Para empezar, la hoy segunda automotriz mundial planea 30.000 despidos y retiros de ahora a 2008. Al contrario, la firma surcoreana ha retomado 1.700 durante su propia restructuración, iniciada en 2002, cuando se convirtió en GM Daewoo Auto & Technology.
Ese nombre tan farragoso refleja la política desarrollada por la compañía matriz. Básicamente, transladar ingeniería y otras actividades a países de costos salariales muy inferiores y, por lo visto, mejor calidad de management (algo parecido acaba de anunciar la filial argentina de GM). La contrapartida consiste en cerrar plantas para suprimir mano de obra en la América anglosajona y la Unión Europea.
Pero las cosas no son tan simples. No hace mucho, Richard Wagoner –cuyo cargo tambalea- informó que la empresa le había vendido su parte en el paquete de la japonesa Suzuki (20%) a Fuji Heavy Industries. Tiempo antes, había pagado US$ 2.000 millones para liquidar el acuerdo por Fiat Auto, uno de mayores papelones de GM. El otro es haber omitido pérdidas adicionales por idéntica suma en el balance 2005.
El perfil de Daewoo es inverso. Mientras GM cedía terreno propio a Toyota Motor, la surcoreana colocaba 102.970 vehículos en febrero, 75% más que doce meses antes. Desde el relanzamiento de 2002, las ventas fueron pasando de 410.000 a 1.150.00 anuales (+80%). En 2001, la firma tenía US$ 17.000 millones de deudas y había despedido 1.700 personas (que ahora esta retomando).
En la fase actual, las inversiones de GM en China se hacen vía Daewoo, cuyo modelo Chevy Aveo tiene excelente aceptación en EE.UU.-Canadá y la UE. El contraste queda patente comparando este desempeño con el fracaso de los utilitarios deportivos en el mercado norteamericano. Sin duda, la diferencia se debe a un marketing y un management superiores en Seúl.
Para empezar, la hoy segunda automotriz mundial planea 30.000 despidos y retiros de ahora a 2008. Al contrario, la firma surcoreana ha retomado 1.700 durante su propia restructuración, iniciada en 2002, cuando se convirtió en GM Daewoo Auto & Technology.
Ese nombre tan farragoso refleja la política desarrollada por la compañía matriz. Básicamente, transladar ingeniería y otras actividades a países de costos salariales muy inferiores y, por lo visto, mejor calidad de management (algo parecido acaba de anunciar la filial argentina de GM). La contrapartida consiste en cerrar plantas para suprimir mano de obra en la América anglosajona y la Unión Europea.
Pero las cosas no son tan simples. No hace mucho, Richard Wagoner –cuyo cargo tambalea- informó que la empresa le había vendido su parte en el paquete de la japonesa Suzuki (20%) a Fuji Heavy Industries. Tiempo antes, había pagado US$ 2.000 millones para liquidar el acuerdo por Fiat Auto, uno de mayores papelones de GM. El otro es haber omitido pérdidas adicionales por idéntica suma en el balance 2005.
El perfil de Daewoo es inverso. Mientras GM cedía terreno propio a Toyota Motor, la surcoreana colocaba 102.970 vehículos en febrero, 75% más que doce meses antes. Desde el relanzamiento de 2002, las ventas fueron pasando de 410.000 a 1.150.00 anuales (+80%). En 2001, la firma tenía US$ 17.000 millones de deudas y había despedido 1.700 personas (que ahora esta retomando).
En la fase actual, las inversiones de GM en China se hacen vía Daewoo, cuyo modelo Chevy Aveo tiene excelente aceptación en EE.UU.-Canadá y la UE. El contraste queda patente comparando este desempeño con el fracaso de los utilitarios deportivos en el mercado norteamericano. Sin duda, la diferencia se debe a un marketing y un management superiores en Seúl.