Las cifras deprimen a quienes abogan por un mejor balance entre hombres y mujeres en los directorios de las empresas. De las 1.000 empresas más importantes del mundo, 49% tiene solo a una mujer, en el mejor de los casos, o a ninguna, en el peor, en los directorios. ¿Cómo hacen los defensores de la equidad de género para sentirse estimulados a seguir luchando cuando, a pesar de instalar la discusión, se ha hecho tan poco para saldarla? 
El “techo de cristal”, un término creado por el periodismo desde las páginas del Wall Street Journal para designar una “barrera invisible” en la carrera laboral de las mujeres que limitaba su promoción a tareas de más responsabilidad, se ha hecho más resistente que nunca. Al no existir leyes o dispositivos sociales establecidos que impongan limitación alguna es difícil entender por qué todavía son tan pocas las mujeres en puestos directivos. 
Sin embargo, según Joanna Barsh, Sandra Nudelman y Lareina Yee, profesionales de McKinsey y autoras del reporte “Lessons from the leading edge of gender diversity” estamos más cerca de hacer añicos el vidrio que impide el progreso. Entrevistaron a 22 directores de empresas y a un sinnúmero de profesionales mujeres, tanto en sus primeros años de carrera como aquellas más maduras. Obtuvieron interesantes conclusiones sobre el espacio que tiene la diversidad de género en la cabeza de los jefes, la importancia de la cultura corporativa a la hora de promover el cambio y el valor de contar, especialmente en grandes empresas, con un buen sistema de reclutamiento que sea, por sobre todas las cosas, justo. 
Los resultados se pueden organizar en cuatro categorías: la percepción de los CEO, el valor de la cultura corporativa, el rol de Recursos Humanos y la importancia de cultivar relaciones interpersonales.

La diversidad, una cuestión personal
Ser no es lo mismo que parecer. La mayoría de los directores de empresas se pasan el día hablando, y a veces hasta gritando, que están trabajando a favor de la equidad de género en sus directorios. Aunque la realidad muchas veces se interpone en la rápida aplicación de políticas, se percibe cierto aire de renovación: para ellos ha dejado de ser una cuestión financiera para convertirse en una cuestión de índole emocional. 
En las entrevistas realizadas por el equipo de McKinsey, por ejemplo, casi todos rememoraron historias de su infancia relativas a las mujeres y su importancia y mencionaron que la equidad es parte importante de su sistema de valores. Para decirlo en resumidas líneas: creen que hay un beneficio al negocio si se aplican programas que vayan en contra de la discriminación y ayuden al talento a desarrollarse de la mejor manera posible. Sobran las anécdotas de cómo se logra en la vida empresarial pero faltan resultados. 
Es que, en definitiva, se necesita más que las ganas del jefe y su aliento personal para lograr una transformación radical en las empresas. Desde las gerencias medias hasta el equipo de Recursos Humanos se debe lograr un compromiso para que esto suceda. El esfuerzo debe comenzar en la punta para luego derramarse, como la yema del huevo, por el resto de la organización. Para eso, es importante que los líderes establezcan sus expectativas claramente e insten a su equipo a pensar en proyectos más inclusivos, tal vez recontando estas historias personales que, parece, han calado tan hondo en sus vidas particulares.

Desafíos de la cultura corporativa
No vale generalizar. No todas las empresas son iguales. Aunque los números en abstracto parecen susurrar que todavía falta mucho para lograr la panacea que es ley – “igual trabajo, igual remuneración”– hay algunas organizaciones que tienen una larga relación con los derechos de las mujeres en el trabajo.
Contratar, como la compañía de seguros Aetna, a su primera empleada mujer en 1926 deja rastros imborrables en la cultura corporativa que ayudaron, luego, a que la flexibilidad de contratación sea mayor mucho antes que la del resto de las empresas del sector. De alguna manera, esa primera mujer creó el camino para las que vinieron después y posibilitó mayor amplitud mental puertas adentro. 
Esto es cierto para toda clase de diversidad en el trabajo, no solamente la que refiere a las mujeres. La clave, dijeron los CEO entrevistados, es crear un ambiente de trabajo antropocéntrico: es decir, centrado en el hombre, y en su naturaleza flexible y empática. Es la única manera, dicen, de posibilitar el crecimiento profesional para todas las minorías. 
Siguiendo esta línea de pensamiento resulta lógico entender por qué algunos programas no sirven. Proveen, al principio, esa chispa indispensable pero el entusiasmo puede perderse. Se necesitan crear hábitos, desde la punta a la base, que inspiren a los empleados a querer dar lo mejor de sí mismos todos los días.
Pero conseguir esto no es tarea fácil. Se habla de una transformación de muchas capas de la organización y es imposible que los líderes mantengan la cabeza fría, los pensamientos en la dirección correcta, durante el proyecto de transformación. La clave, como siempre cuando se habla de empleados y cultura corporativa, la tiene Recursos Humanos. 
Existen tres áreas en las que RR.HH. puede realmente brillar en lo que diversidad se refiere: desarrollar talento, planear sucesiones dentro de la empresa y medir los resultados para reforzar el progreso ya hecho. 
La marca detrás de la conocida sopa retratada por Warhol, Campbells trata de meter mano en estas tres cuestiones implementando un programa de formación para las mujeres de mayor talento. Ayuda que la CEO de la empresa sea una mujer, Denise Morrison, que ha puesto bajo su ala a sus mejores profesionales y se ha tomado el trabajo y el tiempo de ayudarlas a alcanzar altas metas profesionales. 
Identificar talento femenino dentro de la compañía resulta crucial porque permite a los equipos especializados en Recursos Humanos planear el mejor camino para hacer añicos el techo de cristal. Cada persona es un mundo y, por lo tanto, su camino al éxito tiene que estar hecho a medida. 
De poco vale que las empresas se den una palmadita en la espalda: aunque hoy existen muchos programas y prácticas para mejorar la vida de las mujeres puertas adentro de las empresas muchas veces resulta imposible lograr avances significativos. No se trata de llenar “cuotas” impuestas desde casas matrices sino de articular esfuerzos para lograr lo mejor para las empleadas mujeres pero también para el negocio. 
De alguna manera, si se abre un espacio dentro de la compañía y no hay mujeres allí para llenarlo, alguien dentro de la organización debe comenzar a hacerse las preguntas adecuadas. Conviene moverse ahora e identificar a mujeres con potencial, crear oportunidades para ellas y medir los resultados una vez que lleguen a puestos gerenciales. Las cifras ayudarán a derribar el estereotipo de que las mujeres no sirven para los negocios.

Relaciones interpersonales
Como Morrison en Campbells, que supo orientar a sus mejores talentos hacia puestos de mayor responsabilidad dentro de la compañía, resulta fundamental que los jefes estimulen relaciones más estrechas entre los líderes de hoy y los del mañana. 
No es algo menor. Muchas mujeres han actuado como modelos a seguir; demostrando, con su propia historia, que se puede. Además, saben hacer las preguntas adecuadas sobre políticas y planeamiento de sucesiones internas. Después de todo, el diálogo entre los directores y la gerencia es fundamental porque ayuda a entender qué se está haciendo para aumentar la diversidad y qué falta. 
¿El problema? Las 1.000 compañías más importantes necesitan a más mujeres en sus directorios. Solo cuando se llegue a la cuota de tres mujeres por cada empresa valdrá la pena el esfuerzo del diálogo. 
En definitiva, las mujeres que dirigen empresas son siempre una ventaja comparativa. Por eso se vuelve necesario darle prioridad a la búsqueda de talento y a su posicionamiento en roles clave dentro de la organización. La revolución femenina viene, lo quieran o no: quienes lo entiendan primero se verán beneficiados de cara al futuro.

Los interrogantes correctos

El directorio también debe preguntar sobre tecnología

El interés por la tecnología va en aumento y las empresas son cada vez más digitales. Por lo tanto, los miembros del directorio deben involucrarse en el tema y saber qué preguntas hacer cuando discuten la estrategia informática con los gerentes.

Algunas organizaciones ya están capacitando a los miembros del directorio para fortalecer la gobernanza en tecnología. La idea es que el directorio ayude a la gerencia haciendo las preguntas necesarias sobre tecnología. Claro que en un momento en que lo digital transforma todos los negocios no siempre es fácil saber cuáles son las preguntas correctas. 
La particular situación de cada empresa decidirá, claro, el foco de la discusión y las preguntas especiales a formular. Pero, según el criterio de Paul Willmott, miembro director de la oficina londinense de McKinsey, cualquiera sea el sector, un director de cualquier empresa se beneficiará si toma las siguientes nueve preguntas como punto de partida para una fructífera conversación.

1. ¿De qué forma cambiará IT la base de la competencia en nuestro negocio?
La tecnología presenta hoy un escenario donde hay negocios atacados y negocios atacantes. Por ejemplo, el negocio de la banca tradicional está siendo atacado hoy por productos como Free Mobile, que permite a los comerciantes aceptar pagos directos online poniendo en peligro las soluciones tradicionales de pagos. 
Para las empresas bien instaladas en muchos sectores, la tecnología se está convirtiendo en una escalada armamentista. Las empresas se desviven por incorporar tecnologías nuevas para reinventar la experiencia de sus clientes y captar market share.

Ante esta situación las preguntas a hacer son:
• ¿Quiénes son nuestros nuevos competidores?
• ¿De qué forma nos ayuda la tecnología a ganarle a nuestros competidores nuevos y tradicionales?
• ¿Cómo podemos usar la tecnología para entrar e mercados nuevos?
2. ¿Qué hace falta para superar las expectativas de nuestros clientes en un mundo digital?
Los consumidores han sido acostumbrados por líderes en e-commerce como Amazon y Apple a esperar una experiencia ultraconveniente y personalizada en tiempo real. Los atacantes en muchos sectores se están diferenciando de los tradicionales mediante conveniencia y servicio. La empresa Wonga de finanzas digitales, por ejemplo, cierra un préstamo en 15 minutos. 
En consecuencia, crecen las expectativas de los clientes. Solamente satisfacer esas expectativas puede ser un gran esfuerzo para las organizaciones que no nacieron digitales. La barra subió demasiado para encantar a los clientes en el mundo digital. Lograrlo puede requerir enormes inversiones en tecnología.

Preguntas para hacer:
• ¿Cómo se compara la experiencia de nuestros clientes con la de los líderes en otros sectores?
• ¿Qué van a esperar nuestros clientes en el futuro y qué va a hacer falta para deleitarlos?
• ¿Tenemos planes para satisfacer o exceder esas expectativas?

3. ¿Nuestros planes de negocios reflejan todo el potencial de la tecnología para mejorar nuestro desempeño?
Los gastos en tecnología pueden ser altos, pero son relativamente pequeños si se los compara con su potencial para mejorar el desempeño operativo del negocio. La tecnología puede mejorar el desempeño del negocio aumentando ingresos (por ejemplo, usando big data para venta cruzada en canales digitales), reduciendo costos (automatizando procesos) y bajando los costos del riesgo (usando datos de medios sociales para mejorar los cálculos del riesgo). También puede tener un impacto negativo en el desempeño (reduciendo márgenes por mayor transparencia en precios).

Preguntas para hacer:
• ¿Se han cuantificado las oportunidades y peligros que presenta IT?
• ¿Nuestros planes actuales captan en su totalidad la oportunidad y neutralizan el peligro?
• ¿Cuál es el horizonte de tiempo de esos planes? y ¿se han incorporado en las proyecciones financieras para el negocio e IT?

4. ¿Nuestra cartera de inversiones tecnológicas está en línea con las oportunidades y peligros?
La cartera debería reflejar con claridad las oportunidades y peligros en juego. Los ejecutivos deben evitar la tentación de reutilizar las asignaciones del presupuesto del año anterior sin antes hacer una cuidadosa revisión. Las empresas deberían sopesar las oportunidades de ganancia y pérdida de corto plazo, plataformas de inversión de mediano plazo y apuestas de largo plazo.

Preguntas para hacer:
• ¿Nuestra cartera de inversiones en IT equilibra bien las necesidades de corto y largo plazo?
• ¿Tenemos procesos eficaces de aseguramiento de valor para mitigar el riesgo de ejecución?

5. ¿Cómo va a mejorar IT nuestra agilidad operativa y estratégica?
IT tiene un efecto importante sobre la agilidad operativa del negocio y también en la agilidad estratégica. Las empresas líderes usan IT continuamente para mejorar su agilidad comercial. Y la agilidad comercial está respaldada por la agilidad de la función misma de IT, o sea su habilidad para diseñar e implementar cambios a los sistemas rápidamente, a bajo costo y con poco riesgo.

Preguntas para hacer:
• Cómo se compara nuestra agilidad en IT frente a la de nuestros competidores?
• ¿De qué manera nuestros planes de IT aumentan la agilidad de nuestro negocio?

6. ¿Tenemos las capacidades necesarias para entregar valor a partir de IT?
La tecnología por sí sola no entrega valor. El valor se obtiene combinando IT con una clara estrategia, con la tecnología adecuada, con datos de alta calidad, con habilidades adecuadas y procesos simples. Cualquier eslabón débil en esta cadena llevará a una pobre entrega de IT. 
Las organizaciones líderes evalúan activamente sus capacidades en estas dimensiones y se ocupan de sus puntos débiles. En muchos sectores, la escasez de talento entendido en IT está creando cuellos de botella. La mayoría de los ejecutivos puede, con la adecuada capacitación, aprender a manejar valor con IT. Pero la creación de capacidad debe comenzar en la cima.
Preguntas para hacer:
• ¿Tenemos las capacidades necesarias para extraer todo el valor de nuestros actuales sistemas de IT?
• ¿Cuáles son los eslabones más débiles en nuestras capacidades?
• ¿Tenemos ejecutivos entendidos en IT?
• ¿Cuál es nuestro plan para mejorar capacidades?

7. ¿Quién es responsable de IT y cómo hacemos para que responda?
En la mayoría de las organizaciones la responsabilidad en IT no siempre está bien definida. Hay funciones en la sombra, como los desarrolladores contratados en el departamento de Marketing para crear aplicaciones de medios sociales. Esos a veces están fuera del alcance de la función central de IT. Y si se crean cargos como director ejecutivo de datos o director ejecutivo digital se oscurece todavía más el panorama. Además, IT suele ser difícil de medir. 
Las organizaciones líderes definen un claro modelo operativo de IT que determina exactamente quién es responsable de actividades como desarrollar aplicaciones, manejar datos o implementar soluciones en los procesos de negocios.
Preguntas para hacer:
• ¿Cuál es nuestro modelo operativo para IT? y ¿está alineado con nuestras prioridades de negocios?
• ¿Quién es responsable de generar valor con IT?

8. ¿Estamos cómodos con nuestro nivel de riesgo IT?
La ciberseguridad es un problema importante y grande de IT. La seguridad de todas las grandes empresas ha sido violada y los ejecutivos no entienden bien los riesgos. Pero los ciber ataques son solo una categoría del riesgo en IT. Una falla en un pequeño componente de software puede costar a la compañía mucho dinero en compensación a los clientes. 
Las empresas necesitan un amplio sistema para manejar el riesgo tecnológico, que evalúe toda la gama de riesgos y ataque las causas, que pueden ser tecnología redundante, políticas equivocadas, procesos deficientes o insuficiente vigilancia.

Preguntas para hacer:
• ¿Comprendemos plenamente los riesgos que corremos?
• ¿Cómo medimos nuestro nivel de riesgo? 
• ¿Cómo hacemos para reducir nuestro riesgo tecnológico en forma permanente?
• ¿Quién es responsable de vigilar el nivel de riesgo tecnológico?

9. ¿Estamos aprovechando al máximo la tecnología?
IT se ha metido en la mente de los analistas, clientes, reguladores y accionistas. El interés por la tecnología aumentará a medida que las empresas vayan siendo más digitales. En muchos negocios, el costado digital se va a convertir en el canal predominante de ventas.

Preguntas para hacer:
• ¿Cuáles son los mensajes clave que deberíamos comunicar?
• ¿Cómo, cuándo y a quién deberían ser comunicados?

Ver oportunidades ignoradas

Los directorios, además involucrados en marketing

Ante un mundo donde la influencia y el poder del consumidor se sienten con tanta fuerza en los medios sociales y en la Web móvil, la organización en su totalidad está asumiendo más responsabilidad en lo referente a lograr una relación de compromiso mutuo con los clientes. Algunas empresas ya están extendiendo al directorio esta forma de pensar.

Esto quiere decir que toda la organización, directorio incluido, asume compromisos sobre las comunicaciones de marketing. 
Los investigadores Jean-Baptiste Coumau, Ben Fletcher y Tom French realizaron para la consultora McKinsey una investigación de casos de algunas organizaciones donde se implementa esta postura y reflexionan sobre los beneficios posibles de involucrar al directorio en la evolución del marketing.
Un primer caso. El CEO de una compañía asiática de servicios tecnológicos decidió llevar a los miembros de su comisión directiva a Estados Unidos y Europa para visitar innovadores y empresas del mismo ramo. Lo que pretendía era insuflarles un sentido de urgencia sobre la necesidad de introducir cambios en las metas de crecimiento de la compañía y encender el entusiasmo por lograr mayor eficiencia. 
¿Lo logró? Claro que sí. Las visitas crearon un entusiasmo por diversificar no solo la cantidad de canales que usaban para interactuar con los clientes sino también los puntos de contacto donde se lograría un compromiso más profundo. Ese cambio en el espíritu del directorio ayudó a superar la oposición interna y la compañía se embarcó en un programa doble de reestructurar sus canales y comprar o asociarse con proveedores externos cuyos servicios podían ayudar a enriquecer sus ofertas en varios puntos del ciclo de vida del cliente.
Hasta ahora, los resultados han sido notables: la satisfacción del cliente aumentó 20%, la participación en el mercado casi 10% y la rentabilidad aumentó proporcionalmente. Mientras tanto, la compañía siguió enviando a sus directores en viajes de descubrimiento a diferentes países con intención de sacudirles su manera de pensar e invitarlos a ver oportunidades antes ignoradas. 
Este recurso de hacer viajar a los directores a estudiar otras realidades puede dar excelentes resultados, en gran medida por la diversidad de experiencias y perspectivas que un directorio bien elegido puede aportar.

Otra relación con los clientes
Otro caso. Cuando una gran empresa de distribución llegó a la conclusión de que necesitaba cambiar la forma de relacionarse con sus clientes, incluyó al directorio en el proceso de resolución de problemas. La compañía armó parejas formadas cada una por un director y un gerente senior con habilidades complementarias y los envió a diferentes lugares donde visitaron empresas y clientes antes de volver a reunirse todos. Las experiencias colectivas dejaron un profundo conocimiento sobre las necesidades de los clientes y la proposición de valor que la empresa estaba (o no) ofreciendo. Todo eso, con enormes implicancias para el método a aplicar en ventas y distribución. 
Los cambios producidos en el mundo del marketing llevan a la agenda del directorio temas que antes no tenían cabida en ese ámbito. Un ejemplo es el manejo de la marca corporativa, que hasta ahora se trataba únicamente en los departamentos de Marketing y Relaciones Públicas. Sin embargo, con los medios sociales, el video viral y las amenazas a la reputación planteadas por los ciudadanos blogueros, el CEO de un fabricante estadounidense puso en la agenda del directorio el tema de los acontecimientos que afectan a la marca. Se generó una buena discusión sobre cómo hacer frente a los peligros y la conversación fue mucho más allá del marketing para tratar la estrategia general de la compañía.

Tres consejos
En primer lugar, sería una buena idea fijar un día que podría llamarse “día de compromiso con el cliente” para que todos los directores se pongan al día con los cambios en el entorno, sus consecuencias y la posición de la empresa frente sus clientes.
Luego, es importante no perder de vista la composición del directorio dado que la naturaleza del marketing cambia con tanta velocidad. Es bueno incluir gente con experiencia en el sector público o habilidades para campañas políticas ya que pueden aportar consejos valiosos a la compañía cada día más expuesta. Finalmente, es importante que la participación del directorio en estos temas sea de naturaleza estratégica y mantenga la mira puesta en temas de gobernanza y no en el manejo cotidiano de las actividades de marketing.

El poder para interactuar correctamente

Hay que tomar en serio las redes sociales

A medida que aumenta la penetración de la herramienta, las estrategias de marketing de las compañías en la Web 2.0 ya no puede tratarse como un experimento. Pero moldear la decisión de compra de las diferentes audiencias no es nada fácil. ¿Cómo lograrlo?

La importancia de las redes sociales ha crecido tanto, puertas adentro y fuera de las empresas, que son pocos quienes ignoran el concepto detrás de esas palabras. Saben que el verdadero poder de las redes sociales se relaciona con su supervivencia: es allí donde se puede amplificar el famoso “boca a boca” que puede ayudar o demoler las ventas. Como dicen los estadounidenses: make or break; hacer o deshacer la reputación. Después de todo, solo una de las estrellas de la galaxia social, Facebook, tiene más de 800 millones de usuarios, casi tantos como los habitantes de algunas súper economías. Las potencialidades son enormes. 
Tal vez por eso es que en los últimos años social media ha explotado y se ha convertido en una prioridad estudiarlo y explotarlo. El espacio que ocupa en las reuniones de directorio, los presupuestos que se le dedican y la importancia que entienden los ejecutivos que tiene la han convertido en un tema caliente. Sorprende, entonces, que los ejecutivos sean todavía bastante ignorantes respecto a los retornos. Invierten en publicidad en redes sociales y abren páginas y feeds de Twitter pero no entienden bien, necesariamente, cómo utilizar todo el poder de las redes sociales para interactuar correctamente con los usuarios y así expandir las ventas y aumentar la reputación y la lealtad de la marca. 
¿Por qué sigue siendo para los ejecutivos tan difícil adentrarse en la complejidad de la herramienta? ¿Por qué muchas grandes empresas todavía no entienden de qué se trata? Según un estudio de la consultora McKinsey puede deberse a dos razones.
La primera tiene que ver con la naturaleza abstracta de las redes sociales. Es decir, todos saben que los usuarios-consumidores se conectan todos los días y tienen conversaciones que tocan, tangencial o totalmente, a las marcas y sus productos. Muchas veces piden consejos, utilizan su experiencia para guiar a otros usuarios y discuten la calidad de aquello que llega al mercado. Sin embargo resulta difícil –por no decir imposible– entender cómo influir esa conversación. No es tan fácil como suena; charlar con los consumidores: significa tener una estrategia social a través de diferentes plataformas, comunidades y momentos. 
La segunda está más relacionada con el aspecto financiero. ¿Cómo medir la efectividad de las redes sociales en el negocio? Después de todo la reputación es un intangible y, por lo tanto, difícil de medir. Las redes sociales se meten de lleno en la reputación de las marcas y sigue siendo complejo, para los profesionales de marketing y comunicación, convencer de que tener presencia en la Web 2.0 no es importante sino fundamental porque les da la oportunidad de maniobrar la conversación hacia dónde es más conveniente. Al contar con pocas herramientas de medición, las inversiones en el área tienden a ser conservadoras. 
Es hora, por lo tanto, de ahuyentar los fantasmas que muchos ejecutivos alimentan sobre el tema. Principalmente, descubrir para qué sirve la herramienta para después poder guiar al consumidor hacia la compra. Entender cómo, cuándo y dónde las redes sociales son más influyentes puede ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades y crear estrategias que impacten positivamente en el negocio. 
En definitiva, los ejecutivos deben dejar de hacerse los tontos, de enterrar la cabeza como el proverbial avestruz en la arena. Por mucho que sepan comunicadores y marketineros, las redes sociales impactan en todas las áreas y, por lo tanto, es responsabilidad del CEO y los gerentes principales aprender y evolucionar.

¿Cómo funciona? 
Según Roxane Divol, David Edelman y Hugo Sarrazin, autores del paper “Desmitificando a las redes sociales” de la consultora McKinsey, son cuatro las funciones principales de las redes sociales: monitorear, responder, amplificar y guiar el comportamiento del usuario-consumidor. Conviene analizar cada uno de estos puntos en particular.
Monitorear. Es importante contar con un equipo centralizado que entienda todos los datos recolectados por las empresas de medición de redes sociales. La marca Gatorade del gigante PepsiCo, por ejemplo, creó una especie de “sala de guerra” para alcanzar su objetivo de convertirse en “la marca más participativa del mundo”. Lo que hacen es monitorear desde sus oficinas centrales en Chicago cómo la marca es percibida en redes sociales en tiempo real. 
Todos los días el “feedback” que reciben de los usuarios-consumidores es bajado a una estrategia concreta para los productos y servicios que ofrece la compañía. De alguna manera, las redes sociales entierran el concepto de pasividad del consumidor y aquí su opinión realmente importa. La página web de la marca, por ejemplo, cambió luego de recibir comentarios negativos en Twitter y Facebook. ¿El resultado? Desde que se creó la “sala de guerra” su reputación online ha mejorado: las interacciones han aumentado y la viralización de sus campañas se duplicó. 
Lo de Gatorade no es nada asombroso. Debería ser la estrategia por default de todas las compañías. De nada sirve tener una presencia online si no se utilizan los datos para beneficio del área de marketing, comunicación, publicidad y diseño. Un buen equipo, dinámico, es clave porque debe reportar estos datos rápidamente.

Responder. Aunque fundamental, el monitoreo debe ser solo la base de la estrategia en redes sociales. Lo importante es crear un equipo que sepa responder a tiempo y así influir en las conversaciones que se llevan adelante respecto al producto en la Web 2.0. Se trata, básicamente, del famoso “engagement”. 
Lamentablemente en vez de ser una estrategia para explotar las ventas o proveer un buen servicio al cliente, las respuestas de los community managers hoy por hoy están abocadas a prevenir grandes crisis.
El de McDonalds en Estados Unidos es un ejemplo paradigmático: durante un fin de semana –los días en los que las cuentas de marcas permanecen más inactivas– comenzó a viralizarse una foto que aducía que McDonalds comenzaría a cobrarle a sus consumidores de raza negra un impuesto especial. Los usuarios-consumidores se enojaron tanto que las acciones de McDonalds en la bolsa se desplomaron. La rápida respuesta de su equipo de redes sociales, sin embargo, fue clave y lograron, a través de una efectiva campaña anti-crisis, que el rumor desapareciese y las acciones repuntasen nuevamente. 
Esta anécdota sirve para ilustrar la importancia de establecer un rol activo en comunidades online para, luego, poder utilizarlo en momentos de crisis. Otra vez, contar con un buen equipo, de rápidos reflejos, hace la diferencia.

Nuevos contenidos
Amplificar. La mayoría de los días son días tranquilos para los community managers. Es aquí dónde debe reforzarse la estrategia y utilizar los poderes sociales de la Web 2.0 para motivar y aumentar el famoso “engagement”. 
No se trata, sin embargo, de subir un comercial al canal oficial de YouTube de la compañía sino invitar al usuario-consumidor a la experiencia e influenciarlo positivamente para que quiera continuar la conversación sobre la marca o los productos. La clave es crear y compartir nuevos contenidos que sean inherentemente interesantes y que se puedan compartir online. Es importante esto último: cada vez que un usuario decide compartir, se suma un punto en la guerra por una mejor reputación y, por lo tanto, por mejores ventas. Así funciona el “boca a boca” online, compartiendo contenido interesante. 
Aunque Starbucks haya tenido problemas en su cuenta nacional, la de la marca en Estados Unidos fue más inteligente. Inició una campaña en la que los usuarios debían sacar fotos de seis posters en diferentes puntos de la ciudad: el primero que los twittease recibiría una tarjeta con US$ 20 de regalo. Así la compañía obligaba a los usuarios-consumidores a salir del sillón y a interactuar con la marca en la vida real por pocos dólares.

Guiar el comportamiento del usuario
Solo con una estrategia clara, como la de Starbucks o Gatorade, se puede guiar el comportamiento del usuario y crear cambios en la relación con la marca. Old Spice, una marca de productos de higiene para hombres, creó personajes de ficción para que interactuasen con los usuarios online. La campaña fue tan exitosa que seis meses después los videos habían cosechado 19 millones de visitas y las ventas de productos aumentado 27%. Una relación clara entre una buena estrategia, diferente, divertida, y resultados concretos para el negocio. 
Estas clasificaciones sirven para entender cómo funciona el proceso pero los casos de éxito son más efectivos a la hora de evangelizar puertas adentro y convencer a los ejecutivos de la importancia de las redes sociales. Conviene que lo entiendan rápido: 38% de las compañías encuestadas por McKinsey ya utilizan a las redes sociales como herramienta principal para comunicarse con sus consumidores y ese número podría aumentar a 47% en solo cuatro años. 
Un buen ejemplo de cómo se crea el famoso “buzz” –ruido de una marca en Internet– lo provee Ford. Cuando llegó el momento de lanzar su modelo Fiesta, un compacto, comenzó con una campaña global llamada “Movimiento Fiesta”. Le dieron a las 100 personalidades más relevantes en las redes sociales un modelo de auto para que lo prueben y proveyeron misiones para que sean documentadas en sus plataformas sociales. La campaña generó 6,5 millones de visitas en YouTube y la empresa logró que los seguidores de las ciber-celebridades se interesas en por el nuevo modelo. Cuando salió a la venta se vendieron 10.000 vehículos en los primeros seis días solamente. 
¿Otro caso de éxito? PepsiCo aparece dos veces en el articulo por algo: lograron escuchar a los consumidores de la gaseosa de lima-limón Mountain Dew y, gracias a al feedback de su campaña DEWmocracy, crearon algunas variedades que resultaron altamente populares logrando vender 36 millones de cajas de la bebida. 
Aunque crear estas campañas parezca fácil, son realmente pocas las compañías que logran traspasar las barreras de la virtualidad al mundo físico, el de los productos y las ventas. ¿No es ese el objetivo final del marketing, lograr tocar a los consumidores con información relevante para que cambien su decisión de compra; crear en ellos una necesidad que no sabían que existía? 
Las redes sociales son especialmente efectivas porque pueden relacionarse con el consumidor antes, durante y después del momento de la compra. Dependiendo del core business de la compañía se deberá hacer más hincapié en una parte del proceso que en otra. Identificar debilidades y fortalezas es responsabilidad del equipo de marketing que deberá trazar la estrategia y contratar a la gente adecuada para llevarla a cabo y luego medir sus efectos en el negocio.

Dejar de percibirlo como un experimento
De vuelta: las potencialidades de las redes sociales son tan grandes que los ejecutivos deben perderle el miedo y comenzar a invertir más de 1% de sus presupuestos en el asunto. Pero para eso es necesario saltar un par de obstáculos. El más importante es la imposibilidad de medir la eficiencia de la herramienta en términos de retorno. De lograrlo, los presupuestos podrían crecer rápidamente a 5% anual. 
Por ahora impera tratar a las redes sociales como un experimento. Para salir de esta situación es necesario que las empresas se valgan de los datos que recolectan en sus cuentas y utilicen la tecnología a su favor, de diferentes maneras. Pero, por sobre todo, los ejecutivos más importantes deben entender el valor de la herramienta, de invertir en intangibles, y tomar la iniciativa ampliando los presupuestos de marketing. 
Deben ponerse la organización de estas nuevas áreas en sus espaldas porque se requiere de un liderazgo que excede los departamentos individuales y que atraviesa, en definitiva, a todo el negocio. Asignar nuevos roles, reclutar nuevo talento, proveer financiación… son todos esfuerzos horizontales que necesitan una cabeza fría al mando. 
Si es cierto que la única constante en los negocios es el cambio, la capacidad adaptativa de un buen CEO es fundamental. La percepción de que no hay herramientas de medición y el miedo sobre un retorno que no llega solo sirve para retrasar la revolución social que ya ha comenzado en las empresas más innovadoras.

Un concepto más amplio

Salto transformador en la cultura verde

Cada vez son más los empresarios y ambientalistas que advierten que el cambio que se logra con soluciones incrementales no es suficiente para hacer frente a los serios problemas ambientales: toxinas en el suelo, agua y aire; cambio climático y dependencia de los combustibles fósiles. Piden una transformación radical al concebir productos químicos, autos y campos.

Fisk Johnson, miembro de la quinta generación al frente de S.C. Johnson & Son Inc. –fabricantes de Raid, Blem, Lysoform, Off, Ceramicol y muchas marcas más– insta a sus colegas en cuanta oportunidad tiene de hablar en público, a salirse del camino incremental. “Necesitamos progreso disruptivo: eliminamos un poquito de desechos por aquí, reducimos un poquito de energía por allá. ¿Pero estamos logrando un verdadero progreso frente al problema de la escasez de recursos? Claro que no. Aunque todas las empresas de la tierra imitaran las prácticas de las mejores compañías, tampoco sería suficiente”, sostiene Johnson. 
Johnson, con título de ingeniero, consiguió para su empresa el Premio Presidencial a la Química Verde con un proceso llamado Greenlist desarrollado para identificar y evaluar la huella ambiental de sus productos y procesos. Los ingenieros y diseñadores de la compañía usan ese proceso para analizar cómo quedan los productos luego de eliminarles ingredientes peligrosos. 
Lo que hace falta es un cambio transformador que permita grandes saltos en política, procedimientos y formas de hacer negocios. El tipo de cambio que hace falta para dejar de generar decisiones que son ambientalmente correctas pero devastadoras para los productos y las ganancias y pasar a decisiones que generan valor sin dañar el medio ambiente. Para avanzar en varios frentes ambientales decisivos hace falta un pensamiento totalmente nuevo en el basamento de la empresa y un nuevo diseño ecológico para muchos productos. 
Pero es posible que este cambio profundo en la forma de conducir las empresas y de cuidar el ambiente ya esté desarrollándose. Ya se han publicado innumerables libros que presentan soluciones visionarias. En su conjunto auguran un reseteado total de la industria para solucionar los más angustiantes problemas ambientales.

Química verde
Suponemos que debería ser una práctica común que las empresas analicen sus productos y procesos para determinar sus posibilidades de dañar el ambiente o la salud humana. Sin embargo, solo en las últimas décadas comenzaron muchas compañías a pensar en estas cosas. 
En la mayoría de los casos, los materiales y los químicos han sido juzgados solamente por su costo y su desempeño, tanto en los procesos de manufactura como en el producto o servicio terminado. Esto generó una cantidad de problemas ambientales y de salud: plomo en las pinturas, asbestos en casas y escuelas y bisphenol A en mamaderas y botellas de agua. 
“De los 30.000 productos químicos que están actualmente en uso comercial, solo se monitorea el impacto de 4%”, escribe Elizabeth Grossman en su libro , Chasing Molecules: Poisonous Products, Human Health, and the Promise of Green Chemistry. 
Tampoco se pensó nunca si esos químicos podrían acumularse en la sangre y los tejidos del cuerpo humano, algo que ahora se descubre en muchos casos. En su libro, Grossman hace un detallado relato del uso y efectos de los químicos tal como los encontramos comúnmente: en forma de polución que se ha expandido a una amplia variedad de lugares. 
“Si una persona hace un PHD en química y luego va a ganarse la vida creando nuevos productos, no es posible que nadie le exija que asista a una clase en toxicología o ciencia ambiental”, afirma Grossman. Aunque los científicos siguen documentando los muchos efectos adversos de químicos comunes, la American Chemical Society, que es la entidad que acredita los programas académicos en química, no exige que los químicos tengan instrucción sobre los efectos ambientales y de salud de esos productos. 
El movimiento de la química verde se propone cambiar esto. Según relata Grossman, la química verde comenzó cuando John Warner, un químico de Polaroid, se interesó en los posibles peligros de contaminantes químicos luego de que su segundo hijo naciera con un fatal defecto físico. Se dio cuenta entonces de que había sintetizado más de 2.500 químicos sin nunca haber tomado una clase en toxicología. Dijo entonces: “hemos sido como monos tipeando Shakespeare”. 
Con un colega de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos, Paul Anastas, Warner se fijó una misión: los químicos deberían ser seguros cuando se diseñan; no habría que esperar hasta que estén en productos y en basureros para descubrir sus peligros. Fundó el primer programa doctoral del país en química verde en la Universidad de Massachusetts.
Muchos químicos –como selladores, impermeabilizantes y otros– persisten en la naturaleza aunque se haya acabado su utilidad. Una de las metas de la química verde es crear moléculas que se rompan con facilidad y luego se recombinen, como ocurre con la mayoría de las moléculas en la naturaleza. Dicho de otra forma, la química verde busca crear moléculas que no duren más de lo que dura el uso previsto del producto. 
En la búsqueda de una mejor alternativa, científicos y empresarios miran ahora hacia la naturaleza con un concepto llamado bioimitación (Biomimicry, en inglés). La bioimitación fue introducida al público general en un libro publicado en 1997 por Janine Benyus. Pero el libro que los empresarios más recuerdan es Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution, escrito por Paul Hawken, Amory Lovins, y L. Hunter Lovins. 
Una de las ideas más relevantes en el libro es simple de enunciar pero muy difícil de ejecutar: hacer las cosas como las hace la naturaleza, en sistemas de círculos cerrados que minimizan o eliminan el desperdicio y la toxicidad. 
La química verde implica cambiar la mentalidad instalada en muchas empresas para que lo que va dentro de los productos no tenga que ser más tarde retirado de lagos y basureros. Implica evitar que químicos potencialmente peligrosos entren en los productos.

Granjas verticales
Otro ejemplo de bioimitación es la granja vertical, donde los cultivos crecen en agua con una mezcla de nutrientes (hidroponia) o en una bruma cargada de nutrientes (aeroponia) en construcciones especiales donde se maximiza la luz del sol. Tal como propone el profesor de la Universidad de Columbia Dickson Despommier, una granja vertical debería comportarse como un ecosistema funcional donde el desperdicio se recicla y el agua usada se recaptura por deshumidificación y se recicla en un sistema de círculo cerrado.
Despommier estima que para el año 2050, 80% de la población global vivirá en ciudades. Pero el cambio climático y la escasez de tierras cultivables podrían significar que cada vez sea más difícil cultivar alimentos suficientes para los habitantes urbanos; los costos financieros y ambientales de trasladar alimentos a grandes distancias ya se hacen sentir. La granja vertical, que podría producir el equivalente de hasta 8 hectáreas de tierra cultivada por piso (los edificios constarían de varios pisos) según el cultivo, podría ser una solución revolucionaria para suministrar alimentos a poblaciones urbanas cada vez más densas.
En su libro The Vertical Farm: Feeding Ourselves and the World in the 21st Century, Despommier enumera las ventajas de cultivar alimentos en edificios citadinos. Las plantas estarían protegidas del clima y de los caprichos del cambio climático. Se reduciría el uso de combustibles fósiles. Los vertidos agrícolas de pesticidas, herbicidas y fertilizantes serían eliminados y la tierra ahora usada para agricultura y otros propósitos podría usarse en forma menos intensiva para permitir que el suelo y los ríos cercanos se recuperen. 
Claro que para convencer a la gente de comprar alimentos cultivados en interiores va a ser necesario cumplir con el paradigma de alimento sano, o sea, productos ricos en color y sabor.

Autos eléctricos, redes inteligentes
En el libro Reinventing the Automobile: Personal Urban Mobility for the 21st Century, William J. Mitchell, Christopher E. Borroni-Bird y Lawrence D. Burns (los dos últimos ejecutivos de General Motors) dicen que el modelo conceptual de automóvil que ya cumplió 120 años ha dejado de ser sostenible. Emisiones, congestión, altos precios del combustible y probable escasez de combustible son todos problemas que causan los autos tal como los concebimos ahora. 
El automóvil, dicen los autores, fue creado en el estilo de una antigua tradición: el caballo y el carruaje. No hay ninguna ley que diga que el motor debe ir en la parte delantera del auto; pero como los caballos empujaban los carros, esa imagen se implantó con fuerza en la mente de los inventores. También calculaban el desempeño de la invención en términos de “caballos de fuerza”. 
Los autores de Reinventing the Automobile defienden un nuevo método de adecuar automóviles a la sociedad: no concebirlo como autos individuales sino como “sistemas personales de movilidad urbana” alimentados con electricidad e hidrógeno y que funcionan como nodos en una red de transporte donde se comunican entre sí inalámbricamente, evitando de esa forma choques y atascos. 
Ellos afirman que esos nuevos vehículos deben tener una apariencia completamente diferente de la de un auto. “Los futuros vehículos deben tener el “look and feel” de un nuevo y deseable tipo de producto”, escriben. “Así como nadie cree que un iPod sea un equipo hogareño estéreo compactado, tampoco nadie debe quedarse con la impresión de que un vehículo eléctrico inteligente tenga necesariamente que ser una cosa ecológica sin atractivo. Para eso proponen diseños totalmente nuevos para los vehículos. Se podría entrar desde el frente, controlar el movimiento con un joystick y deslizar el vehículo hacia el costado para estacionar de la misma forma que se coloca un libro en un estante. 
El éxito del diseño está basado en una nueva red para distribuir la electricidad necesaria para alimentar esos vehículos. “Durante todo el siglo 20, las naciones industrializadas crearon dos tipos de sistemas desconectados de conversión de energía: vehículos alimentados a gasolina y redes electrónicas. Ahora se produce la convergencia de los dos sistemas. Están madurando a la vez y cada uno facilitará el despliegue a gran escala del otro.”
En Smart Power: Climate Change, the Smart Grid, and the Future of Electric Utilities, Peter Fox-Penner defiende un nuevo tipo de red para alimentar autos entre muchos otros. Para explicar el funcionamiento de una red eléctrica, Fox-Penner usa la analogía de un sistema de estanques conectados en la cual todos los estanques deben ser mantenidos al mismo nivel y descensos en el nivel de agua intermitentes e inesperados. En la red, la energía eléctrica es el agua y los controles digitales manejan el sistema que mantiene los “estanques” en equilibrio, evitando interrumpciones en el servicio, o apagones. 
En la mayoría de los países, el sistema eléctrico está sustentado por enormes fuentes centralizadas de generación de energía. Fox-Penner imagina un sistema con muchas fuentes de energía, más pequeñas y con un control descentralizado. Esa nueva red eléctrica podría monitorear más detalladamente la oferta y la demanda y fijar precios flexibles según la cantidad de energía que se esté usando en un momento determinado. Además, los controles digitales permitirían a hogares y empresas producir energía a determinadas horas y consumirla en otros momentos. La red también monitorearía el uso de la energía y ajustaría los precios de manera de reducir la demanda y así limitar las emisiones de dióxido de carbono. Los mayores interrogantes en este escenario son cómo se va a producir este cambio de red, quién hará la inversión necesaria y qué empresas se beneficiarán. Fox-Penner, ingeniero y economista, presenta con claridad las opciones posibles y los obstáculos. “Habrá que crear un paradigma de control descentralizado, reequipar el sistema para contar con suministros de bajo carbono y encontrar un modelo de negocios que promueva más eficiencia”, dice, “todo eso junto definirá el futuro de la energía”.