Con una inversión de $40 millones, la primera empresa de telefonía celular en facturación del país se inspiró en el modelo que supo potenciar Apple y abrió cinco nuevas tiendas en los últimos tres meses. Apuesta a potenciar la experiencia del usuario y brindarle un servicio que, como valor agregado, genere fidelidad y una mejor relación con la marca.
Por Florencia Pulla
Foto: Gabriel Reig
La pantalla del Galaxy S3, el caballito de batalla de Samsung para competir contra el todopedoroso iPhone, cobra vida cuando una turista desliza el dedo y navega entre diferentes aplicaciones. Es una de las tantas que pasean por la calle Florida y que deciden entrar al nuevo centro de atención al cliente de Personal, un espacio amplio y descontracturado que, prometen, viene a revolucionar la experiencia de usuario en Argentina.
Se inspira un poco en la idea de los Apple Stores, aunque no del todo. Hernán Ancilletta, el director comercial de la marca, explica que tomaron diferentes modelos de éxito en el mundo de los brick and mortar stores, los locales de marcas que trascienden su experiencia online para hacer pie en el mundo físico. “Queremos establecer un vínculo con el cliente que perdure más allá de la venta del producto. Hace tres años decidimos encarar el proyecto de cambiar estructuralmente el modelo de atención física. Veíamos que el consumidor tenía necesidades diferentes que no podíamos satisfacer del todo. Creamos un grupo especial que viajó por todo el mundo y se inspiró en puntos de venta de empresas de telecomunicaciones, como nosotros, pero también de retailers y de empresas de hardware de otros países”, explica.
No es del todo justo, por lo tanto, decir que son copias de las primeras tiendas de Apple en Cupertino sino que se hizo un benchmarking con operadores de Inglaterra, Australia y Corea y se miró a retailers de España y Francia. ¿El objetivo? Entender qué quiere hoy un consumidor tecnológico de avanzada. “Se llegó a la conclusión de que el modelo que teníamos de oficinas comerciales no era lo que el consumidor buscaba. Tal vez tenía una buena experiencia online pero no había un correlato físico en los locales. Con la apertura de este centro buscamos cambiar eso”.
En tres meses se abrieron cinco locales: primero en Córdoba y después en Mendoza, Salta y Buenos Aires. De las 65 oficinas comerciales planean migrar al nuevo modelo, para 2013, a 17. Hacer todo esto requirió una inversión importante: fueron $40 millones en 2012 y el año que viene pondrán otros $50 millones. “A lo largo de dos años son casi $100 millones invertidos en intentar cambiar el paradigma de experimentación del cliente”.
Hernán Ancilletta
Foto: Gabriel Reig
Una lógica distinta
No es altruismo lo que mueve a Personal a querer mejorar la experiencia de usuario sino, tal vez, las condiciones particulares del mercado de la telecomunicación móvil. Aunque Ancilletta descarta que esta reacción estratégica esté relacionada con la portabilidad numérica, lo cierto es que la Ley reglamentada en 2010 pone a las empresas de telefonía móvil –Personal pero también Claro y Movistar– en un aprieto: en un mercado donde todo es un commoditie, en donde los precios y los productos se mantienen estables, el diferencial está en los servicios. “Esto es estructural. El driver no fue la portabilidad aunque trae aparejados beneficios sobre ese tema. Si se logra migrar a todas las oficinas y lograr un mejor servicio al cliente, claramente ese será un factor para quedarse y no para cambiarse de compañía. Lo que se pretende hacer invirtiendo en una red mejor –$1.400 millones invertidos en 2012– o con los servicios de valor agregado que se van a lanzar en los próximos meses es armar un paquete completo que contenga al usuario en todas sus necesidades”.
El efecto colateral de estas mejoras en el servicio, dice Ancilletta, es un vínculo más estrecho con el usuario; una fidelidad que trasciende la compra del dispositivo o el pago de un arancel mensual.
En definitiva, ese es el objetivo de la inversión. No vender más –aunque la venta de dispositivos más sofisticados, como los teléfonos inteligentes, aumentó impulsado por este modelo de atención– sino ofrecer un servicio diferencial sin costo para el usuario. “No es solamente un local más grande y más lindo. Es uno que busca que la experiencia de punto de venta sea diferente. Los roles de las personas que atienden cambiaron, el layout del local también. Los colores que usamos, la inducción al circuito para recorrer el local, todas estas cuestiones muestran que hay una configuración diferente del espacio”, dice el director comercial de la marca.
Y así parece. El sector de espera es amplio y con cómodos sillones pero se destacan las islas con teléfonos de diferentes marcas, cargados con aplicaciones y listos para ser probados. Las mesas de atención al cliente son redondas, para promover la cercanía con el representante, y atrás de todo, con un guiño a los Apple Geniuses, hay una sección de configuración en donde los empleados entrenados hacen maravillas con los teléfonos recién salidos de la caja. El segundo piso, de atención a reclamos, está configurado de la misma manera. El techo del viejo edificio de la tienda C&A, oscuro y lleno de luz artificial, se abrió para dejar pasar el sol que alimenta a las plantas que decoran el local. Muy orgánico en la experiencia y en la decoración.
Para su desarrollo se tuvieron en cuenta no solo aspectos físicos que hacen a la disposición de cada oficina sino las expectativas por parte de los clientes al momento de visitar una oficina comercial: minimizar tiempos de espera, eficacia en la resolución de gestiones, cordialidad y predisposición por parte del personal, disponibilidad y posibilidad de prueba de equipos y espacios pensados para brindar mayor comodidad durante la atención.
“El concepto que guió todo esto fue acercarle al cliente lo que estaba experimentando virtualmente y le faltaba en las tiendas físicas. Había que unirlas. Se buscó así profundizar el vínculo, aumentar la fidelidad hacia la compañía y brindar un paradigma nuevo de atención”, aclara Ancilletta.
Educar al empleado y al cliente
Irremediablemente, si la experiencia es distinta, el personal deberá serlo también. No se trata, en este caso, de vendedores todoterreno sino de profesionales especializados en diferentes aspectos de teléfonos de distintas marcas. Son más de 40 las terminales que se ofrecen en la oficina comercial de Florida y eso requiere capacitar a antiguos empleados con potencial y salir al mercado a buscar nuevos talentos.
“Tomamos gente destacada del modelo anterior que tuviesen roles marcados dentro de la organización. De alguna manera, fuimos a buscar a los especialistas. Tuvieron un proceso de entrenamiento y, para los lugares vacantes, salimos a buscar talento al mercado. También promovimos internamente buscando en nuestros call centers. Nos dimos cuenta, por búsqueda interna, que en algunos centros había siempre una persona a la que todos acudían para resolver los problemas. A ellos, que eran referentes, les ofrecimos la oportunidad de unirse a estos centros especiales en roles muy puntuales como los que se necesitan en la isla de configuración”, explica.
Ancilletta hace hincapié en la capacitación porque es una cuestión para la que quiere evangelizar puertas adentro y afuera de la organización. Los profesionales en ventas del nuevo centro de atención intentarán copiar el servicio de posventa de las automotrices y tratar de inducir al cliente a que se acerque nuevamente al local. Allí encontrará cursos y charlas didácticas para aprender a usar mejor sus dispositivos.
“Las personas valoran las características técnicas pero tienen que saber aprovecharlas. Casi siempre se le saca el jugo a 25% de ese potencial. El desafío es desplazar eso con un uso más completo y eso se hace mediante una atención diferenciada y educación. A los dos meses se llama al cliente para que, mediante un curso, descubra muchas más aplicaciones que las que usa normalmente. Esto no nos significa un retorno inmediato, porque implica destinar menos espacio a ventas, pero entendemos que el paradigma ha cambiado: ya no se trata de vender más, porque el mercado tiene una alta penetración, sino en salir a educar a los clientes para que el vínculo se fortalezca”.
De eso se trata el cambio. La construcción de nuevas oficinas comerciales es el paso que le siguió al nuevo posicionamiento de marca en noviembre del año pasado. “Estaba implícita la necesidad de cambio. Con una marca siempre existe una promesa y quisimos transmitir diversidad. Hicimos el cambio de marca, abrimos nuevas oficinas y este año vamos a lanzar tres o cuatros productos nuevos para diferenciarnos estructuralmente. No pensamos que esto nos de más o menos puntos de marketshare pero sí que la atención diferencial mejorará nuestro negocio al largo plazo”.
