Redes sociales centradas en negocios: ¿revolución o artimaña?
Herramientas como Twitter, Facebook o LinkedIn hoy interesan a las empresas, que buscan explotar sus capacidades para mejorar la productividad del personal, la colaboración y las comunicaciones. Al frente, una larga línea de compañías que venden software SAP, Oracle, Microsoft, Cisco Systems - intentan transformarse en plataformas para combinar redes sociales y procesos de negocios.
<p>Pero ¿cuajarán estas iniciativas? ¿Valdrán la pena? La firma investigadora especializada International Data Corporation (IDC) estima que el mercado mundial de redes sociales pasará de US$ 630 millones este año a 1.860 millones en 2014. Por una parte, sus promotores las presentan como una nueva era de “negocios sociales”, capaz de alterar el tratamiento de los empleados. Por otra, los escépticos temen que sólo sea un mero recurso para que las compañías de <em>software </em>vendan más. <br />
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<strong>Faltan datos sólidos</strong><br />
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“Claramente, los medios sociales han cambiado los canales de interacción humana, como demostró la campaña electoral de Barack Obama” subraya Kendall Whitehouse, experto de Wharton en nuevos medios. “Es lógico preguntarse hasta dónde podrían alterar los procesos internos de negocios” inquiere su colega Shawndra Hill. Pero, advierte, “faltan datos y evaluaciones sobre los efectos de las redes en la utilidades de las empresas. Su presencia es bastante novedosa y se precisan mejores herramientas para movilizarse en una organización. Antes, han de buscarse pruebas de que esos instrumentos son realmente útiles”.<br />
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En la actualidad, generar aplicaciones efectivas de redes sociales en espacios societarios es una tarea en desarrollo. Por ejemplo, en febrero Salesforce.com introdujo Chatter.com, una herramienta complementaria del software basado en computación en la nube (<em>cloud computing</em>) y orientado a las relaciones con clientes. En muchos aspectos, Chatter.com –promovido mediante avisos durante partidos de fútbol americano- imita a Facebook o Twitter. Permite al personal compartir perfiles, comentar proyectos e intervenir en procesos de negocios tales como ventas o facturación. En diciembre, Marc Benioff, de Salesforce.com y adalid de los negocios en red, definió Chatter.com en un lema. “su negocio está tuitéandolo”.<br />
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Otra experta de Wharton, Nancy Rothbard, estima que “incorporar las redes sociales a la cultura interna del sector privado podría comportar profundas implicancias en la estructura de las empresas. Una ventaja de las redes es que crean comunidades, muy distintas a las de una oficina o un taller”. Algo entusiasmada, sostiene que “es realmente asombroso cómo generan acción colectiva o comprensión de problemas en un clima de confianza mutua”.<br />
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No obstante, “dista de saberse si semejante escenario ideal puede darse en lugares reales de trabajo” admite la experta. Sucede que las redes sociales, en la esfera pública –de suyo amplia- permite a la gente hacer “amigos virtuales” entre políticos, actores, músicos y hasta personajes indeseables. El medio hace creer a los usuarios que pueden interactuar con figuras públicas en un nivel de familiaridad en verdad imposible. Pero ¿qué ocurre con las jerarquías de una empresa si el director ejecutivo se amiga con sus empleados en escala de red social?<br />
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<strong>Adiós compartimientos estancos</strong><br />
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Muchas redes sociales y experimentos de management suelen llevarse a cabo en compañías convencionales, orientadas a la vanguardia tecnológica. Durante una conferencia en enero, por caso, ejecutivos de International Business Machines debatieron sobre cómo la empresa integra instrumentos sociales en sus operaciones añadiendo software colaborativo, foros de ideas y aplicaciones móviles. IBM ha estado también creando herramientas sociales para sumarlas a su red Lotus de computación en enjambres (cloud computing). Esto abarca una gama de sectores, entre ellos marketing, servicio al cliente, ventas, desarrollo de productos y recursos humanos.<br />
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En octubre, John Chambers, director ejecutivo de Cisco, señaló que la firma empleaba redes sociales internamente para “achatar la organización”. En su modelo, se las usa para armar equipos de producto y gestión de proyectos. Las experiencias se resumen velozmente y la gente se evalúa por sus condiciones colaborativas. Un gerente de Cisco, vía un blog ese mismo mes, afirmaba que “las compañías deberán transformarse a medida como las generaciones X e Y ingresen a sus organizaciones”. Se refería a los nacidos después de 1980 y 1990. <br />
Dado que los más jóvenes emplean Facebook o Twitter para comunicarse entre sí, sus potenciales empleadores deben proveer herramientas similares a esa mano de obra, concluyen expertos afines al planteo de empresas como Cisco. En realidad, la compañía ha convertido su <em>software </em>de redes en un producto llamado Quad. Éste se integra con sistemas de gestión y contenidos de negocios en Internet e incluye actualizaciones estilo Facebook, mensajería instantánea, etc. </p>
<p><strong>El caso Dell<br />
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Riesgos hay, sin embargo. Chambers dijo que usar una jerarquía de red social para operar negocios constituye todo un desafío para Cisco. “Lo que está por cambiar –subraya- entre las estructuras organizativas es que el estamento jerárquico actuará en redes sociales basadas en funciones”. En su concepción, los ejecutivos se parecen a gerentes generales y pueden ser convocados a cubrir diversos papeles, dependientes de sus propias experiencias. <br />
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Por su parte, Benioff cita con frecuencia a Dell, socio clave de Salesforce.com, como ejemplo de cómo una red social –específicamente, Chatter.com- modifica las interacciones dentro de una empresa. Dell ha llevado la dotación de la subsidiaria a 113.000 personas. Funcionarios de la firma descubrieron que la aplicación era efectiva para conectar el equipo de ventas con fábrica. Esto le permite a la empresa cumplir mejor los compromisos de entrega. A criterio de Benioff, “estas redes democratizan y acaban con las jerarquías convencionales”.<br />
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Mientras tanto, Salesforce.com ha hecho una serie de adquisiciones para consolidar ciertos rasgos de Chatter.com. En meses recientes, compró Manymoon (productividad social), DimDim (herramientas para Web) y ActivaLive (especialista en software de contacto). A juicio de Whitehouse, estas tomas podrán quebrar la temible organización en compartimientos estancos, debilitando barreras entre departamentos y creando canales para que el personal intercambie percepciones e ideas.<br />
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Cuando las compañías crecen, la información y el conocimiento son más difíciles de hacer aflorar, pues la gente está demasiado ocupada en sus resultados. “Plataformas innovadoras tipo Facebook o Twitter empezaron como rubros para usuarios individuales” recuerda el ejecutivo. “Esta clase de intercambio informativo sería enormemente valioso si pudiésemos inyectarle el impulso típico de la esfera personal en cualquier empresa”.<br />
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Aunque el objeto de muchos de estos programas en red es romper compartimientos estancos, Rothbard detecta problemas de transparencia en los ámbitos oficinescos. Para empezar, el personal suele ser a menudo agobiado por excesos de comunicación. Para seguir, hay significativas variaciones en la forma como la gente se cuelga en sitios de la Red, cuando lo hace. “Con Facebook –apunta la analista-, las implicaciones son muy diferentes. En una oficina, donde mensajes y actualizaciones se usan para evaluar el desempeño de las personas, pueden surgir repercusiones negativas. Por ejemplo, exceso de mensajes o de información intrascendente”. <br />
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<strong>Hacen falta equilibrios</strong><br />
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Andrea Matwyshyn, experta jurídica de Wharton, advierte que “el concepto de instrumentos de negocios puede ser exagerado para vender cualquier cosa. Existen por cierto aplicaciones de redes sociales como herramientas colaborativas aceptables para operar en equipo. No obstante, limitarse a estar en una red social todo el tiempo puede distraer la atención de los empleados”.<br />
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En otras palabras, “hace falta un equilibrio entre herramientas relativas a redes sociales y otras prioridades. Por otra parte, aquéllas tal vez no transformen el ámbito de trabajo tanto como suponen sus promotores. Conceptualmente, existe un potencial de valor agregado, pero sus beneficios serán distintos en cada caso personal”.<br />
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Hill coincide. “Si la gente emplea instrumentos empresarios para microbloguear o crear perfiles para propósitos ajenos a los específicos, acabará desvirtuando o postergando el objeto de su trabajo. Después de todo, muchos empleados suelen gastar parte de la jornada espiando a los demás, actualizando sus propios perfiles en las redes sociales”.</p>
