Goldstar Events nació en un año negro para el comercio electrónico. En 2002 el ataque a las torres gemelas seguía sembrando incertidumbre y la recesión arreciaba. Sin embargo, con innovaciones originales y foco en el cliente, la empresa salió adelante con éxito.
Jim McCarthy, un emprendedor que vivió el mundo del comercio electrónico desde sus inicios, tuvo éxitos y fracasos en sus intentos de desarrollar sus negocios y de distinguirse de sus competidores. Hoy es cofundador y CEO de Goldstar Events Inc., un sitio que vende entradas a espectáculos a mitad de precio, con el que ha logrado entablar una fuerte conexión con los miembros del sitio.
La clave de su modelo de negocios –y lo que impulsa su modelo de innovación– consiste en conocer a sus clientes: qué les gusta, qué no y qué podría gustarles. Cuando nació su empresa en el año 2002, la economía estadounidense estaba en recesión y el comercio electrónico luchaba contra el recuerdo de la burbuja de las empresas puntocom.
Hoy, Goldstar tiene más de 2 millones de usuarios registrados y tiene acuerdos con miles de salas en todo el país. La compañía, si bien relativamente pequeña, vendió en 2011 casi US$ 50 millones en entradas a espectáculos, está creciendo a toda velocidad y calcula que sus ventas crecerán más de 50% este año. En ocasión del 10º aniversario de Goldstar, McCarthy conversó con strategy+business sobre sus experiencias. Lo que sigue es una condensación de ese diálogo.
“Aunque hay gente que tiene gran experiencia en muchas áreas, el emprendedor es el que está en la mejor de las posiciones para evaluar qué funciona y qué no para su compañía.
Tampoco hay que hacer cosas solo porque todos las están haciendo. Se corre el riesgo de poner enormes cantidades de dinero en algo que no va a funcionar. Un ejemplo: nuestra primera implementación de Twitter fue tradicional; los seguidores podían interactuar con nosotros y nosotros podíamos editorializar. Esa cuenta sigue activa y anda bien. Pero averiguamos que muchos de los que hacen un uso intenso de Twitter quieren información. Creamos materiales automatizados para ciudades diferentes, como @Goldstar. No los tocamos, simplemente tomamos los datos como un nuevo evento y automáticamente va a cada ciudad”.
“Los usuarios pueden suscribirse para recibir un material para su ciudad, y cada vez que hay una actualización en nuestro sitio, ellos reciben un tweet con un vínculo. Esos vínculos son fantásticos para generar ventas de entradas, y es muy fácil. Advertimos que no teníamos que contratar a un equipo de personas para llenar @Goldstar con contenido divertido”.
“Creo que lo importante aquí es que tal vez ninguna implementación de Twitter funcione para una compañía determinada. Eso no quiere decir que no habría que probar o explorar cosas, sino que los emprendedores deberían tener el coraje de actuar según sus convicciones y según lo que han aprendido. Es difícil hacerlo frente a las presiones, y si usted tiene inversores, ellos también presionan. Pero hay que resistirlas y hacer las cosas que son lo mejor para la compañía, sus clientes y sus empleados”.
Necesidad o deseo de los clientes
“Hay innovación solamente cuando se ofrece algo que satisface alguna necesidad de los clientes o se les da algo que desean. Nuestra tarea no es encontrar compradores para nuestras entradas sino encontrar entradas para nuestros compradores. Nuestro proceso de innovación gira alrededor de evaluar qué estamos haciendo por nuestros miembros y luego averiguar qué cosa no estamos haciendo tan bien como podríamos. A veces esas innovaciones son muy simples y otras veces son más técnicas. Pero siempre empiezan con el cliente”.
“En los primeros días del sitio, por ejemplo, la compañía comenzó a enviar un email a sus compradores después de pasado el día del espectáculo al que habían asistido y allí les preguntaba si todo había salido bien. Fue la primera empresa en hacer tal cosa y lo hacía para asegurarse de que la gente tenía una buena experiencia. Si había habido algún problema, la compañía quería saberlo. La innovación era muy simple, pero era algo novedoso que ayudaba a agregar valor para el cliente”.
“Hay otra innovación, algo más complicada. Se llama “siéntese con sus amigos”. Uno de los problemas que tiene la gente cuando quiere ir a ver algo con un grupo de amigos es que una sola persona tiene que comprar todas las entradas para que el grupo pueda sentarse junto. Si no, no hay garantías de poder hacerlo. Goldstar soluciona ese problema. Cuando una persona les compra una entrada, al final del proceso electrónico le manda un link para que envíe a sus amigos. Cuando esas personas compran sus entradas a través de ese link automáticamente los asientos se agrupan. Esa es otra manera de mejorar la experiencia de los clientes”.
“Goldstar realizó una encuesta entre sus visitantes en la que preguntaba si confiaban más en la columna de un famoso crítico especializado que publica en diarios o en las opiniones de los usuarios de un sitio web de su agrado. También preguntaban si en caso de divergencia de opiniones entre uno y otro, en quién confiarían más. El resultado fue algo así como 30 a 1 a favor de las reseñas escritas en el sitio. Como para poder escribir una reseña hay que comprar una entrada, no hay duda de que quien escribe no tiene motivos ocultos”.
Romper barreras
“Sabemos que a la gente le gusta ir a ver espectáculos mucho más de lo que realmente va a verlos. Toda nuestra ciencia es averiguar por qué y luego tratar de romper esas barreras. Uno de los errores que cometen muchos de nuestros competidores es pensar que el precio es la única barrera, cuando en realidad es uno entre varios”.
“Usamos soluciones algorítmicas para tomar en cuenta qué espectáculos han mirado, a cuáles fueron y qué dijeron de estos últimos. Analizamos cómo responden al e-mail, qué tipos de ofrecimientos funcionan con ellos, qué tipo de información buscan. Su conducta comienza a decirnos algo de ellos y así nos ajustamos un poco más con cada aprendizaje. La gente no siempre sabe lo que le gusta hasta que lo ve. Hay algunas cosas que sí saben que quieren, pero hay otras en las que están abiertos al descubrimiento. Eso es lo que tratamos de averiguar”.
“Con cada empleado nuevo que entra a trabajar en la compañía tenemos una reunión que yo llamo Goldstar 101. En ella le muestro dos productos Sony: uno es el elegante teléfono inteligente Xperia, y el otro una radio a transistores de 1967. Entonces explico que Sony tenía, ya desde entonces, una meta: mejorar la vida de la gente mediante la tecnología. Y aunque esos dos productos son muy diferentes, están diseñados para lograr el mismo objetivo”.
2002 fue un año muy difícil para lanzar una compañía de comercio electrónico. El atentado a las torres gemelas había agregado un clima de incertidumbre a la ya castigada economía nacional. El año que lanzó la compañía había reventado la burbuja de las puntocom y se había esfumado el clima de exuberancia y entusiasmo. Los cofundadores de Goldstar, Robert Graff, Rich Webster y McCarthy habían trabajado durante años en comercio electrónico. Sabían que con o sin salidas enloquecidas a la bolsa, con o sin absurdas valuaciones de los inversionistas, la única dirección que podía tomar el uso de Internet era hacia arriba, y rápido. Sabían que el negocio de la compra de entradas era perfecto para el e-commerce. Con Internet, con e-mail, con la posibilidad de personalizar, se podía llegar a mucha gente.
Por otro lado, el dinero fácil ya no estaba. Habría sido muy difícil reunir dinero para un concepto de ese tipo en aquel momento. Si se quiere, el elemento que jugó a favor fue la recesión: no había mucha competencia y eso les dio un par de años para instalar una posición. En opinión de McCarthy, una recesión es el momento ideal para comenzar un negocio, según lo que se tenga en mente. Las recesiones crean alboroto y matan negocios débiles que vienen haciendo las cosas a la antigua y eso crea todo tipo de oportunidades.
