Casi siempre ocurre que cuando el futuro se convierte en presente resulta que no se parece mucho a lo que habíamos imaginado. Sin embargo, al menos se parece lo suficiente como para ver alguna resonancia con las expectativas del pasado. Pensemos, por ejemplo, en los autos voladores que se imaginaron durante años en la ciencia ficción. Eso todavía no existe. Pero algunos autos se manejan solos y andan con un combustible de hidrógeno que genera cero polución. La ropa hecha de aluminio con radios y teléfonos incrustados en ella tal vez no vea nunca la luz del día. Pero la tecnología wearable ya nos ha dado camisas hechas con una tela que trae sensores incrustados que detectan movimiento, palpitaciones, patrón de respiración y ubicación por GPS.
Un análisis en profundidad realizado por Strategy & Business sobre las tendencias en 16 sectores industriales del mundo revela que, en la mayoría de los casos, el futuro no logró conformar las expectativas anteriores. Pero hay una conclusión que parece estar presente en todos los casos: para andar bien ?es más, para lograr sobrevivir? en 2015 y después, las empresas no solo deben adoptar las nuevas formas de digitalización descentralizada sino que deben usarlas para reformular sus modelos de negocios. Esos avances están cambiando el entorno comercial, dentro y fuera de las empresas y sin embargo muchos líderes empresariales todavía siguen sin tener la suficiente preparación. Hay empresas en todos los sectores que están evidenciando una gran falta de imaginación y coraje para pasar de una forma de hacer negocios, segura y conocida ?pero envejeciendo? a las oportunidades y desafíos que presentan las tecnologías que están apareciendo.
Por ejemplo, las computadoras ya no están relegadas a los escritorios. Se encuentran en los bolsillos y las carteras y cada vez más están incorporadas a todos los aspectos de la vida cotidiana. Cada vez son más los edificios, autos, empresas y comunidades que se están convirtiendo ellos mismos en computadoras controladas en forma compartida (y no siempre consciente) por la gente que los habita. La gente usa cada vez más la tecnología para controlar su vida personal y laboral. Esta nueva era de las máquinas afecta a casi todos los sectores de la industria generando una cantidad de caminos para comprar y comportarse que alteran el equilibrio de poder a favor de los consumidores. Son los usuarios finales, no las empresas, quienes cada vez más dictan la forma en que se ofrecen los productos y servicios, su precio, etc.
En cada sector industrial es preciso achicar la brecha imaginativa incorporando tecnología más creativamente a los modelos de negocios. Durante muchos años las empresas imaginaron un mundo lleno de computadoras que permitirían a la gente acceder en forma más fácil y rápida a sus ofertas comerciales. En esa visión de futuro, las empresas mismas eran el centro de la transacción, decidiendo qué productos y servicios ofrecer, cuándo y en qué parte de la red digital ofrecerlos, cuánto cobrar, qué forma adoptarían los artículos y la rapidez con que se entregarían. En esa visión los consumidores eran espectadores que obtenían escaso valor de esa transacción. Los mayores beneficios iban para las compañías que usaban tecnología digital para mejorar la forma de hacer negocios.
Pero como demuestra el reciente estudio de Strategy&analysis de perspectivas industriales, la cosa no funciona así. Las firmas más innovadoras pueden cerrar la brecha imaginativa recreando sus negocios, repensando productos y servicios para una base de clientes muy conectados en red. Ese proceso requerirá a la vez escalar y customizar las operaciones. Esto último es difícil.
Los grandes sacudones
Tal vez sea el sector del transporte comercial el que está generando el mayor cambio en la conducta del cliente. Los fabricantes, los grandes clientes del sector, están adoptando la impresión en 3D, que permite a las compañías producir bienes terminados a partir de una sola máquina y con cantidades mínimas de materia prima. Eso viene a reemplazar el ensamblado de cientos o miles de piezas obtenidas en diversas partes del mundo.
El sector de la energía eléctrica también está al borde de un gran cambio. Medidores inteligentes, redes inteligentes, además de productos como el termostato Nest de Google, permiten a los consumidores controlar en detalle la forma en que usan la energía. Ese control les permite exigir más participación en la elección de proveedor. Ya están apareciendo una serie de competidores no tradicionales que brindan energía y servicios de comunicaciones a los tradicionales clientes de servicios públicos. En muchos casos, esas empresas tradicionales de servicios públicos (luz, gas, agua, teléfono) gozaron durante mucho tiempo de virtuales monopolios, limitadas más por la regulación que por la competencia. Pero la explosión de innovación en energía ?fuentes de energía renovable, instalaciones fuera de la red y sistemas distribuidos? está corrigiendo esa ecuación comercial.
En las esferas del minorismo y los bienes para el consumo la conducta de los compradores se ha vuelto abiertamente pluralista. La gente quiere moverse con absoluta naturalidad entre los canales de compra en Internet y en el mundo físico mientras simultáneamente exige cada vez más la posibilidad de ver todos los productos y todos los precios cuando quieren y todas las veces que quieren. Son ellos los que deciden dónde y cómo comprar sus productos, si en la pantalla o en el comercio. Estos cambios en la conducta de quien compra van a evolucionar en formas que no se pueden anticipar, solo se intuye que serán cambios orgánicos a medida que le gente sigue creando sus propios caminos hacia una compra.
Cambios similares se ven en el sector de la salud ahora que los individuos usan canales digitales para obtener información más personalizada sobre su estado de salud y exigen programas transparentes para pagar estudios o tratamientos. En el sector automotor, los consumidores ?nadando en información accesible sobre especificaciones, precios, descuentos, calidad y desempeño? son menos leales que antes a las marcas individuales y buscan atención más sofisticada a bajo precio.
Tres soluciones estratégicas
Las tres ideas que se presentan son simples. Lo difícil es llevarlas a la práctica. Cada una implica un desafío que los líderes todavía no logran resolver. Las tres estrategias clave para las empresas de todos los sectores son:
Reimaginar las operaciones a la luz de las nuevas oportunidades que permite la digitalización.
Muchas empresas están tan atrapadas en los métodos y prácticas existentes que cuando se produce una disrupción en la industria, les resulta difícil llevar al mercado nuevas ideas, productos y servicios. Mientras tanto, están cediendo una porción importante del mercado a competidores más innovadores. Por lo general no existe una actividad de investigación y desarrollo o iniciativas de mercado que cuestionen la viabilidad de las actuales gallinas de los huevos de oro de la compañía. Ese mismo dinamismo que hizo alguna vez grande a una compañía da lugar a la inercia cuando los líderes se enamoran de sus productos y servicios exitosos y le temen a la novedad.
Otro aspecto igualmente preocupante: la innovación en los empleados ni se fomenta ni se premia lo suficiente, el temor al riesgo alimenta la miopía y la parálisis operacional.
El negocio de los servicios financieros es un buen ejemplo. Las empresas establecidas dependen tanto del ingreso que obtienen con la tarjeta de crédito que están ignorando un canal de negocios totalmente nuevo y lucrativo: los productos y servicios de dinero móvil. Por lo tanto, están quedándose peligrosamente atrás de nuevos jugadores ?a menudo jugadores de otros sectores como tecnología y telecomunicaciones? en lo que será sin duda la parte de mayor crecimiento del mercado de pagos, especialmente en regiones en desarrollo con enorme población (tema central de la próxima edición de junio de Mercado).
Para distinguirse y competir con esos intrusos que llegan desde otros sectores, las empresas de servicios financieros también tendrán que revisitar ideas sobre prácticas tradicionales como calificación del crédito y programas de préstamos. Las startups ya están ofreciendo nuevos modelos para evaluar el grado de solvencia de una persona, incluso usan los medios sociales como instrumento de medición: determinan la madurez y confiabilidad de una persona en sus páginas de Facebook y LinkedIn. También hay empresas nuevas que ofrecen créditos comerciales a emprendedores que seguramente serían rechazados por los bancos y las firmas de inversión.
Entablar una relación digital de ida y vuelta con los clientes.
Los nuevos dispositivos y canales ofrecen interacciones que están siempre abiertas a los consumidores, que los mantienen informados, que les dan siempre la posibilidad de elegir y también conectados con los productos y servicios de la compañía. Por ejemplo, en lugar de invertir mucho en megacentros físicos o mega portales, los minoristas pueden ofrecer experiencias de compra omnicanal que combinen el acceso digital a la tienda en todo tipo de equipo de computación. La gente debería poder buscar, informarse sobre y comparar productos desde una tableta, comprar esos artículos cómodamente desde su celular y recibirlos en su casa el mismo día. Aunque hace muchos años que los minoristas intentan integrar Internet a sus operaciones, por lo general lo logran descuidando la incorporación de las capacidades del omnicanal a su modelo de negocios. El mayor efecto de Internet sobre la venta minorista, a la larga, no será haber incorporado e-commerce sino elevar las expectativas de la gente en cuanto a satisfacción inmediata en todos los canales, offline y online. Dicho de otro modo, la relación digital de doble vía no existirá solo en el mundo digital.
Enfocarse más en las necesidades a mediano plazo de los consumidores.
La oportunidad de interactuar y comunicarse más eficazmente con los clientes da a las compañías inteligentes una ventaja que no tenían en el pasado. Pueden usar lo que aprenden para anticipar la siguiente ola de demanda y evitar verse atrapadas en la rutina de la innovación al estilo extensión de línea.
Hoy los mercados son más complejos que a finales de los años 90. Tantas actividades han sido desintermediadas de tantas maneras que puede haber una docena de nuevos rivales alimentando subsegmentos de clientes y nichos. Correspondería a las ya establecidas recoger del piso los pedazos de la base de clientes que mejor entienden y crear las capacidades que van a necesitar para brindarles lo que quieren, hoy, en cinco años y en los cinco siguientes. Eso no significa perder flexibilidad. Crear capacidades no es como ofrecer nuevos productos, es una forma permanente de mantener a la vez relevancia y flexibilidad.
El sector del software ilustra a la perfección este acto de malabarismo con el que combina sus productos tradicionales y sus ofrecimientos en la nube, más nuevos y tecnológicamente adaptados a las necesidades individuales, que instala para atender los requerimientos específicos de las compañías que usan esas aplicaciones basadas en la web y los sistemas de almacenamiento.
Por el contrario, la industria química no se movió con rapidez hacia el cambio. Muchas de las grandes empresas químicas están sufriendo la sobreinversión en químicos especiales que inicialmente daban grandes márgenes de ganancias pero que se comoditizan a gran velocidad. Ellas ofrecían esos productos como bienes virtualmente terminados e ignoraron la necesidad de invertir en su propia capacidad para innovación y comercialización de nuevos productos.
Para encontrar su propio camino en este callejón sin salida deben encontrar nuevas formas de mantener los costos de manufactura lo suficientemente bajos como para ser competitivas mientras adaptan sus líneas de productos para brindar a los clientes una combinación equilibrada entre variedad y soluciones customizadas.
Ninguna industria, ningún sector, están exentos de los grandes cambios que están agitando el entorno comercial global, o del ritmo de digitalización que está impulsando esos cambios que alejan el control de las compañías productoras mismas.
