Los clientes que establecen vínculos con su compañía le comprarán en repetidas oportunidades, la recomendarán a otros y resistirán a las atracciones de los competidores, sostienen Howard Butz y Leonard Goodstein en un artículo aparecido en Organizational Dynamics.
El vínculo afectivo entre comprador y vendedor está presente en el concepto de valor para el cliente.
Como lo señalan los autores, es el cliente –no el proveedor– quien decide si una compañía provee un valor adicional a sus productos y servicios.
Al final, una empresa que establece este vínculo afectivo también crea valor para el cliente y puede obtener una ventaja competitiva.
¿Cómo se establece un vínculo afectivo? Butz y Goodstein señalan que las ofertas de una compañía siempre deben satisfacer o superar las expectativas del cliente.
“El vínculo se desarrolla cuando los clientes creen que los bienes y servicios provistos regularmente por una compañía les generan más beneficios que los costos incurridos –valor neto para el cliente–, en especial si se lo compara con la competencia”, apuntan.
El cliente calcula este valor neto por intuición, basado en sus propios valores y convicciones. Ello significa que una compañía debe entender al cliente en profundidad para aumentar el valor neto para el cliente.
Este proceso, denominado “Entender al cliente”, puede ser utilizado por las empresas para determinar hasta qué punto satisface las necesidades actuales de los clientes, identificar las necesidades futuras y prepararse para satisfacerlas.
Asimismo, el proceso sirve para afianzar la confianza entre una compañía y su cliente. Ambas partes experimentan un alto grado de confianza como vínculo afectivo, comentan los autores.
A continuación se ofrece un breve resumen del proceso compuesto de cinco etapas:
1. Identificar al cliente.
Resulta importante identificar a todos los que están implicados en la “toma de decisiones de compra”, no sólo a los clientes más importantes, advierten los autores.
Es probable que cada persona implicada valore en forma diferente distintos aspectos de la oferta.
Una vez identificados los niveles de los clientes, ordénelos por prioridad según su influencia en la decisión de compra.
2. Planificar la recolección de información.
En este punto, el objetivo es planificar una visita al lugar de trabajo del cliente para recolectar información.
La visita tiene un doble propósito, explican Butz y Goodstein: uno es determinar cómo elige el cliente el mejor valor disponible en el presente, el otro es comenzar a descubrir cómo puede su compañía proveer en el futuro un “valor no anticipado”.
Para comenzar el proceso de planificación, recabe y analice cualquier información que tenga sobre el cliente, incluídos informes anuales y una declaración de su misión, que sirva para clarificar los valores centrales, objetivos empresariales, cultura y demás.
Luego, diseñe una serie de preguntas para la visita que ahonden en las necesidades fundamentales del cliente y determinen cómo usa el producto en la realidad.
3. Recolectar información.
El proceso de recolección de información debería incluir a los clientes actuales, los clientes anteriores y los clientes de los competidores, quienes pueden señalar por qué su compañía no ha logrado satisfacer las necesidades de un segmento de mercado.
Con todas estas fuentes, recomiendan los autores, emplee el cuestionario para recolección de información como una guía que le ayude a descubrir qué debe hacer su producto para satisfacer las necesidades de los clientes.
Mediante un interrogatorio y una interpretación profundos, usted podrá descifrar qué atributos del producto –incluídos características de rendimiento, precio, entrega y servicio– proveen el valor neto más alto para el cliente.
4. Medir el valor para el cliente.
Una compañía debe medir los aumentos registrados en el valor neto para los clientes, que son determinantes del éxito. En esta medición, debería apuntarse a dos elementos:
a) la selección inicial, que indica en qué grado usted provee actualmente valor para el cliente, y
b) el establecimiento de lazos, que evalúa el comportamiento selectivo futuro del cliente.
Existen cinco categorías de lazos con los clientes, desde preferencial (el cliente decide probar su producto) hasta exclusiva (el cliente no compra a ningún otro).
Si bien es casi imposible alcanzar la quinta categoría, las compañías pueden y deberían determinar su actual categoría y diseñar estrategias para incrementarla.
5. Implementar los resultados.
En esta etapa, la compañía crea un equipo de planeamiento estratégico para interpretar y aplicar los hallazgos del análisis de entendimiento del cliente, ya sea alterando el plan estratégico o cambiando un proceso de gestión.
El proceso de entendimiento del cliente también brinda información que puede ser utilizada para segmentar los mercados y decidir cómo satisfacer las necesidades de producto, entrega y capacitación de cada uno. Estas decisiones sobre la segmentación favorecerán el valor para el cliente.
Los clientes que establecen vínculos con su compañía le comprarán en repetidas oportunidades, la recomendarán a otros y resistirán a las atracciones de los competidores, sostienen Howard Butz y Leonard Goodstein en un artículo aparecido en Organizational Dynamics.
El vínculo afectivo entre comprador y vendedor está presente en el concepto de valor para el cliente.
Como lo señalan los autores, es el cliente –no el proveedor– quien decide si una compañía provee un valor adicional a sus productos y servicios.
Al final, una empresa que establece este vínculo afectivo también crea valor para el cliente y puede obtener una ventaja competitiva.
¿Cómo se establece un vínculo afectivo? Butz y Goodstein señalan que las ofertas de una compañía siempre deben satisfacer o superar las expectativas del cliente.
“El vínculo se desarrolla cuando los clientes creen que los bienes y servicios provistos regularmente por una compañía les generan más beneficios que los costos incurridos –valor neto para el cliente–, en especial si se lo compara con la competencia”, apuntan.
El cliente calcula este valor neto por intuición, basado en sus propios valores y convicciones. Ello significa que una compañía debe entender al cliente en profundidad para aumentar el valor neto para el cliente.
Este proceso, denominado “Entender al cliente”, puede ser utilizado por las empresas para determinar hasta qué punto satisface las necesidades actuales de los clientes, identificar las necesidades futuras y prepararse para satisfacerlas.
Asimismo, el proceso sirve para afianzar la confianza entre una compañía y su cliente. Ambas partes experimentan un alto grado de confianza como vínculo afectivo, comentan los autores.
A continuación se ofrece un breve resumen del proceso compuesto de cinco etapas:
1. Identificar al cliente.
Resulta importante identificar a todos los que están implicados en la “toma de decisiones de compra”, no sólo a los clientes más importantes, advierten los autores.
Es probable que cada persona implicada valore en forma diferente distintos aspectos de la oferta.
Una vez identificados los niveles de los clientes, ordénelos por prioridad según su influencia en la decisión de compra.
2. Planificar la recolección de información.
En este punto, el objetivo es planificar una visita al lugar de trabajo del cliente para recolectar información.
La visita tiene un doble propósito, explican Butz y Goodstein: uno es determinar cómo elige el cliente el mejor valor disponible en el presente, el otro es comenzar a descubrir cómo puede su compañía proveer en el futuro un “valor no anticipado”.
Para comenzar el proceso de planificación, recabe y analice cualquier información que tenga sobre el cliente, incluídos informes anuales y una declaración de su misión, que sirva para clarificar los valores centrales, objetivos empresariales, cultura y demás.
Luego, diseñe una serie de preguntas para la visita que ahonden en las necesidades fundamentales del cliente y determinen cómo usa el producto en la realidad.
3. Recolectar información.
El proceso de recolección de información debería incluir a los clientes actuales, los clientes anteriores y los clientes de los competidores, quienes pueden señalar por qué su compañía no ha logrado satisfacer las necesidades de un segmento de mercado.
Con todas estas fuentes, recomiendan los autores, emplee el cuestionario para recolección de información como una guía que le ayude a descubrir qué debe hacer su producto para satisfacer las necesidades de los clientes.
Mediante un interrogatorio y una interpretación profundos, usted podrá descifrar qué atributos del producto –incluídos características de rendimiento, precio, entrega y servicio– proveen el valor neto más alto para el cliente.
4. Medir el valor para el cliente.
Una compañía debe medir los aumentos registrados en el valor neto para los clientes, que son determinantes del éxito. En esta medición, debería apuntarse a dos elementos:
a) la selección inicial, que indica en qué grado usted provee actualmente valor para el cliente, y
b) el establecimiento de lazos, que evalúa el comportamiento selectivo futuro del cliente.
Existen cinco categorías de lazos con los clientes, desde preferencial (el cliente decide probar su producto) hasta exclusiva (el cliente no compra a ningún otro).
Si bien es casi imposible alcanzar la quinta categoría, las compañías pueden y deberían determinar su actual categoría y diseñar estrategias para incrementarla.
5. Implementar los resultados.
En esta etapa, la compañía crea un equipo de planeamiento estratégico para interpretar y aplicar los hallazgos del análisis de entendimiento del cliente, ya sea alterando el plan estratégico o cambiando un proceso de gestión.
El proceso de entendimiento del cliente también brinda información que puede ser utilizada para segmentar los mercados y decidir cómo satisfacer las necesidades de producto, entrega y capacitación de cada uno. Estas decisiones sobre la segmentación favorecerán el valor para el cliente.
