El bono anual por objetivos bajo escrutinio de los ejecutivos

Mercer hizo una investigación –encomendada por Mercado– donde entrevistó a representantes de un amplio arco de empresas sobre los sistemas de incentivos. El sondeo analiza desde la proporcionalidad entre el premio y los objetivos hasta la claridad de las metas fijadas. Son más los que aprobaron los esquemas, aunque varios dejaron en claro que hacen falta cambios.

Ahora, que las compensaciones especiales a directivos del &aacute;rea financiera est&aacute;n en abierta discusi&oacute;n en las principales econom&iacute;as del mundo, es preciso no meter a todos en la misma bolsa. Hay en ellos casos notables de codicia, de irresponsabilidad y hasta algunos que bordean la frontera de la ilegalidad. Pero la condena no puede extenderse a un sistema que, utilizado juiciosamente, ha datos excelentes resultados.<br />
<br />
De ah&iacute; la oportunidad de esta investigaci&oacute;n especial acometida en este momento por Mercer y Mercado. Como se apreciar&aacute; al leer los resultados, siempre hay margen para disentir, pero nunca para condenar en bloque a un esquema valioso por los casos en que se traspasaron las fronteras del sentido com&uacute;n.<br />
<br />
En l&iacute;neas generales, hay una extendida coincidencia en que los cargos con mayor responsabilidad en la conducci&oacute;n de la empresa deben tener una remuneraci&oacute;n vinculada al logro de resultados. Seg&uacute;n Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer, m&aacute;s de 90% de las compa&ntilde;&iacute;as clientes de la consultora en la Argentina tiene alg&uacute;n esquema de incentivos anuales para los niveles gerenciales, y m&aacute;s de 80%, para otras posiciones de direcci&oacute;n.<br />
<br />
El acuerdo no es tan extendido cuando los ejecutivos consideran cu&aacute;n adecuadamente funciona el sistema de incentivos en su empresa. M&aacute;s de un tercio de ellos hace una evaluaci&oacute;n positiva. Pero el resto se divide pr&aacute;cticamente en dos entre los que ven que el esquema necesita algunos cambios y aquellos para los que, directamente, habr&iacute;a que repensarlo desde la base.<br />
<br />
En l&iacute;neas generales, los esquemas de premios analizan indicadores sobre el rendimiento de la empresa (ingresos, rentabilidad o evoluci&oacute;n del EBITDA, por ejemplo), del &aacute;rea (evoluci&oacute;n de la participaci&oacute;n en el mercado, producci&oacute;n o, de nuevo, ventas) y del individuo (tanto con evaluaciones duras como cualitativas). A medida que el bono se entrega en niveles m&aacute;s cercanos al CEO o presidente, m&aacute;s pesan los indicadores generales y menos los individuales. En las Pyme, suele ser m&aacute;s discrecional.<br />
<br />
Dentro del universo de clientes de Mercer en la Argentina, 39% de las empresas da incentivos de largo plazo vinculados con acciones; seg&uacute;n aclara Rosenfeld, sobre todo multinacionales y s&oacute;lo para el gerente general y el nivel que reporta directamente a &eacute;l. Este tipo de incentivos apunta no s&oacute;lo a lograr resultados inmediatos sino, tambi&eacute;n, a atraer, retener y motivar talentos con compromisos de mediano/largo plazo. <br />
<br />
Las modalidades vinculadas a acciones son dos, las stock options, en las que el ejecutivo es premiado con una opci&oacute;n de compra que puede ejecutar en un lapso determinado (en general, de tres a cinco a&ntilde;os) pagando por la acci&oacute;n el valor vigente al momento del premio; y el bono pagado directamente en acciones que se pueden vender despu&eacute;s de un plazo, con lo que el directivo gana siempre, aunque m&aacute;s si los papeles suben. Rosenfeld apunta que hay una tendencia a salir de estos esquemas &ldquo;por el nulo incentivo que generan en una realidad como la actual&rdquo;.<br />
<br />
<strong>Analizando el bono anual<br />
<br />
</strong>De cara a un nuevo a&ntilde;o, la consultora realiz&oacute; una encuesta entre casi 300 directivos para analizar qu&eacute; grado de acierto le otorgan al sistema de incentivos de su empresa, tanto en forma global como en cada uno de 16 &iacute;tems que deber&iacute;an satisfacer esos esquemas. Los entrevistados respondieron cada pregunta con un puntaje de uno a cinco, en el que uno significaba un acuerdo total con el enunciado y cinco, un desacuerdo absoluto. <br />
El sondeo arroj&oacute; resultados distintos entre la muestra de clientes de Mercer (m&aacute;s concentrada en multinacionales y grandes compa&ntilde;&iacute;as) y la de otras firmas de la base de datos de Mercado (con una mayor representaci&oacute;n de firmas nacionales y Pyme).<br />
<br />
La evaluaci&oacute;n general (para la cual se sumaron los puntos de los 16 enunciados de cada entrevistado) muestra paridad entre los ejecutivos que, en el lenguaje de las conclusiones de Mercer, concluyeron que el plan de incentivos de sus empresas funciona &ldquo;como una m&aacute;quina bien aceitada&rdquo; o suficientemente bien aunque necesite &ldquo;un cambio de aceite&rdquo; (38,4%); los que evaluaron que el plan &ldquo;necesita una puesta a punto&rdquo; (31,3%), y los que con sus respuestas dejaron en evidencia la necesidad de &ldquo;una reparaci&oacute;n mayor&rdquo; o, directamente, &ldquo;buscar un nuevo modelo&rdquo; (30,2%).<br />
<br />
Divididos los dos universos muestrales, uno de cada cinco clientes de Mercer le dio a su esquema de bonificaciones las mejores calificaciones, frente a menos de uno de cada 10 que lo hizo entre los ejecutivos de la base de Mercado. En la otra punta, s&oacute;lo uno de cada 20 directivos de firmas que trabajan con la consultora evalu&oacute; a su sistema de gratificaciones con las peores notas, que, en cambio, fueron usadas por algo m&aacute;s de uno de cada 10 de los del resto del universo consultado.<br />
<br />
<strong>Aciertos y errores<br />
</strong><br />
M&aacute;s de la mitad de los entrevistados clientes de Mercer aseguraron tener absolutamente claro qu&eacute; es lo que tienen que hacer para ganar su bono anual, y otra cuarta parte de ese grupo dijo entenderlo bastante bien. Entre los otros encuestados, tambi&eacute;n fueron m&aacute;s (56% en total) los que aseveraron saber con toda o con bastante precisi&oacute;n qu&eacute; objetivos deben cumplir para lograr ese premio. Sin embargo, en los dos segmentos fue bastante menor el consenso en cuanto a la claridad de las reglas sobre c&oacute;mo opera el sistema de gratificaciones y de los objetivos y resultados que se busca reforzar.<br />
<br />
Otro de los puntos que logr&oacute; un nivel de acuerdo relativamente alto es el de los plazos para el pago del bono anual. Tres cuartas partes de los clientes de Mercer y algo m&aacute;s de la mitad de los del resto de las empresas consideraron que, en su compa&ntilde;&iacute;a, esos plazos son totalmente o bastante adecuados, mientras que 15% de los primeros y 28% de los segundos los calificaron como bastante o absolutamente inadecuados.<br />
<br />
Menos de uno de cada cinco del total de entrevistados mostr&oacute; un acuerdo absoluto con la relaci&oacute;n entre el monto del bono anual y la meta de desempe&ntilde;o, aunque en los dos grupos de encuestados fueron m&aacute;s los que calificaron al nivel del incentivo positiva que negativamente. Las respuestas se dividieron de forma bastante parecida con respecto a la idea de que los ejecutivos de mejor desempe&ntilde;o ganan bonos m&aacute;s significativos que aquellos de desempe&ntilde;o promedio.<br />
<br />
El sondeo tambi&eacute;n indag&oacute; sobre la integraci&oacute;n del bono anual con el paquete total de compensaciones; en este punto, las respuestas divergieron sensiblemente entre los dos grupos: los clientes de la consultora evaluaron en forma claramente mayoritaria que sus empresas tienen una filosof&iacute;a de compensaciones bien articulada, mientras que en el resto de la muestra fueron casi tantos los que coincidieron con esa idea como los que la rechazaron rotundamente. Los resultados, en ambos casos, fueron similares en cuanto a lo acertado del mix de metas de la compa&ntilde;&iacute;a, el &aacute;rea y el individuo para la definici&oacute;n del bono.<br />
<br />
En los dos grupos fueron m&aacute;s los que evaluaron que los objetivos de desempe&ntilde;o est&aacute;n alineados con los del negocio. Y, tambi&eacute;n, los que coincidieron con el enunciado de que el esquema de bonos sirve no s&oacute;lo para una mayor compensaci&oacute;n sino, adem&aacute;s, para aumentar el compromiso en el cumplimiento de prioridades clave.<br />
<br />
Finalmente, la encuesta deja un llamado de atenci&oacute;n, aunque no exagerado, en cuanto a la actualizaci&oacute;n y transparencia de los objetivos a cumplir. Las afirmaciones de que el esquema y los indicadores de desempe&ntilde;o se revisan anualmente y se mantienen alineados con las prioridades cambiantes, y de que hay comunicaci&oacute;n permanente sobre el desempe&ntilde;o de la compa&ntilde;&iacute;a y los cambios en las prioridades estuvieron entre las que menos consenso lograron de las espec&iacute;ficamente dirigidas al dise&ntilde;o del sistema de gratificaciones. De todos modos, en ambos casos fueron menos los que evaluaron negativamente a sus empresas en estos puntos que los que lo hicieron positivamente.<br />
<br />
<table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda">
<tbody>
<tr>
<td>
<p><font color="#dd5d3f"><strong>Ficha t&eacute;cnica</strong></font></p>
<p>&nbsp;La encuesta se realiz&oacute; entre casi 300 directivos que, en conjunto, representan a casi toda la variedad de empresas de la econom&iacute;a, tanto en cuanto a los sectores en los que se desarrollan como en cuanto al n&uacute;mero de empleados y la facturaci&oacute;n anual. Los entrevistados fueron divididos en dos grupos: los ejecutivos que trabajan en empresas clientes de Mercer y los aportados por la base de datos de <em>Mercado</em>.<br />
<br />
Hubo 83 participantes clientes de la consultora: 8% con cargo de gerente general; 55%, gerentes; 22%, directores; 10%, jefes de &aacute;rea; y 5%, analistas, siempre en las &aacute;reas de Compensaciones y Bonificaciones, Recursos Humanos, Personal y Administraci&oacute;n y Finanzas. Casi una cuarta parte se desempe&ntilde;a en empresas de bienes de consumo; 15%, de servicios; 10%, de energ&iacute;a y petroqu&iacute;micas, y 10%, en bancos, aseguradoras y financieras. 38% est&aacute; en compa&ntilde;&iacute;as con m&aacute;s de 1.000 empleados; 18%, de empresas de entre 501 y 1.000 trabajadores; 34%, de entre 101 y 500; y el resto (10%), en firmas de hasta 100 empleados. 13% de la muestra pertenece a empresas que facturan entre $11 y $50 millones al a&ntilde;o y 28% a compa&ntilde;&iacute;as que facturan m&aacute;s de $1.000 millones.<br />
<br />
De la base de <em>Mercado</em>, fueron consultados 210 representantes: 15% con cargo de gerente general; 39%, gerente; 10%, director, y 19%, jefes de &aacute;rea. Hay una mayor representatividad de empresas de servicios (36%), seguida por otras de bienes de consumo (13%). 29% trabaja en corporaciones de m&aacute;s de 1.000 empleados; 13%, en otras de entre 501 y 1.000; 26%, en firmas de entre 101 y 500; y el resto (32%), en compa&ntilde;&iacute;as de hasta 100 trabajadores. Est&aacute;n representadas desde empresas que facturan hasta $10 millones anuales (25%) hasta otras que facturan m&aacute;s de $1.000 millones (23%).</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>

Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades