¿Se puede promover creatividad en equipo?

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Así lo sostiene Strategy Practice, una publicación especializada en un ensayo reciente. La clave es centrarse en intuiciones que neurocientíficos como Gregory Berns encuentran “ligadas intrínsecamente a la creatividad en el cerebro”. Para percibir las cosas en forma diferente, afirma el experto, “debemos bombardear la mente con estímulos nunca individualizados antes. Lo novedoso es vital, pues el cerebro tiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energía. Solo obligándolo a recategorizar la información y abandonar los patrones habituales de pensamiento es factible concebir verdaderas alternativas”.
El artículo explora vías prácticas para que los ejecutivos descarten percepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lo personal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado las técnicas propuestas, varios neurocientíficos han verificado su capacidad colectiva de ayudar a las empresas.
Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. “Por desgracia –opina Berns–, la mente defiende con denuedo sus maneras convencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por inéditas. Por cierto, investigaciones académicas sugieren que, aun si se le presentan hechos verificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista”.
Existe un antídoto: la experiencia individual. Los hechos directos pueden transformar a las personal con la profundidad que los debates de salón no aportan. Por ende, es en extremo útil organizar ejercicios de creatividad y generación de ideas fuera de la oficina. Ello implica describir experiencias propias que desafíen asunciones de los demás, implícitas o explícitas.

Reinventar experiencias de compra
A esta altura, cabe considerar el caso de Best Buy, un minorista especializado estadounidense que trató de reinventar el diseño de sus comercios y la experiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, la compañía envió “al exterior” varios grupos de empleados con el objeto de comparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, un minorista de cosméticos con más de 200 marcas y un modelo de ventas que alienta a brindar asesoría honesta de producto, sin énfasis en una u otra marca.
Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una “boutique” íntima que busca trocar una experiencia impersonal –revolver pilas de ropa– en algo parecido a un bar nocturno. Un tercer equipo visitó una tienda de chocolates caros.
Esta inmersión transformó a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar, charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas en un ámbito formal, el salón de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas y observar de cerca cómo operaban les permitió flexibilizar sus propias, rígidas ideas acerca de la actividad. A su turno, la mímesis puso en evidencia concepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubros por color –en vez de por fabricante– y modificar el diseño de locales para dar relevancia a la asesoría de expertos.
De igual modo, señala Strategy Practice, un equipo de ejecutivos de un banco minorista multinacional recorrió sucursales de dos competidores y un local de Apple, con el propósito de definir y promover esfuerzos innovadores propios. Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atención a cómo se comportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionando sus ideas convencionales sobre el negocio.
“Como cliente, hoy veo las sucursales bancarias de otra forma, inclusive las nuestras”, manifestaba uno de los ejecutivos involucrados en la investigación de campo. “Muchos en nuestro sector –agregó– tratan de redecorar viejas estructuras físicas y mentales, pero sin cambiar las bases ni lo que realmente afecta a los usuarios”.
Casos como los descriptos permiten abordar estímulos a la creatividad vía las actividades siguientes.

• Emular el proceso de comprar el propio producto o servicio y registrar la experiencia.
• Visitar locales u operaciones de otros, competidores inclusive.
• Investigar en línea y recoger información sobre productos o servicios según lo haría cualquier cliente o usuario.
• Observar y hablar con clientes reales en los locales donde hacen las compras, para ver qué opciones tienden a considerar.

Nada de ortodoxias
Explorar ortodoxias arraigadas en una empresa o una industria completa es otra manera de arrancar la mente de lo familiar o archisabido. Esto puede suceder en una puja de ideas (brainstorming sessions solía llamárselas) y equipos o, sencillamente, en la soledad del escritorio. Todas las organizaciones tienen cierta “sapiencia convencional” sobre la forma de hacer cosas”, ideas que no se disputan o factores supuestamente esenciales y no cuestionados sobre estrategia.
Identificarlas y luego desafiarlas sistemáticamente –opina Berns– “facilita a las compañías no solo mejorar su capacidad de adoptar nuevas ideas, sino también sacarle ventajas a la competencia. Tener éxito en ese terreno rinde: Best Buy compró Geek Squad por US$ 3 millones en 2002, en un acto contra la sapiencia convencional. Esta sostenía que los usuarios no pagarían más por instalar sus productos en casa. Hoy, Geek Squad genera ventas anuales superiores a US$ 1.000 millones.
Por su parte, un minorista mundial especializado en tarjetas, en pos de ideas para capear la recesión occidental de 2007/09, optó por un ejercicio para estimular sus células grises y romper con la ortodoxia. Los ejecutivos superiores sabían ya que actitudes y conducta del cliente habían mutado –“crédito” era mala palabra– y necesitaban intentar recursos diferentes. Para detectar qué ideas arraigadas frenaban a la compañía, un equipo de directivos buscó ortodoxias en el modelo tradicional de segmentación aplicado a servicios financieros. Vale decir, mercado masivo y clientes pudientes.
Varios preconceptos anacrónicos surgieron. Por ejemplo, el equipo descubrió que la empresa siempre se comportaba como si solo a los mejores clientes les importasen los programas de tarjetas relativas a viajes. Por lo mismo, solo los usuarios masivos vivían de mes en mes y no tenían dinero suficiente para interesarse en planes financieros. Por consiguiente, los clientes más ricos tendían a examinar o comprender las ofertas más complejas.
El proceso de cuestionar esas suposiciones ayudó a los ejecutivos de la firma a identificar oportunidades interesantes y explorar más allá. Entre ellas, simplificar ofertas, crear otros programas de premios, elaborar nuevas segmentaciones (actitudes, comportamientos) en apoyo del desarrollo de planes. “Los ejecutivos interesados en liberar sus instintos creativos –apunta Strategy Practice– investigando ortodoxias pueden empezar inquiriendo sobre clientes, normas de la industria y hasta modelos de negocios. Después, pondrán sistemáticamente a prueba respuestas como las siguientes:
• ¿En qué negocios estamos?
• ¿Qué nivel de servicio espera la gente?
• ¿Qué no pagaría nunca un cliente?
• ¿Qué estrategia de canal resulta esencial?

Usar analogías
Probando y observando 3.000 ejecutivos durante seis años, Clayton Christenses. Jeffrey Dyer y Hal Gresersen (Harvard Business Review) hicieron cinco “descubrimientos” relevantes para innovadores: asociar, preguntar, observar, experimentar y operar en red. Por cierto, el mayor impulso innovador reside en asociar, conectar entre sí “cuestiones, problemas e ideas en apariencia sin nexos mutuos”.
La experiencia del trío confirma el poder de efectuar asociaciones. “Hemos encontrado –indican– un método directo, accesible, para aplicarlas: emplear analogías. Como se ha visto, forzando comparaciones entre empresas, a primera vista sin relación, los equipos pueden avanzar apreciablemente en materia creativa. Particularmente en situaciones que exijan ideas nuevas”. Los expertos no sugieren “emular otras organizaciones, porque lleva al fracaso. En realidad, este planteo involucra aprovechar otras firmas para estimular la imaginación.
Recientemente, los autores de estas investigaciones aplicaron esa técnica en una brainstorming session con directores estratégicos de varias empresas de Estados Unidos y Canadá, inclusive un minorista de artículos deportivos. Las reglas eran sencillas: se entregaba a cada participante las analogías que el grupo pondría en juego, cuyo objeto era definir las posibilidades de un modelo viable. Al tocarle el turno al estratega minorista, se le pidió considerar cómo Apple diseñaría los formatos de su compañía. Resultó un diálogo pleno de ideas interesantes, inclusive una en la que el minorista proyecta para sus locales: crear espacios asistidos por la tecnología en sus bocas de expendio. Ahí los clientes podrán apelar a la tecnología Wi-Fi de Nintendo para probar productos.
Por supuesto, la mayoría de las empresas usará esa táctica internamente; por ejemplo, en sesiones para resolver problemas. Así, los ejecutivos vinculados a tarjetas de crédito masivas programaban analogías entre sus compañías y otras marcas líderes, con el propósito de avanzar en áreas que el equipo deseaba explorar. Al confrontar determinada organización con la cadena hotelera Starwood, por caso, los ejecutivos del ensayo imaginaron un programa que recompensaban por pagar anticipadamente (buena conducta), en lugar de ofrecerles bonificaciones por gastar más (mala conducta). Igualmente, comparando los sistemas administrativos de la firma con los de Amazon.com o Google, el minorista de tarjetas aprendió a pensar distinto sobre cómo manejar datos e información. De ese modo, se beneficiaba al usuario tomando decisiones relativas al servicio, mientras la empresa obtenía valiosa información sobre su comportamiento. Juntas, ambas percepciones generaron ideas que la firma instrumentó en dos meses. De paso, le aportaron una cartera de ideas a largo plazo lista para desarrollar.
Analogías como la empleada por el minorista de tarjetas son bastante directas. Basta con una lista de preguntas como las siguientes como punto de partida para un debate:
• ¿Cómo manejaría Google nuestros datos?
• ¿Cómo se compenetraría Disney con nuestros usuarios?
•¿Cómo Southwest Airlines recortaría nuestros costos?
•¿Cómo rediseñaría Zara nuestra cadena de abastecimiento?
•¿Cómo gestionaría Starwood Hotels la lealtad de nuestros usuarios?

Creando constreñimientos
Otra táctica simple, señalan en la HBR, consiste en “alentar creatividad imponiendo constreñimientos al modelo de negocios. Esta opción inyecta un factor muy requerido, la dura necesidad, en un ejercicio de otro modo poco riesgoso. Forzar constricciones para promover innovaciones parece contraintuitivo, pues ¿no es la idea explorar espacios abiertos? No obstante, sin ciertos mecanismos para forzar la mano, ciertos pensadores creativos darán vueltas en el aire o nunca dejarán sus refugios intelectuales”.
Los ejemplos de abajo destacan constreñimientos usados exitosamente en sesiones de debate. Muchos directivos pueden fácilmente imaginar otros, mejor adaptados a sus circunstancias. Se arranca pidiendo a los participantes imaginar un universo donde deban operar con severos límites, tales como estas contingencias:
• Interactuar con los clientes solo en línea.
• Cubrir un solo segmento de público.
• Pasar de B2C (negocio a consumidor) a B2B (empresa a empresa) o viceversa.
• Descontar 50% en el precio del producto.
• De pronto, desaparece el mayor canal de la empresa.
• Debe cobrarse una prima cinco veces al valor del producto.
• Ofrecer una propuesta junto con un socio.

El minorista de tarjetas intentó el último esquema, adaptando sus limitaciones para incluir tres elementos nuevos: “no podemos contactar los clientes por teléfonos, no ganamos vía primas de intercambio y tampoco podemos elevar la tasa de interés”. Además de hacer que los gerentes afilen su cerebro urdiendo nuevos productos o servicios, el ejercicio tuvo una ventaja inesperada. En efecto, los preparó para ulteriores regulaciones que, entre otras cosas, limitan la capacidad de que los jugadores eleven intereses o gastos a usuarios de tarjetas existentes.
Obviamente, “la creatividad no es un talento reservado a unos pocos con buena estrella. Sumergiendo a los ejecutivos –prescribe Berns– en contextos inesperados, desafiando el pensamiento ortodoxo en las organizaciones y obligándolas a superar duros constreñimientos, es perfectamente posible mejorar en alto grado su creatividad y la de la empresa”.