La desregulación del mercado de las telecomunicaciones creó un cúmulo de expectativas. Así lo indica una reciente investigación de Trends Consulting/IDC Argentina, realizado en las principales ciudades del país.
Según la investigación, los usuarios argentinos de telecomunicaciones se muestran insatisfechos por los servicios que prestan tanto las compañías dominantes como las que ingresan al juego y que hasta ahora operaban en otros rubros, como transmisión de datos.
Sugestivamente, algo más de 60% de las pequeñas y medianas empresas encuestadas se manifiestan predispuestas a cambiar de operador de telefonía, aunque más de la mitad, señala que no puede hacerlo, debido a que, hasta el momento, no existe la portabilidad numérica. Aunque consagrada como un derecho del usuario en los nuevos reglamentos que delimitan el juego del mercado de telecomunicaciones, la posibilidad de mantener el mismo número de teléfono cuando se cambia de operador aún no fue reglamentada.
Buzón de quejas
Los niveles de insatisfacción aumentan entre los usuarios residenciales de telefonía fija, que mayoritariamente califican a los servicios de atención al cliente como malos o regulares.
Coinciden, además, con los gerentes de Pymes en asignar bajas notas a los sistemas de facturación de Telefónica y Telecom. Según el informe de IDC, los usuarios los encuentran confusos y les resulta difícil controlar sus gastos en telefonía.
Los datos de la consultora internacional se relacionan con un estudio que la firma Total Research realizó para MERCADO ( marcas que prefieren los empresarios5, octubre de 2000), en el que los empresarios calificaron con un modesto 6 a los servicios que prestan las empresas de telecomunicaciones, estén ellos regulados, como ocurría hasta el 9 de noviembre con la telefonía, o en plena competencia, como la transmisión de datos y el acceso a Internet.
Los organismos gubernamentales aportan otro dato: la telefonía celular es uno de los tres principales servicios sobre los que los clientes plantean denuncias, según las estadísticas de la Secretaría de Defensa de la Competencia y el Consumidor.
En casa de herrero…
Con el mercado desregulado, nuevos y viejos jugadores ahora apuestan a ganar y retener clientes. Las empresas de telecomunicaciones salen a la caza de cuentas prometiendo servicios de atención personalizada, mesas de ayuda o centros de atención telefónica de disponibilidad absoluta y sistemas de facturación claros.
Lo cierto es que en empresas de base tecnológica, como las de telecomunicaciones, se espera que se apliquen sistemas de software y equipos que integren la atención al cliente.
Así, el gerenciamiento de atención a clientes, (CRM por Customer Relationship Management) se muestra como una herramienta importante a la hora de atender a un mercado que mueve algo más de US$ 11.000 millones anuales, con 7,5 millones de líneas fijas y casi 6 millones de celulares, entre otros servicios.
El CRM es una herramienta que consta de una base de datos que se conecta a los distintos espacios en los que una empresa se relaciona con sus clientes, como el call center (que ya no sólo recibe llamadas, sino también e-mails), la fuerza de ventas y las ventanillas de atención cara a cara. Cada uno de estos espacios tiene, también, distintas funciones que son cubiertas por sistemas de soft y hard, como ayuda a los clientes, sistemas de facturación, marketing y ventas.
“El CRM genuino es un proceso de negocios. Una correcta implementación requiere integrar las funciones de atención al cliente con las de administración”, señalan, en su libro Customer Relationship Management, Don Peppers y Martha Rogers. O como prefiere definirlo Carlos Pérez, gerente de Marketing de Comsat, desde un punto de vista más filosófico, “el CRM es una vuelta a las bases. En el último siglo se vivió una etapa de masificación de la producción y de la atención a los clientes. Ahora se puede volver a la base de la atención a clientes, pero a escala.”
Millones en danza
El ejecutivo de la empresa, que pertenece a la compañía Lockheed y que comienza a integrar a sus servicios de transmisión de datos diversos paquetes de telefonía para el mercado empresario, también advierte que no se debe concebir al CRM como un procedimiento tecnológico. “Se puede hacer a mano en empresas de pocos empleados”, destaca.
Pero, para empresas que manejan miles o millones de clientes, la herramienta tecnológica se vuelve fundamental.
Y esto bien lo saben los vendedores de tecnología. De acuerdo con las estimaciones de IDC y del Gartner Group, el mercado global de CRM llegará a US$ 11.000 millones en el 2003. Los consultados para este informe estimaron que la torta de CRM en las empresas de telecomunicaciones repartirá en la Argentina entre US$ 20 y 100 millones durante el año que viene.
Los que apostaron por las cifras más bajas se refirieron a los requerimientos de hard y soft esenciales (implementación y consultoría), mientras que los que arriesgaron las más altas, incluyeron desde la instalación de los repositorios de datos hasta la construcción de call centres.
Entre quienes se disputan una tajada de la torta se encuentran desde las tradicionales casas de software que proveen aplicaciones de planeamiento estratégico empresarial (ERP, por sus siglas en inglés), como SAP, Oracle, Baan y People Soft, hasta nuevos creadores de programas, como Vantive (recientemente adquirida por People Soft), Clarify (de Nortel Networks) y Microstrategy, entre otras. Siebel Systems es otro de los jugadores que apuestan a este mercado, al igual que NCR, que ya cuenta con la ventaja de tener clientes instalados.
Reinhard Molter, vicepresidente para el Cono Sur de América latina de la división Teredata de NCR, que tiene a Telefónica como cliente, explica que uno de los mayores problemas al implementar una solución CRM es hacer que la empresa piense en el cliente. La solución se implanta paso a paso. “Hace tres años Telefónica se decidió a implementar un almacén de datos pensando en el CRM, es decir, un lugar en el que se guarda toda la información de sus clientes, acompañado por un software analítico para saber quién es quién. Obviamente, en este negocio, el que tenga la mejor información será el que se posicione con ventajas, ya que las empresas de telecomunicaciones no sólo deberán retener a sus mejores clientes, sino ganarlos”, dice Molter.
Revalorización
Para su competidor, Nicolás Brunswig, gerente general de Siebel en la región sur de América latina, la implementación completa de un sistema CRM demora tres años. Entre los clientes de Siebel se encuentran las operadoras celulares Unifón, Personal, y Movicom, además de Impsat, Diveo y MetroRed. “Las telcos saben que sus productos pasan a ser un commodity, así que la forma de diferenciarse es, ahora, servir bien al cliente”, afirma.
Diego Majdalani, director de Servicios Profesionales de Microstrategy, un proveedor de soluciones que apuesta al concepto de e-CRM, se muestra bastante más crítico. “Hasta hace poco, Telefónica y Telecom tenían usuarios, no clientes, a los que les extraían todo el valor posible. Pero ahora la posibilidad de cambiar de operador es real, y por eso comienzan a valorar a sus usuarios”, dice.
Microstrategy se concentra en la parte del CRM analítico, que permite identificar a los clientes y ofrecerles un paquete de ofertas adecuadas a sus necesidades. La empresa participó con NCR en la solución entregada a Telefónica y también cuenta entre sus clientes a Telecom.
Líneas ocupadas
Para algunos operadores, el CRM es un secreto estratégico. Al menos, Movicom Bell South apeló a este argumento para explicar por qué no respondería a la consulta de MERCADO sobre el tema. Tampoco hubo contestación en Telefónica y su controlada Unifón.
Desde la Dirección de Marketing de Grandes Clientes de Telecom, Edgardo Aravena señala que CRM no es un producto, sino un concepto de trabajo que recurre a la tecnología para conocer mejor al cliente. Telecom implementó una solución propia de data warehousing (almacén de datos), call center y un software analítico, para hacerlo.
Daniel Feü, director de Marketing de CTI, explica que en su empresa, que ofrece el servicio de celulares y de llamadas de larga distancia, se adoptó, hace aproximadamente un año, un modelo de gestión CRM. La decisión fue tomada en conjunto por las gerencias de marketing y sistemas, y los desarrollos para la atención al cliente y facturación fueron propios. “Los paquetes de software CRM son buenos para los full service providers. La fortaleza de estos paquetes se consolida en sistemas más complejos. El negocio y el cliente de la telefonía celular tienen un manejo diferente”, señala Feü. “Por el momento, utilizamos CRM con los clientes de mayor valor (cerca de 30% del total), que no necesariamente son los que más consumen tiempo de aire, pero en algún momento llegaremos a todos nuestros usuarios”.
Paso a paso
Distinta es la posición de Comsat, que prefirió utilizar soluciones empaquetadas. “Estamos implementando CRM con sistemas Vantive y SAP. Nos encontramos en un proceso evolutivo, ya que es fundamental el manejo de los tiempos; hay que manejar situaciones, más que manejar clientes” dice Carlos Pérez, gerente de Marketing de la compañía que planea invertir US$ 250.000 en desarrollos y nuevas aplicaciones, además de los servicios de la consultora KPMG que actuó como implementador.
“En CRM también tenemos mucho soporte en call centres, lo que nos permite emprender acciones más rápido. Estamos conectados con algunos clientes por vía telefónica, fibra, punto a punto, enlaces satelitales, además de equipos de mantenimiento en todo el país”, relata Pérez.
Otro de los nuevos jugadores en servicios de telefonía, MetroRed, también se decidió a realizar una implementación CRM por etapas.
Alejandro Greca, director de Atención al Cliente de la compañía, dice que el proceso final de implementación de CRM comenzó en noviembre para culminar antes de la desregulación. “No sólo instrumentamos CRM, sino también varios sistemas que convergen para el mismo fin, como facturación, registro de incidentes, reclamos y consultas de clientes. Estos pasos constituyen la primera etapa de un total de tres para implementar nuevos sistemas que inciden en todo el funcionamiento de la compañía”.
A MetroRed le llevó ocho meses implementar todos los sistemas, aunque Greca advierte: “No pensamos modificar nuestra forma de trabajar a partir de los sistemas. Pusimos mucho énfasis en adecuar y customizar los sistemas teniendo en cuenta cómo estaba funcionando la organización. No queríamos afectar el modo de trabajo, fundamentalmente de cara al cliente, que es la parte exitosa de la empresa”.
“Hoy, la implementación de CRM es exclusivamente interna, para nuestro personal, y en la segunda etapa compartiremos información con nuestros clientes a través de una Internet segura, donde contarán con información acerca de facturación, cuenta corriente, incidentes y soluciones referidas a nuestros servicios.”
Cuatro etapas de CRM
1. Maduración: es el momento en que por alguna razón se decide la implementación.
2. Comienzo de la implementación: es un proceso traumático porque se realiza la inversión de dinero y los cambios de sistemas, que causan confusión y pesadez.
3. Entrenamiento del personal.
4. Cambio de actitud frente al proceso de atención al cliente por parte del personal de la empresa.
Por Rodolfo M. Barros y Juan B. Gnius
MERCADO
La desregulación del mercado de las telecomunicaciones creó un cúmulo de expectativas. Así lo indica una reciente investigación de Trends Consulting/IDC Argentina, realizado en las principales ciudades del país.
Según la investigación, los usuarios argentinos de telecomunicaciones se muestran insatisfechos por los servicios que prestan tanto las compañías dominantes como las que ingresan al juego y que hasta ahora operaban en otros rubros, como transmisión de datos.
Sugestivamente, algo más de 60% de las pequeñas y medianas empresas encuestadas se manifiestan predispuestas a cambiar de operador de telefonía, aunque más de la mitad, señala que no puede hacerlo, debido a que, hasta el momento, no existe la portabilidad numérica. Aunque consagrada como un derecho del usuario en los nuevos reglamentos que delimitan el juego del mercado de telecomunicaciones, la posibilidad de mantener el mismo número de teléfono cuando se cambia de operador aún no fue reglamentada.
Buzón de quejas
Los niveles de insatisfacción aumentan entre los usuarios residenciales de telefonía fija, que mayoritariamente califican a los servicios de atención al cliente como malos o regulares.
Coinciden, además, con los gerentes de Pymes en asignar bajas notas a los sistemas de facturación de Telefónica y Telecom. Según el informe de IDC, los usuarios los encuentran confusos y les resulta difícil controlar sus gastos en telefonía.
Los datos de la consultora internacional se relacionan con un estudio que la firma Total Research realizó para MERCADO ( marcas que prefieren los empresarios5, octubre de 2000), en el que los empresarios calificaron con un modesto 6 a los servicios que prestan las empresas de telecomunicaciones, estén ellos regulados, como ocurría hasta el 9 de noviembre con la telefonía, o en plena competencia, como la transmisión de datos y el acceso a Internet.
Los organismos gubernamentales aportan otro dato: la telefonía celular es uno de los tres principales servicios sobre los que los clientes plantean denuncias, según las estadísticas de la Secretaría de Defensa de la Competencia y el Consumidor.
En casa de herrero…
Con el mercado desregulado, nuevos y viejos jugadores ahora apuestan a ganar y retener clientes. Las empresas de telecomunicaciones salen a la caza de cuentas prometiendo servicios de atención personalizada, mesas de ayuda o centros de atención telefónica de disponibilidad absoluta y sistemas de facturación claros.
Lo cierto es que en empresas de base tecnológica, como las de telecomunicaciones, se espera que se apliquen sistemas de software y equipos que integren la atención al cliente.
Así, el gerenciamiento de atención a clientes, (CRM por Customer Relationship Management) se muestra como una herramienta importante a la hora de atender a un mercado que mueve algo más de US$ 11.000 millones anuales, con 7,5 millones de líneas fijas y casi 6 millones de celulares, entre otros servicios.
El CRM es una herramienta que consta de una base de datos que se conecta a los distintos espacios en los que una empresa se relaciona con sus clientes, como el call center (que ya no sólo recibe llamadas, sino también e-mails), la fuerza de ventas y las ventanillas de atención cara a cara. Cada uno de estos espacios tiene, también, distintas funciones que son cubiertas por sistemas de soft y hard, como ayuda a los clientes, sistemas de facturación, marketing y ventas.
“El CRM genuino es un proceso de negocios. Una correcta implementación requiere integrar las funciones de atención al cliente con las de administración”, señalan, en su libro Customer Relationship Management, Don Peppers y Martha Rogers. O como prefiere definirlo Carlos Pérez, gerente de Marketing de Comsat, desde un punto de vista más filosófico, “el CRM es una vuelta a las bases. En el último siglo se vivió una etapa de masificación de la producción y de la atención a los clientes. Ahora se puede volver a la base de la atención a clientes, pero a escala.”
Millones en danza
El ejecutivo de la empresa, que pertenece a la compañía Lockheed y que comienza a integrar a sus servicios de transmisión de datos diversos paquetes de telefonía para el mercado empresario, también advierte que no se debe concebir al CRM como un procedimiento tecnológico. “Se puede hacer a mano en empresas de pocos empleados”, destaca.
Pero, para empresas que manejan miles o millones de clientes, la herramienta tecnológica se vuelve fundamental.
Y esto bien lo saben los vendedores de tecnología. De acuerdo con las estimaciones de IDC y del Gartner Group, el mercado global de CRM llegará a US$ 11.000 millones en el 2003. Los consultados para este informe estimaron que la torta de CRM en las empresas de telecomunicaciones repartirá en la Argentina entre US$ 20 y 100 millones durante el año que viene.
Los que apostaron por las cifras más bajas se refirieron a los requerimientos de hard y soft esenciales (implementación y consultoría), mientras que los que arriesgaron las más altas, incluyeron desde la instalación de los repositorios de datos hasta la construcción de call centres.
Entre quienes se disputan una tajada de la torta se encuentran desde las tradicionales casas de software que proveen aplicaciones de planeamiento estratégico empresarial (ERP, por sus siglas en inglés), como SAP, Oracle, Baan y People Soft, hasta nuevos creadores de programas, como Vantive (recientemente adquirida por People Soft), Clarify (de Nortel Networks) y Microstrategy, entre otras. Siebel Systems es otro de los jugadores que apuestan a este mercado, al igual que NCR, que ya cuenta con la ventaja de tener clientes instalados.
Reinhard Molter, vicepresidente para el Cono Sur de América latina de la división Teredata de NCR, que tiene a Telefónica como cliente, explica que uno de los mayores problemas al implementar una solución CRM es hacer que la empresa piense en el cliente. La solución se implanta paso a paso. “Hace tres años Telefónica se decidió a implementar un almacén de datos pensando en el CRM, es decir, un lugar en el que se guarda toda la información de sus clientes, acompañado por un software analítico para saber quién es quién. Obviamente, en este negocio, el que tenga la mejor información será el que se posicione con ventajas, ya que las empresas de telecomunicaciones no sólo deberán retener a sus mejores clientes, sino ganarlos”, dice Molter.
Revalorización
Para su competidor, Nicolás Brunswig, gerente general de Siebel en la región sur de América latina, la implementación completa de un sistema CRM demora tres años. Entre los clientes de Siebel se encuentran las operadoras celulares Unifón, Personal, y Movicom, además de Impsat, Diveo y MetroRed. “Las telcos saben que sus productos pasan a ser un commodity, así que la forma de diferenciarse es, ahora, servir bien al cliente”, afirma.
Diego Majdalani, director de Servicios Profesionales de Microstrategy, un proveedor de soluciones que apuesta al concepto de e-CRM, se muestra bastante más crítico. “Hasta hace poco, Telefónica y Telecom tenían usuarios, no clientes, a los que les extraían todo el valor posible. Pero ahora la posibilidad de cambiar de operador es real, y por eso comienzan a valorar a sus usuarios”, dice.
Microstrategy se concentra en la parte del CRM analítico, que permite identificar a los clientes y ofrecerles un paquete de ofertas adecuadas a sus necesidades. La empresa participó con NCR en la solución entregada a Telefónica y también cuenta entre sus clientes a Telecom.
Líneas ocupadas
Para algunos operadores, el CRM es un secreto estratégico. Al menos, Movicom Bell South apeló a este argumento para explicar por qué no respondería a la consulta de MERCADO sobre el tema. Tampoco hubo contestación en Telefónica y su controlada Unifón.
Desde la Dirección de Marketing de Grandes Clientes de Telecom, Edgardo Aravena señala que CRM no es un producto, sino un concepto de trabajo que recurre a la tecnología para conocer mejor al cliente. Telecom implementó una solución propia de data warehousing (almacén de datos), call center y un software analítico, para hacerlo.
Daniel Feü, director de Marketing de CTI, explica que en su empresa, que ofrece el servicio de celulares y de llamadas de larga distancia, se adoptó, hace aproximadamente un año, un modelo de gestión CRM. La decisión fue tomada en conjunto por las gerencias de marketing y sistemas, y los desarrollos para la atención al cliente y facturación fueron propios. “Los paquetes de software CRM son buenos para los full service providers. La fortaleza de estos paquetes se consolida en sistemas más complejos. El negocio y el cliente de la telefonía celular tienen un manejo diferente”, señala Feü. “Por el momento, utilizamos CRM con los clientes de mayor valor (cerca de 30% del total), que no necesariamente son los que más consumen tiempo de aire, pero en algún momento llegaremos a todos nuestros usuarios”.
Paso a paso
Distinta es la posición de Comsat, que prefirió utilizar soluciones empaquetadas. “Estamos implementando CRM con sistemas Vantive y SAP. Nos encontramos en un proceso evolutivo, ya que es fundamental el manejo de los tiempos; hay que manejar situaciones, más que manejar clientes” dice Carlos Pérez, gerente de Marketing de la compañía que planea invertir US$ 250.000 en desarrollos y nuevas aplicaciones, además de los servicios de la consultora KPMG que actuó como implementador.
“En CRM también tenemos mucho soporte en call centres, lo que nos permite emprender acciones más rápido. Estamos conectados con algunos clientes por vía telefónica, fibra, punto a punto, enlaces satelitales, además de equipos de mantenimiento en todo el país”, relata Pérez.
Otro de los nuevos jugadores en servicios de telefonía, MetroRed, también se decidió a realizar una implementación CRM por etapas.
Alejandro Greca, director de Atención al Cliente de la compañía, dice que el proceso final de implementación de CRM comenzó en noviembre para culminar antes de la desregulación. “No sólo instrumentamos CRM, sino también varios sistemas que convergen para el mismo fin, como facturación, registro de incidentes, reclamos y consultas de clientes. Estos pasos constituyen la primera etapa de un total de tres para implementar nuevos sistemas que inciden en todo el funcionamiento de la compañía”.
A MetroRed le llevó ocho meses implementar todos los sistemas, aunque Greca advierte: “No pensamos modificar nuestra forma de trabajar a partir de los sistemas. Pusimos mucho énfasis en adecuar y customizar los sistemas teniendo en cuenta cómo estaba funcionando la organización. No queríamos afectar el modo de trabajo, fundamentalmente de cara al cliente, que es la parte exitosa de la empresa”.
“Hoy, la implementación de CRM es exclusivamente interna, para nuestro personal, y en la segunda etapa compartiremos información con nuestros clientes a través de una Internet segura, donde contarán con información acerca de facturación, cuenta corriente, incidentes y soluciones referidas a nuestros servicios.”
Cuatro etapas de CRM
1. Maduración: es el momento en que por alguna razón se decide la implementación.
2. Comienzo de la implementación: es un proceso traumático porque se realiza la inversión de dinero y los cambios de sistemas, que causan confusión y pesadez.
3. Entrenamiento del personal.
4. Cambio de actitud frente al proceso de atención al cliente por parte del personal de la empresa.
Por Rodolfo M. Barros y Juan B. Gnius
MERCADO
