Las empresas familiares para reactivar la economía mundial

Asimismo, KPMG en América del Sur presentó su reporte regionalizado basado en las respuestas de los líderes sudamericanos donde las empresas familiares de Argentina se mostraron menos afectadas en términos relativos. Un nuevo informe del Consorcio Global del Proyecto STEP y KPMG Private Enterprise ha demostrado cómo la estructura única de las empresas familiares las ha empoderado para responder al impacto de COVID-19. El estudio descubrió que la participación de la familia y su mentalidad de largo plazo les ha permitido demostrar resiliencia frente a la pandemia, colocándolas en un rol clave en la recuperación económica. El informe, titulado “

Mastering a comeback: How family businesses are triumphing over COVID-19

”

,

incluye las percepciones y respuestas de casi 2.500 empresas familiares y más de 500 no familiares, revelando las tres principales estrategias utilizadas por éstas para abordar el impacto de COVID-19:

1. Ejercitar la paciencia: Las empresas familiares se concentran en proteger sus planes de sucesión y el futuro a largo plazo. Esta mentalidad les ha permitido apalancar su paciencia, que es uno de sus capitales más importantes, para comprender el impacto de COVID-19 en sus negocios y en sus industrias, con el objetivo de adoptar planes a largo plazo, en lugar de simplemente mitigar el impacto de corto plazo de la pandemia.

1. Responsabilidad social: Las empresas familiares tomaron medidas para abordar el efecto de la pandemia, no solo en relación a su familia y negocio sino también en lo que respecta al bienestar de la sociedad y las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo a empleados, clientes, proveedores y comunidades locales.

1. Transformación de los negocios: Se descubrió que las empresas familiares eran 42% más propensas a implementar estrategias de transformación que las empresas no familiares durante la pandemia. Las empresas familiares de múltiples generaciones son 45% más propensas a implementar una estrategia de transformación que las firmas de una sola generación. 

Andrea Calabró, Director Académico Global del Consorcio Global del Proyecto STEP comentó: “

Uno de los diferenciadores clave entre las empresas

familiares está en cómo definen el éxito. Mientras las ganancias y los dividendos son variables financieras muy importantes, el éxito en las empresas familiares se define tanto para los objetivos financieros como no financieros, como pueden ser el control, la sucesión transgeneracional, el capital social, la conexión emocional con la firma y la reputación. Estos objetivos no financieros, socioemocionales, son lo suficientemente importantes en las firmas familiares como para tener un impacto directo en la toma de decisiones y en cómo miden el éxito. También explica por qué, después de tomar medidas inmediatas para amortiguar el impacto financiero de COVID-19, las familias dirigieron su atención a las estrategias de largo plazo, con el objetivo de mantener su propósito y los valores no económicos”.

América del Sur

Asimismo, KPMG en América del Sur elaboró un informe regional con las respuestas ofrecidas por los 305 líderes de empresas familiares que participaron del estudio

“Las Empresas familiares de América del Sur frente al COVID-19”

,

que busca extender los resultados de la muestra global resaltando el impacto de la crisis sanitaria en esta región. En este sentido, Jubran Coelho, socio líder de Private Enterprise de KPMG en América del Sur, afirmó que “

con los datos disponibles para algunos de los países sudamericanos que participaron de la edición COVID-19 de este estudio, KPMG en América del Sur realizó un recorte ajustado a la realidad de esta región, y que refleja las respuestas, percepciones y preocupaciones de las empresas familiares sudamericanas. Creemos que el estudio es en extremo relevante ya que, históricamente, las firmas familiares han sido un motor de desarrollo e innovación para las economías de América del Sur, al tiempo que explican gran parte de la producción y el empleo en la mayoría de sus mercados

”. Y Carolina Oliveira, socia líder de Mercado Emprendedor de KPMG en América del Sur, añadió que

“encontramos que, casi en paralelo a lo que sucede a nivel global, un 68% de las empresas familiares sudamericanas que participaron de esta encuesta sintieron que el impacto de la pandemia se tradujo mayormente en una caída de sus ingresos. De manera comparativa al promedio regional, las empresas familiares sudamericanas que vieron más afectado su desempeño a raíz de COVID-19 fueron las de Brasil, Colombia y Venezuela. Otras, como las de Argentina y Ecuador, en tanto, se mostraron menos afectadas en términos relativos”

. Algunos de los resultados principales del informe global y regional:

• Ingresos: El 69% del total de las empresas familiares que participaron de la encuesta informaron que COVID-19 produjo una disminución de los ingresos. Asimismo, un 9% informó un aumento de los mismos debido a las acciones que tomaron para impulsar su negocio; y el 22% restante informó que sus no sufrieron cambios. En América del Sur, en tanto, el 68% de las empresas familiares que participaron de esta encuesta aseguraron, como era de esperar, que sus ingresos se vieron afectados por la crisis sanitaria.

• Trabajo: Hubo una reducción de la fuerza laboral del 8,56% en las empresas familiares a nivel mundial, en comparación con una caída del 10,24% en las empresas no familiares. En América del Sur, el golpe fue más duro: -10,32%

• Costos: Mientras un 41% de las empresas familiares decidió tomar medidas que apuntaron a reducir o eliminar los costos operativos y las inversiones, otro 36% optó por rebajar los costos laborales mediante la reubicación de su fuerza laboral al trabajo remoto. Por el lado de América del Sur, las empresas familiares no innovaron sustancialmente en este aspecto, desde que un 41% de las mismas buscó enfrentar el impacto de la crisis sanitaria principalmente mediante la reducción o eliminación de los costos operativos y las inversiones.

Paciencia y pensamiento de largo plazo

El tamaño, la escala y la antigüedad del negocio también contribuyeron en la forma en que los negocios escogieron responder a COVID-19. El informe concluye que debido a que las empresas familiares más antiguas han estado comprometidas en sostener el espíritu emprendedor a través de las generaciones, las ha llevado a actuar con más cuidado y a enfocarse en soluciones de largo plazo. Su paciencia y recursos financieros, especialmente entre las empresas familiares de mayor tamaño y más antiguas, les ha permitido soportar grandes cambios, como así también a enfrentar los desafíos a sus operaciones de corto plazo y a identificar nuevas oportunidades. Al respecto, Tom McGinness, líder global de Empresas Familiares en KPMG Private Enterprise

,

comentó

“Para muchas empresas familiares, un resultado inesperado y positivo de la pandemia fue el don de contar con el tiempo. Con una desaceleración en sus operaciones comerciales, varios líderes de empresas familiares descubrieron que tenían el tiempo para explorar ideas para nuevos productos y mercados, y poder extender su negocio. Otros se tomaron el tiempo para procurar seriamente las formas de optimizar sus operaciones, incluyendo la implementación de nuevas soluciones digitales y centrarse en cuestiones familiares importantes, tales como la planificación de la sucesión y las estructuras de propiedad

“

Participación y responsabilidad social

El informe identifica dos factores clave que influyeron en las decisiones estratégicas de las familias ya sea o no en el caso de que el negocio estuviera dirigido por un CEO de la familia, o si las acciones de la compañía estaban en manos de la familia ya sea como pequeños accionistas o grandes. Las empresas dirigidas por un CEO de la familia y con una alta participación familiar en las acciones, tenían más probabilidades de adoptar una estrategia de responsabilidad social. Por otro lado, se detectó que una empresa familiar que estaba dirigida por un ejecutivo no familiar o que poseía una menor participación familiar en las acciones, tenía una mayor probabilidad o propensión a que el líder de la empresa tomara decisiones difíciles con el objetivo de suavizar el impacto de la crisis en el negocio, especialmente en lo relacionado a cómo reducir el número de empleados.

Cambio generacional y transformación

El estudio revela el papel fundamental que han desempeñado las generaciones de una empresa familiar en su respuesta a la pandemia y la crisis. De este modo, cuando dos o más generaciones de la familia están involucradas en el negocio, los miembros de la próxima generación han ayudado a anticipar dos elementos esenciales: 1) la transformación digital de sus firmas y 2) la importancia de los criterios ESG en la estrategia. Esto significó que el 70% de las familias mantuvieran sus inversiones de I&D y continuaron lanzando nuevos productos y servicios durante la pandemia. Jonathan Lavender, director global de KPMG Private Enterprise, explicó que

“la pandemia abrió oportunidades para que los miembros jóvenes de la familia, conocedores de la tecnología, asuman roles prominentes en la introducción de soluciones de tecnología digital que permitieron agilizar sus operaciones comerciales y lanzar una gran cantidad de nuevos productos al mercado. Estos influenciadores NextGen también reconocieron que implementar una estrategia ambiciosa de ESG era un ingrediente esencial en la transformación del negocio familiar. Como resultado, han acelerado los cambios operativos necesarios para lograr los objetivos ambientales y sociales de sus firmas y han incorporado firmemente los ESG como una prioridad estratégica en sus negocios”.