Lleva 15 años al frente de Unilever. Actúa en diferentes ámbitos
y discurre cómodo en el examen de los atributos propuestos por MERCADO,
exhibiendo resultados en todos ellos. Pero no le basta. Con incisiva elocuencia
aboga por otro criterio: la escala de valores que el líder debe transmitir,
en perfecta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Esta es la versión de la entrevista concedida a MERCADO donde se analiza
cómo se mide a un gerente exitoso, con qué criterios se define el
éxito y se pasa revista a los temas centrales de la agenda empresarial
del futuro.
Por Miguel Ángel Diez
-¿Cuál es el punto de partida en la navegación que emprende
un gerente al que se le encomienda gestionar una empresa?
– Parte del deber y placer mío es transformar los recursos en ingresos.
Y los principales recursos que mi compañía me dio, son esencialmente
las marcas, las personas y la reputación de la firma. La trayectoria
de cualquier gerente profesional deber ser mensurable en el corto y largo plazo.
Así se determina qué participación de mercado e imagen
de marca se alcanza, pero también es esencial cuán exitoso se
ha sido en la formación de equipos directivos, y lo que es central, de
líderes que van a suceder al gerente que está en funciones.
David Ogilvy, que fue un maestro de la curiosidad, tenía por costumbre
– me acuerdo haber leído – enviar a las flamantes agencias y a los nuevos
gerentes una caja de muñecas rusas, las Mamushka. Les decía: tu
camino puede ser de dos vías. Una, te doy una muñeca muy grande
y puedes tener la “incapacidad” de hacerla una muñeca chica
si tu gestión es mala. La otra es asumir que uno es la muñeca
chica que está adentro y tener la habilidad, a través de la gente
con la que uno se rodea, de desarrollar a la compañía de tal manera
que crezca hasta tamaños impensados.
Siempre me esforcé desde el lado del realismo (y no de la humildad, porque
ésta es mala consejera), en pensar que lo que tenía que hacer
era desarrollar las muñecas hacia fuera, hacia el crecimiento. Para eso
hay que contar, alrededor de uno, con gente que potencialmente sea superior
a uno mismo. Y eso es el secreto.
Normalmente el campeonato de la mediocridad se gana haciendo exactamente lo
opuesto. ¿Por qué? Porque la gente normalmente nace con muchos
temores. Entonces, el principal miedo es: si yo tengo gente muy capaz alrededor
de mí, lo más probable es que alguien me desplace. Mi experiencia
es precisamente la contraria. Eso sí, lo que debo hacer con esa gente
que tengo alrededor es encontrarle siempre un desafío, porque si no,
se aburre. O de lo contrario se va.
– ¿Ha ocurrido que formaran recursos humanos que terminaran en otras
empresas?
– Hay 71 personas que hicieron su carrera en esta casa, trabajando en el exterior
en otras filiales de Unilever. No nos han devuelto a ninguno. Y estoy hablando
de países desarrollados en algunos casos, y de países similares
al nuestro, donde lamentablemente no hubo la misma capacidad para enfrentar
estos desafíos. Eso habla bien de dos cosas: de los bolsones de excelencia
educativa que tenemos en el país, a pesar de todo lo que nos quejamos;
y también -quiero creer- que estamos haciendo algo bien para el desarrollo
de la gente.
– ¿Cuál es su concepción de liderazgo?
– Liderar es la palabra clave. Hay que liderar para “seducir” a una
enorme variedad de colaboradores, de gente que trabaja con nosotros, para ponerlos
a favor de la innovación. Dentro de cada empresa, generalmente, nos encontramos
con juegos de apetitos, intereses, miserias y grandezas. Es preciso navegar
por la miseria y la grandeza, cruzar por la pobreza y la riqueza, para conquistar
a personas que nos tienen que dar fortaleza para innovar. La gran tarea interna
es lo que yo llamo “seducir”. Otros dirán: “vender ideas”.
Pero admitamos que hay una sutileza significativa entre una cosa y la otra.
Con relación a la gente yo creo que es muy claro: es una obra que se
construye de manera decisiva.
– En su empresa, ¿sí se cree en la responsabilidad social?
– Está en el mismo código genético de la compañía,
en su ADN. No es retórica. Cuando se ingresa en esta empresa es el primer
concepto que se transmite. Uno de los fundadores de la compañía,
William Lever, intuyó el tema de la responsabilidad social, quizá
con un sentido paternalista como podía existir en el momento en que lo
hizo, en pleno siglo 19. Diseñó un mecanismo muy original, para
esa época. Donó parte de las acciones de la compañía
(alrededor de 14%) a un fideicomiso para que preserve y fortalezca la vinculación
con la sociedad desarrollando actividades que debían traducirse en beneficios
concretos para la ciudad. Y eso abarcaba proyectos culturales, de asistencia
a organismos educativos…
Tengo por cierto que este señor, que también fue uno de los que
inventó el marketing, tropezó con lo que hoy llamamos responsabilidad
social. Porque supo – y esto es lo que yo me imagino – que las compañías
funcionan bien en la medida en que la sociedad funciona bien. Entonces ¿qué
era lo que le preocupaba? “Si yo quiero que la compañía funcione
bien lo primero que tiene que andar bien es la comunidad donde mi principal
fábrica está incorporada”. Su preocupación fue darle
a la gente de Liverpool, préstamos para que hicieran las casas, obras
de saneamiento para que existieran cloacas, conexión eléctrica.
Hoy, mucha gente comienza a hacerse las mismas preguntas pero, como digo, nuestro
fundador ya lo había descubierto.
– ¿En los 15 años que lleva al frente de la compañía,
los balances dieron siempre razonablemente positivos, hubo años malos
…?
– En ese lapso, desde el punto de vista operativo lo único que ha hecho
la compañía es crecer y dar resultados razonablemente bien con
relación al capital invertido. Y en el promedio categóricamente
yo lo calificaría como muy bueno. Por no poner excelente que siempre
da un cierto rubor. Ahora hay que ligar esto con el desempeño que ha
tenido nuestro país. Por ejemplo, en el año 2001, que fue de crisis,
nosotros recibimos un premio a nivel internacional que nos fue concedido porque
dijeron: “aún en circunstancias de crisis tan grandes la filial
argentina pudo manejarse sin tener pérdidas”. Tuvimos resultado
positivo. Ocurrió que teníamos un nivel de endeudamiento de US$
200 millones y terminamos con un endeudamiento cero. Y sin pesificar.
. ¿Sin el concurso de la casa matriz? ¿Simplemente con esfuerzo
propio o con créditos?
– Lo hicimos de las dos formas. US$ 100 millones que la compañía
capitalizó, por la adquisición de BestFoods. El resto es un préstamo
de la casa matriz, que pagamos con recursos propios.
– Como conductor de Unilever en Argentina, ¿cuáles son sus
herramientas favoritas?
– Una sola. Y aunque parezca retórica, es la gente.
– Bien, pero, ¿qué tipo de herramientas de gestión
usan?
– Las herramientas de gestión vienen de un proceso largo. Cuando hace
casi 15 años me nombraron, una de las cosas que yo tenía clara
es la integración de la gente y el desafío que hay que darle como
herramienta básica de motivación. Entonces embarqué a la
compañía durante muchísimo tiempo, en lo que se llamó
primitivamente calidad total. Que hoy llamamos business excellence. Fue
un trabajo de ocho años, o sea que si alguno me dice, dónde está
el apoyo académico (en el buen sentido de la palabra) que ha servido
para que la compañía haya crecido durante todos estos años
, o cuál es la base de inspiración. La respuesta es pasar de procesos
de calidad total a business excellence. Es como construir un castillo
, ladrillo sobre ladrillo.
– ¿Y cuál es el salto cualitativo de una a la otra? ¿De
pasar de calidad a business excellence?
– Está bien dicho salto cualitativo. Porque no es numérico, siempre
está ligado con el compromiso de la gente. Lo demás son técnicas,
en mi manera de ver las cosas. Acá la mejor definición me la hizo
un colega chileno que estuvo trabajando con nosotros, que ahora nos va a dejar
porque va a un puesto más importante del que tenía hasta la fecha
y en otro país. Y él se quedó maravillado, porque me dijo:
“Mario, se habla mucho de tener la camiseta puesta como uno de los factores
para que la compañía funcione. Yo no sé cómo hacés
pero en realidad vos se la tatuás a la gente”. Es una metáfora
muy agradable para mí. Creo que uno le tatúa la camiseta a la
gente en la medida que uno tiene un comportamiento coherente. Se necesitan tres
cosas: liderazgo, y esto está ligado al mismo sistema de premio nacional
a la calidad que tenemos en la Argentina.
Luego, lo que hoy se diría “Procesos o Sistemas”, que tiene
que estar apoyado sobre lo que es un sistema de valores. Y el sistema de valores
solamente lo crean los líderes. Porque en una sociedad como la nuestra,
donde nosotros somos escépticos de la prédica, la gente se contagia
y se motiva en la medida que líder sea cohente entre lo que piensa y
lo que hace. Lo que nos diferencia es el sistema de valores. Hay que tener en
claro que lo importa es la responsabilidad y la coherencia. Y un gran cuidado
por la gente. Nosotros, como muchas compañías hemos tenido, lamentablemente,
que hacer muchas racionalizaciones
Y si uno mira la historia de la compañía en los últimos
10 años se va a encontrar con episodios que desde el punto de vista mío,
personal, como ser humano, son dolorosos porque hemos cerrado plantas.
El cuadro que resulta para los que quedan, es “esta compañía
es mucho más competitiva”. Sin embargo, hay que tener presente que
también hay mucha gente que se ha ido, por razones de distancia , por
relaciones de vinculación, por relaciones sindicales, o por lo que sea.
No tuvimos conflictos, porque le explicamos a la gente – no con alegría,
no con una sonrisa, no con cinismo- las decisiones que los afectaban, tratando
de mitigar los problemas con planes específicos.
– El tiempo disponible es siempre escaso. ¿Nadie le reprocha internamente
que sea presidente de FUNDECE (Fundación para el Desarrollo de la Calidad
y la Excelencia), titular de la Cámara de Anunciantes, con una participación
activa en AEA….
– …y la presidencia de Kimberly. Además tengo el honor de decirle
que también soy miembro consejero de la Cooperativa Telefónica
Telpin, de Pinamar. Las personas tienen un equilibrio entre lo racional y lo
emotivo. También entre lo que es responsabilidad concreta – como puede
ser una profesión, una actividad o ser ejecutivos — y ciertos costados
lúdicos. Donde a la gente le gusta jugar . Como dijo alguien, la diferencia
entre los juguetes de los chicos y los grandes está determinada por el
precio. Muchos necesitan el golf. Yo respeto esa elección. Pero en mi
caso, me divierto normalmente como queremos divertirnos todos, en el sentido
estricto de diversión, de hacer una cosa diferente, no en la connotación
que normalmente le damos en la conversación, de algo ligero, o algo superficial
o intrascendente . Realizo mi parte lúdica dejando de hacer en un lugar
lo que puedo hacer en el otro. Esto quiere decir que cuando voy a Telpin -donde
se supone que me piden que vaya por la calidad de las preguntas que pueda hacer,
no por las respuestas porque no entiendo demasiado lo que es telefonía
– ,para mí eso significa un descanso, un oasis sensacional con el resto
de cosas que estoy haciendo.
– ¿Hay algunos pensadores en la literatura empresarial que le impresionen,
a los que vale la pena dedicarles tiempo?
– Si hay que elegir uno, sin vacilar digo Peter Drucker. Sigue siendo un clásico.
Tiene una cosmovisión . Además, Drucker empezó como un
tecnólogo y terminó como un filósofo. Los últimos
libros de él van mucho más allá del campo de la literatura
empresarial. Tiene páginas selectas sobre la interrelación entre
sociedad y empresa como ningún otro pensador. Y además, como todo
clásico, tiene la ventaja de ser joven cuando envejece.
– Los grandes gerentes, ¿realmente le hacen caso a la literatura
empresarial o absorben algo de ella pero en realidad actúan en función
de sus propias ideas , sus propias convicciones, su propio instinto?
– Muchos de estos ensayistas contextualizan ciertos elementos que por sentido
común uno los está aplicando. Cuando lo explican, uno dice: claro,
ahora entiendo por qué lo vengo haciendo. En cambio, gente como Drucker
tiene algo diferente: la habilidad para ir moviendo las fronteras. No todo el
mundo hace mover fronteras. Tengo preferencia por leer el pensamiento que tiene
la iglesia católica sobre la empresa. Y especialmente la comisión
Justicia y Paz , que tiene documentos realmente valiosísimos. Uno es
producto de todo eso . Y se nos juzga por los resultados, no por el input
que recibimos.
– En su visión, liderazgo y capacidad de armar equipos van de la
mano ….
– La capacidad de generar equipos es un gran desafío que depende de
la calidad de las relaciones interpersonales. Parece retórico, pero he
aprendido que si uno cultiva calidad de relaciones interpersonales sanas, maduras
y de confianza , el resto se logra muy fácil, porque lo único
que se requiere es un desafío. Pero si la calidad de las relaciones interpersonales
basada en la confianza no se da , lo que se obtiene es un grupo de políticos
. Siempre hago un distingo : la capacidad de liderazgo se puede definir a través
de autoridad o de poder. Si no hay calidad de relaciones interpersonales, si
no se comparte la visión, habrá una simple lucha de poder, que
es la manera más innoble de la autoridad. En cambio, lo que propicio
es cultivar el sentido de lo que es autoridad en la gente. Es decir, que el
respeto venga esencialmente porque se tiene un prestigio, porque se ofrece una
opinión que realmente vale. En eso consiste el ejercicio noble del poder.
Porque a los que tienen autoridad se los sigue. A los que tienen poder se les
teme.
– ¿Incorporaría algún otro parámetro o atributo
aparte de los que analizamos?
– El sistema de valores, que no ha sido mencionado. Porque es la piedra angular
de esta empresa. O de cualquier empresa. Si tuviésemos capacidad – y
esto se puede extender también a un país – de preocuparnos por
la calidad de liderazgo, por la calidad de las instituciones y la calidad de
los valores, automáticamente los tres se van complementando y son los
que potencian a cualquier iniciativa. Si hay capacidad de liderazgo, pero no
están los valores, probablemente las instituciones no sepan cómo
seguir adelante. Con liderazgo pero sin valores, el líder trastoca los
valores y le pasa por encima a las instituciones.
Hay un dinamismo muy interesante entre la capacidad de liderazgo y la escala
de valores. Da cohesión a la gente pero con una agenda de futuro.
Si a la agenda no se la tiñe con un fuerte sentido de “sí,
lo vamos a poder hacer”, pensando en el futuro, lo que probablemente resulte
es una empresa del pasado . Las tres cosas son esenciales: capacidad de liderazgo,
sistemas de conducción (en un país le llamamos instituciones,
en una empresa le llamamos procesos) pero tercero y principal, es el sistema
de valores. De lo contrario se puede tener líderes con instituciones
muy fuertes y generar un dictador.
Lleva 15 años al frente de Unilever. Actúa en diferentes ámbitos
y discurre cómodo en el examen de los atributos propuestos por MERCADO,
exhibiendo resultados en todos ellos. Pero no le basta. Con incisiva elocuencia
aboga por otro criterio: la escala de valores que el líder debe transmitir,
en perfecta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Esta es la versión de la entrevista concedida a MERCADO donde se analiza
cómo se mide a un gerente exitoso, con qué criterios se define el
éxito y se pasa revista a los temas centrales de la agenda empresarial
del futuro.
Por Miguel Ángel Diez
-¿Cuál es el punto de partida en la navegación que emprende
un gerente al que se le encomienda gestionar una empresa?
– Parte del deber y placer mío es transformar los recursos en ingresos.
Y los principales recursos que mi compañía me dio, son esencialmente
las marcas, las personas y la reputación de la firma. La trayectoria
de cualquier gerente profesional deber ser mensurable en el corto y largo plazo.
Así se determina qué participación de mercado e imagen
de marca se alcanza, pero también es esencial cuán exitoso se
ha sido en la formación de equipos directivos, y lo que es central, de
líderes que van a suceder al gerente que está en funciones.
David Ogilvy, que fue un maestro de la curiosidad, tenía por costumbre
– me acuerdo haber leído – enviar a las flamantes agencias y a los nuevos
gerentes una caja de muñecas rusas, las Mamushka. Les decía: tu
camino puede ser de dos vías. Una, te doy una muñeca muy grande
y puedes tener la “incapacidad” de hacerla una muñeca chica
si tu gestión es mala. La otra es asumir que uno es la muñeca
chica que está adentro y tener la habilidad, a través de la gente
con la que uno se rodea, de desarrollar a la compañía de tal manera
que crezca hasta tamaños impensados.
Siempre me esforcé desde el lado del realismo (y no de la humildad, porque
ésta es mala consejera), en pensar que lo que tenía que hacer
era desarrollar las muñecas hacia fuera, hacia el crecimiento. Para eso
hay que contar, alrededor de uno, con gente que potencialmente sea superior
a uno mismo. Y eso es el secreto.
Normalmente el campeonato de la mediocridad se gana haciendo exactamente lo
opuesto. ¿Por qué? Porque la gente normalmente nace con muchos
temores. Entonces, el principal miedo es: si yo tengo gente muy capaz alrededor
de mí, lo más probable es que alguien me desplace. Mi experiencia
es precisamente la contraria. Eso sí, lo que debo hacer con esa gente
que tengo alrededor es encontrarle siempre un desafío, porque si no,
se aburre. O de lo contrario se va.
– ¿Ha ocurrido que formaran recursos humanos que terminaran en otras
empresas?
– Hay 71 personas que hicieron su carrera en esta casa, trabajando en el exterior
en otras filiales de Unilever. No nos han devuelto a ninguno. Y estoy hablando
de países desarrollados en algunos casos, y de países similares
al nuestro, donde lamentablemente no hubo la misma capacidad para enfrentar
estos desafíos. Eso habla bien de dos cosas: de los bolsones de excelencia
educativa que tenemos en el país, a pesar de todo lo que nos quejamos;
y también -quiero creer- que estamos haciendo algo bien para el desarrollo
de la gente.
– ¿Cuál es su concepción de liderazgo?
– Liderar es la palabra clave. Hay que liderar para “seducir” a una
enorme variedad de colaboradores, de gente que trabaja con nosotros, para ponerlos
a favor de la innovación. Dentro de cada empresa, generalmente, nos encontramos
con juegos de apetitos, intereses, miserias y grandezas. Es preciso navegar
por la miseria y la grandeza, cruzar por la pobreza y la riqueza, para conquistar
a personas que nos tienen que dar fortaleza para innovar. La gran tarea interna
es lo que yo llamo “seducir”. Otros dirán: “vender ideas”.
Pero admitamos que hay una sutileza significativa entre una cosa y la otra.
Con relación a la gente yo creo que es muy claro: es una obra que se
construye de manera decisiva.
– En su empresa, ¿sí se cree en la responsabilidad social?
– Está en el mismo código genético de la compañía,
en su ADN. No es retórica. Cuando se ingresa en esta empresa es el primer
concepto que se transmite. Uno de los fundadores de la compañía,
William Lever, intuyó el tema de la responsabilidad social, quizá
con un sentido paternalista como podía existir en el momento en que lo
hizo, en pleno siglo 19. Diseñó un mecanismo muy original, para
esa época. Donó parte de las acciones de la compañía
(alrededor de 14%) a un fideicomiso para que preserve y fortalezca la vinculación
con la sociedad desarrollando actividades que debían traducirse en beneficios
concretos para la ciudad. Y eso abarcaba proyectos culturales, de asistencia
a organismos educativos…
Tengo por cierto que este señor, que también fue uno de los que
inventó el marketing, tropezó con lo que hoy llamamos responsabilidad
social. Porque supo – y esto es lo que yo me imagino – que las compañías
funcionan bien en la medida en que la sociedad funciona bien. Entonces ¿qué
era lo que le preocupaba? “Si yo quiero que la compañía funcione
bien lo primero que tiene que andar bien es la comunidad donde mi principal
fábrica está incorporada”. Su preocupación fue darle
a la gente de Liverpool, préstamos para que hicieran las casas, obras
de saneamiento para que existieran cloacas, conexión eléctrica.
Hoy, mucha gente comienza a hacerse las mismas preguntas pero, como digo, nuestro
fundador ya lo había descubierto.
– ¿En los 15 años que lleva al frente de la compañía,
los balances dieron siempre razonablemente positivos, hubo años malos
…?
– En ese lapso, desde el punto de vista operativo lo único que ha hecho
la compañía es crecer y dar resultados razonablemente bien con
relación al capital invertido. Y en el promedio categóricamente
yo lo calificaría como muy bueno. Por no poner excelente que siempre
da un cierto rubor. Ahora hay que ligar esto con el desempeño que ha
tenido nuestro país. Por ejemplo, en el año 2001, que fue de crisis,
nosotros recibimos un premio a nivel internacional que nos fue concedido porque
dijeron: “aún en circunstancias de crisis tan grandes la filial
argentina pudo manejarse sin tener pérdidas”. Tuvimos resultado
positivo. Ocurrió que teníamos un nivel de endeudamiento de US$
200 millones y terminamos con un endeudamiento cero. Y sin pesificar.
. ¿Sin el concurso de la casa matriz? ¿Simplemente con esfuerzo
propio o con créditos?
– Lo hicimos de las dos formas. US$ 100 millones que la compañía
capitalizó, por la adquisición de BestFoods. El resto es un préstamo
de la casa matriz, que pagamos con recursos propios.
– Como conductor de Unilever en Argentina, ¿cuáles son sus
herramientas favoritas?
– Una sola. Y aunque parezca retórica, es la gente.
– Bien, pero, ¿qué tipo de herramientas de gestión
usan?
– Las herramientas de gestión vienen de un proceso largo. Cuando hace
casi 15 años me nombraron, una de las cosas que yo tenía clara
es la integración de la gente y el desafío que hay que darle como
herramienta básica de motivación. Entonces embarqué a la
compañía durante muchísimo tiempo, en lo que se llamó
primitivamente calidad total. Que hoy llamamos business excellence. Fue
un trabajo de ocho años, o sea que si alguno me dice, dónde está
el apoyo académico (en el buen sentido de la palabra) que ha servido
para que la compañía haya crecido durante todos estos años
, o cuál es la base de inspiración. La respuesta es pasar de procesos
de calidad total a business excellence. Es como construir un castillo
, ladrillo sobre ladrillo.
– ¿Y cuál es el salto cualitativo de una a la otra? ¿De
pasar de calidad a business excellence?
– Está bien dicho salto cualitativo. Porque no es numérico, siempre
está ligado con el compromiso de la gente. Lo demás son técnicas,
en mi manera de ver las cosas. Acá la mejor definición me la hizo
un colega chileno que estuvo trabajando con nosotros, que ahora nos va a dejar
porque va a un puesto más importante del que tenía hasta la fecha
y en otro país. Y él se quedó maravillado, porque me dijo:
“Mario, se habla mucho de tener la camiseta puesta como uno de los factores
para que la compañía funcione. Yo no sé cómo hacés
pero en realidad vos se la tatuás a la gente”. Es una metáfora
muy agradable para mí. Creo que uno le tatúa la camiseta a la
gente en la medida que uno tiene un comportamiento coherente. Se necesitan tres
cosas: liderazgo, y esto está ligado al mismo sistema de premio nacional
a la calidad que tenemos en la Argentina.
Luego, lo que hoy se diría “Procesos o Sistemas”, que tiene
que estar apoyado sobre lo que es un sistema de valores. Y el sistema de valores
solamente lo crean los líderes. Porque en una sociedad como la nuestra,
donde nosotros somos escépticos de la prédica, la gente se contagia
y se motiva en la medida que líder sea cohente entre lo que piensa y
lo que hace. Lo que nos diferencia es el sistema de valores. Hay que tener en
claro que lo importa es la responsabilidad y la coherencia. Y un gran cuidado
por la gente. Nosotros, como muchas compañías hemos tenido, lamentablemente,
que hacer muchas racionalizaciones
Y si uno mira la historia de la compañía en los últimos
10 años se va a encontrar con episodios que desde el punto de vista mío,
personal, como ser humano, son dolorosos porque hemos cerrado plantas.
El cuadro que resulta para los que quedan, es “esta compañía
es mucho más competitiva”. Sin embargo, hay que tener presente que
también hay mucha gente que se ha ido, por razones de distancia , por
relaciones de vinculación, por relaciones sindicales, o por lo que sea.
No tuvimos conflictos, porque le explicamos a la gente – no con alegría,
no con una sonrisa, no con cinismo- las decisiones que los afectaban, tratando
de mitigar los problemas con planes específicos.
– El tiempo disponible es siempre escaso. ¿Nadie le reprocha internamente
que sea presidente de FUNDECE (Fundación para el Desarrollo de la Calidad
y la Excelencia), titular de la Cámara de Anunciantes, con una participación
activa en AEA….
– …y la presidencia de Kimberly. Además tengo el honor de decirle
que también soy miembro consejero de la Cooperativa Telefónica
Telpin, de Pinamar. Las personas tienen un equilibrio entre lo racional y lo
emotivo. También entre lo que es responsabilidad concreta – como puede
ser una profesión, una actividad o ser ejecutivos — y ciertos costados
lúdicos. Donde a la gente le gusta jugar . Como dijo alguien, la diferencia
entre los juguetes de los chicos y los grandes está determinada por el
precio. Muchos necesitan el golf. Yo respeto esa elección. Pero en mi
caso, me divierto normalmente como queremos divertirnos todos, en el sentido
estricto de diversión, de hacer una cosa diferente, no en la connotación
que normalmente le damos en la conversación, de algo ligero, o algo superficial
o intrascendente . Realizo mi parte lúdica dejando de hacer en un lugar
lo que puedo hacer en el otro. Esto quiere decir que cuando voy a Telpin -donde
se supone que me piden que vaya por la calidad de las preguntas que pueda hacer,
no por las respuestas porque no entiendo demasiado lo que es telefonía
– ,para mí eso significa un descanso, un oasis sensacional con el resto
de cosas que estoy haciendo.
– ¿Hay algunos pensadores en la literatura empresarial que le impresionen,
a los que vale la pena dedicarles tiempo?
– Si hay que elegir uno, sin vacilar digo Peter Drucker. Sigue siendo un clásico.
Tiene una cosmovisión . Además, Drucker empezó como un
tecnólogo y terminó como un filósofo. Los últimos
libros de él van mucho más allá del campo de la literatura
empresarial. Tiene páginas selectas sobre la interrelación entre
sociedad y empresa como ningún otro pensador. Y además, como todo
clásico, tiene la ventaja de ser joven cuando envejece.
– Los grandes gerentes, ¿realmente le hacen caso a la literatura
empresarial o absorben algo de ella pero en realidad actúan en función
de sus propias ideas , sus propias convicciones, su propio instinto?
– Muchos de estos ensayistas contextualizan ciertos elementos que por sentido
común uno los está aplicando. Cuando lo explican, uno dice: claro,
ahora entiendo por qué lo vengo haciendo. En cambio, gente como Drucker
tiene algo diferente: la habilidad para ir moviendo las fronteras. No todo el
mundo hace mover fronteras. Tengo preferencia por leer el pensamiento que tiene
la iglesia católica sobre la empresa. Y especialmente la comisión
Justicia y Paz , que tiene documentos realmente valiosísimos. Uno es
producto de todo eso . Y se nos juzga por los resultados, no por el input
que recibimos.
– En su visión, liderazgo y capacidad de armar equipos van de la
mano ….
– La capacidad de generar equipos es un gran desafío que depende de
la calidad de las relaciones interpersonales. Parece retórico, pero he
aprendido que si uno cultiva calidad de relaciones interpersonales sanas, maduras
y de confianza , el resto se logra muy fácil, porque lo único
que se requiere es un desafío. Pero si la calidad de las relaciones interpersonales
basada en la confianza no se da , lo que se obtiene es un grupo de políticos
. Siempre hago un distingo : la capacidad de liderazgo se puede definir a través
de autoridad o de poder. Si no hay calidad de relaciones interpersonales, si
no se comparte la visión, habrá una simple lucha de poder, que
es la manera más innoble de la autoridad. En cambio, lo que propicio
es cultivar el sentido de lo que es autoridad en la gente. Es decir, que el
respeto venga esencialmente porque se tiene un prestigio, porque se ofrece una
opinión que realmente vale. En eso consiste el ejercicio noble del poder.
Porque a los que tienen autoridad se los sigue. A los que tienen poder se les
teme.
– ¿Incorporaría algún otro parámetro o atributo
aparte de los que analizamos?
– El sistema de valores, que no ha sido mencionado. Porque es la piedra angular
de esta empresa. O de cualquier empresa. Si tuviésemos capacidad – y
esto se puede extender también a un país – de preocuparnos por
la calidad de liderazgo, por la calidad de las instituciones y la calidad de
los valores, automáticamente los tres se van complementando y son los
que potencian a cualquier iniciativa. Si hay capacidad de liderazgo, pero no
están los valores, probablemente las instituciones no sepan cómo
seguir adelante. Con liderazgo pero sin valores, el líder trastoca los
valores y le pasa por encima a las instituciones.
Hay un dinamismo muy interesante entre la capacidad de liderazgo y la escala
de valores. Da cohesión a la gente pero con una agenda de futuro.
Si a la agenda no se la tiñe con un fuerte sentido de “sí,
lo vamos a poder hacer”, pensando en el futuro, lo que probablemente resulte
es una empresa del pasado . Las tres cosas son esenciales: capacidad de liderazgo,
sistemas de conducción (en un país le llamamos instituciones,
en una empresa le llamamos procesos) pero tercero y principal, es el sistema
de valores. De lo contrario se puede tener líderes con instituciones
muy fuertes y generar un dictador.
