La firma de cosmética y cuidado de la piel Natura es una de las grandes empresas de Brasil y una de las más importantes del mundo entre las que implementan el modelo de venta directa. Pero más allá de sus buenos resultados económicos, por cierto irrefutables, se destaca por su accionar en materia social y ambiental. Este año, fue incorporada al ranking de las empresas más éticas del mundo elaborado por Instituto Ethisphere de Estados Unidos, y es mundialmente reconocida por su compromiso en el cuidado del medio ambiente y, particularmente, por su trabajo con comunidades locales. 

La “Visión 2050” de Natura establece directivas para contribuir con la construcción del impacto positivo, y también contempla ambiciones y compromisos públicos para 2020, que permiten orientar el rumbo hacia los objetivos a largo plazo.

Denise Regina de Oliveira Alves es su directora de Sustentabilidad, área estratégica en esta firma donde la sustentabilidad forma parte del corazón mismo del negocio. En junio, visitó la Argentina para presentar internamente de las metas corporativas. Aquí el diálogo con Mercado.

–¿Cómo se inserta la sustentabilidad en Natura?
–Natura trabaja en la sustentabilidad desde que nació como empresa. Pero fue en 2001, cuando lanzamos Ekos, que empezamos a trabajar aún más intensamente con la biodiversidad, la cual se transformó en una plataforma de innovación. 

Ekos contaminó positivamente la empresa por varias razones. Comenzamos a vegetalizar más nuestras fórmulas, profundizamos el trabajo en carbono neutro, en el embalaje, etc.
Luego, en 2010, hicimos una matriz de materialidad. En esa matriz existe un entrecruzamiento entre lo que es importante para Natura y lo que es importante para los stakeholders. Y es allí donde ubicamos los temas más importantes. 

A partir de ese momento, comenzamos un trabajo más profundo en temas de cambio climático, residuos (que abarca toda la cadena, para determinar dónde están los problemas y hacer una acción estratégica), biodiversidad, agua, (evaluando la huella hídrica), educación (no específicamente para la sustentabilidad, sino como un todo, a través de Instituto Natura), calidad de las relaciones… Además, avanzamos con el Programa Amazonia, área sobre la cual tenemos enormes conocimientos.

–¿Cuáles son los objetivos a futuro?
–Actualmente, en Natura hay toda una reflexión sobre qué es lo que queremos respecto de la sustentabilidad. ¿Basta con lo que se hace?; el mundo, la economía, el modelo de negocios actual… ¿basta? No, no basta. Si no basta, entonces hay qué evaluar qué hacer. 

Prácticamente todas las empresas en lo que trabajan es en la reducción. La reducción de la huella de carbono, de residuos, del impacto… Desde Natura, lo que buscamos es no solo neutralizar los daños causados por los negocios, los impactos negativos que todas las empresas tienen, sino de generar impactos positivos en lo económico, lo social y lo ambiental.

–¿A qué refiere impacto positivo?

–La idea de impacto positivo, para Natura, refiere a que si la empresa desapareciera, el mundo debería ser peor. Un ejemplo simple de impacto positivo es no solo recolectar los residuos que el negocio genera, sino aún más.

La visión de sustentabilidad 2050 de Natura está dividida en tres pilares: Marcas y productos; Red de relaciones; y Gestión y organización.

Respecto del primer pilar, nos preguntamos qué queremos que nuestras marcas sean en 2050: y es que construyan valor para un mundo sustentable. Las marcas son excelentes vehículos de construcción de valor para el consumidor. SOU (una marca de Natura que ejemplo. 

En cuanto a productos, buscamos lograr una formulación más vegetalizada y que se escojan las materias primas en funciónde la huella que generan, privilegiando aquellas con menor huella hídrica, de carbono, etc.

En el pilar de Red de relaciones, hay cuatro públicos prioritarios para Natura; colaboradores, consultores (quienes comercializan los productos), comunidad y proveedores. En este pilar, específicamente, buscamos contribuir positivamente, promoviendo acciones de fomento del emprendedurismo por medio de plataformas colaborativas. Y hay dos aspectos fundamentales, educación y “captura de valor”, a través del emprendedurismo. 

En el pilar de Gestión de la organización, nos proponemos, para 2050, ser una empresa más horizontal, con menor brecha entre las posiciones de mayor y menor responsabilidad. En cuanto a género, hoy hay 29% de mujeres en cargos jerárquicos y para 2020, nos proponemos llegar a 50%. 

Algo central para Natura es el Triple Bottom Line, que vincula lo ambiental, lo social y lo económico. En lo económico ya sabemos que vamos bien; tenemos buenos márgenes, buenos dividendos. El tema es cómo medir las externalidades ambientales y sociales. Tenemos un grupo grande estudiando la manera de valorizar, en términos monetarios, estos dos aspectos. Lo hacemos con una consultora, otras 15 empresas, e incluso World Business Council for Sustainable Development quiere comenzar a liderar este proceso.

Un ejemplo: la contaminación del aire, del agua, etc. trae enfermedades. Estas enfermedades generan gastos en salud, médicos, hospitales; todas estas son externalidades negativas que pueden cuantificarse. Y también las positivas.

–Sería no pensar a la sustentabilidad como un costo… 
–Sería no pensarla desde lo negativo sino desde lo positivo, y cuantificar. Pero no contabilizar la cantidad de colaboradores capacitados, por ejemplo, sino medir cuál es el impacto que genera en estas personas la capacitación, que les permite acceder a cargos más altos, con sueldos más altos, y lograr una mejora en la calidad de vida de las familias.

El mundo entero está poco avanzado en términos de indicadores sociales. Recientemente, Michael Porter propuso el Social Progress Index, que es valioso. Natura está, con un grupo, estudiando cómo este indicador se puede utilizar en las áreas de sus operaciones, en las comunidades. Y buscando otros indicadores para medir por ejemplo, la calidad de vida de nuestra red de consultoras.

–¿Se trata de monetizar el impacto positivo de la compañía?
–Sí; primero se trata de generar el impacto; y luego de monetizarlo. En el futuro, estos temas deberán estar integrados, así las decisiones podrán tomarse habiendo monetizado previamente lo ambiental, lo social y lo económico. No es fácil, por supuesto.

Ekos

–¿Cómo es el trabajo con otras empresas, en este tema?
–Natura está interesada en armar un indicador para medir el impacto social del trabajo en las comunidades, y otras empresas también. Por ejemplo, Coca-Cola está interesada en generar este indicador, y a la vez está trabajando con açaí (una fruta chiquita que se usa para hacer jugo). Como tenemos mucha experiencia en el manejo de la biodiversidad y en el trabajo con comunidades, empezamos las primeras conversaciones con Coca-Cola sobre estos temas. Y lo mismo sucede con otras empresas, que también quieren desarrollarse en la Amazonia, pero no saben manejarse con biodiversidad, por ejemplo. En esos casos, hacemos intercambio de información.

Un claro ejemplo es el Ecoparque. Natura tiene un programa que se llama “Amazonia”. Hoy trabajamos con 32 comunidades, 3.500 familias. En 2010, nos propusimos hacer más de lo que estábamos haciendo en ese territorio. Pero Natura sola no va a poder mover la aguja de la Amazonia. Para lograrlo, debemos trabajar con otras empresas.
El programa tiene tres pilares: Ciencia y tecnología, Cadenas productivas (donde se enmarca Ecoparque) y Fortalecimiento institucional. 

En Ciencia y tecnología, partimos de la base de que Amazonia tiene un potencial enorme, que no es explorado en forma sustentable. Entonces, incorporamos, en Manaos, un “Núcleo de Innovación Natura en Amazonas”. Este núcleo trabaja con varias instituciones de investigación, y rescata aquellos proyectos que a veces quedan cajoneados, para evaluar cuál puede transformarse en negocio. Para estimular esas investigaciones, tenemos a su vez programas como Natura Campus, que incluye incentivos de investigación e innovación. 

De esta manera, se desarrollan cadenas productivas. Un ejemplo es el del murumuru (una palmera de Amazonia), que se utiliza en la línea Ekos y que salió de un proyecto que alguien había investigado. Como para llevar a cabo el negocio hay que lograr que el murumuru, que está en medio de la selva, se extraiga, se procese, etc., se generan cadenas productivas, que hacen que se desarrollen cooperativas y las comunidades locales.

–¿Qué es Ecoparque?
–Natura compró, hace unos años, un gran terreno en Amazonia. Lo primero que inauguró fue una fábrica de jabones. Hoy, gran parte de los jabones de la compañía se hacen allí. Pero con un solo nodo, una fábrica, Amazonia no va a cambiar, por lo tanto, la propuesta es atraer otros proyectos para trabajar en biodiversidad con nosotros. Porque sabemos cómo hacerlo (cultivamos 25 especies en forma sustentable) y tenemos toda una tecnología armada para trabajar con comunidades. Porque no se trata de llegar y poner una máquina…

–No es sencillo trabajar con una comunidad, ¿cómo se maneja?
–No es fácil. Hay que manejar el desarrollo del liderazgo, hacer lo necesario para reducir los conflictos, saber cómo se aporta el dinero a través de los productos, tener en cuenta que de alguna manera se “corrompe” la estructura social…

–¿Qué tipo de compañías podrían incorporarse en Ecoparque?
–Ecoparque busca atraer empresas que quieran trabajar con biodiversidad de forma sustentable, porque es ahí donde el comercio puede hacer diferencia, generar negocio y economía. Pertenece al pilar de cadenas productivas, porque hace que las empresas trabajen en conjunto y armen un flujo.
Por ahora, se ha instalado Synrise, una empresa grande de perfumería, que se dedica al procesamiento de las semillas y extracción de óleos para hacer los jabones. Y estamos intentando traer otras empresas, que deben tener ciertas características, ya sea actuales o bien el compromiso de tenerlas a futuro.

–A veces, las empresas consideran la gestión sustentable como un costo. ¿Cómo se resuelve esto?
–Es cierto que hay que invertir en tecnologías adecuadas, pero esta es una obligación de las empresas: invertir para logar un mundo más sustentable.

Sin embargo, el gran desafío es cómo unir la sustentabilidad al negocio. El ejemplo más claro es la marca Ekos, donde la sustentabilidad está totalmente ligada al negocio. Por supuesto los productos de Ekos tienen que ser de calidad, el champú dejar el cabello sedoso, lindo… Pero, además, Ekos reparte los beneficios con las comunidades.

–¿Cuáles son los países que están a la vanguardia en sustentabilidad?
–Es difícil hablar de países; más bien son compañías. No solo grandes, sino también pequeñas. Pero la realidad es que hay poquísimas empresas hablando de esto…

–Hay una tendencia de los Gobiernos y organismos internacionales a generar más legislación en temas de sustentabilidad. ¿Es un buen camino?
–En estos temas hay varios actores involucrados. Por un lado, están las políticas de Gobierno, las legislaciones, que deben ser cumplidas. 

Pero creo que no alcanza solo con las leyes para generar ese movimiento; además debe haber incentivos para quien haga bien las cosas; en tributación, por ejemplo.

Otro actor es el consumidor y es central cómo se lo educa para que sepa elegir mejor el producto. No se trata de volver al mundo de las cavernas, de no consumir, sino de saber qué marca es mejor que otra en cuanto a sustentabilidad, al momento de elegir. De esta educación deben participar todos, las compañías, las escuelas, los Gobiernos… 

Y, además, está la responsabilidad de las empresas, que deben generar marcas con valores. Creo plenamente en que es posible hacer negocios sustentables con rentabilidad económica. El tema es ampliar la visión. Tenemos un patrón, de la Revolución Industrial, que determina que una pequeña parte de las personas tiene que lograr el máximo lucro; extraer, producir y largar fuera los residuos, como si los recursos fueran ilimitados. Pero este modelo ya no va. Tiene que haber una transición hacia uno nuevo, circular, donde en lugar de descartar se reutilice.

–El consumidor, ¿aún elige en gran parte por precio?
–Sí, pero habrá un día en que consigamos que las externalidades puedan contabilizarse, entonces un producto que tenga más externalidades negativas será más caro, y a la inversa. El que tenga externalidades positivas costará menos.

Estoy convencida de que es posible hacer negocios sustentables rentables, y también informar al consumidor sobre el producto. Pero hay que cambiar la cabeza. Hay que ir paso a paso, para no generar inmovilización. Y es importante la participación de los Gobiernos, de organismos internacionales, para generar metodologías y protocolos que permitan estandarizar.
El desafío de las empresas es vincular sustentabilidad y negocio. Que esta no sea un costo porque es parte misma del negocio. 

Es más difícil, sí. Hay que ser creativo, sí. Demanda más innovación, sí. Porque es más fácil el business us usual. Pero es necesario cambiar la cultura organizacional; ese tiene que ser el futuro.

El necesario fortalecimiento institucional

Fortalecimiento institucional es uno de los pilares que trabaja Natura en su Programa Amazonia, por tratarse de un área con elevadas carencias. “No es posible desarrollar ciencia y tecnología si no se tiene el cómo; si no hay educación de nivel básico, incentivo para que investigadores se dediquen a estos temas, ni medios y gente que trabaje en las fábricas”, explica Oliveira Alves.

Para trabajar en el territorio, Natura realizó previamente un profundo estudio, del cual surgió una división de la Amazonia en seis áreas. Se analizaron las comunidades, la cantidad de recursos, la materia prima existente, el potencial de desarrollo, etc., y se seleccionaron, para comenzar, dos grandes territorios: el noreste del estado de Pará, un área devastada por la acción de los seres humanos (donde se encuentra Ecoparque), y Médio Juruá, que es completamente diferente y opuesta, porque se ubica en el corazón de la selva, en una zona totalmente preservada, pero con condiciones de llegada casi imposibles.

En estas áreas, se trabaja principalmente en educación, a través de Instituto Natura, en los niveles básico y medio. “La educación media es muy importante en la región porque, como las distancias son enormes, los jóvenes no consiguen estudiar. Para ello, trabajamos con 25 ‘casas familiares rurales’ –algo similar a escuelas de alternancia–, donde los chicos pasan la semana; y los fines de semana vuelven a lo de los padres”. 

Si bien este modelo existe desde antes, está muy poco estructurado y tiene grandes deficiencias. “A veces los propios padres son profesores. Además no reciben dinero del Gobierno federal porque no cumplen varios de los requisitos que se piden. Hoy, estamos trabajando con secretarías de Educación, profesores y casas familiares rurales, para que logren estructurarse y conseguir los requisitos mínimos para recibir el soporte financiero del Gobierno”.