Una forma de perder empleados es capacitándolos

<p>Sin embargo, el resultado fue diferente cuando los empleados recibieron persistente apoyo durante el proceso de desarrollo. En ese caso, las percepciones de oportunidades deseables en la compañía se manifestaban con evidencia y los empleados mostraban menos inclinación a irse. <br />
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Los investigadores descubrieron que la participación regular en seminarios, sesiones de capacitación y talleres enviaban una señal importante a los trabajadores: que la organización estaba invirtiendo en ellos y valorándolos. Además, la acción de los mentores y la sana relación con los jefes creaba lealtad. La rotación de un trabajo a otro les aumentaba la aspiración de un futuro brillante porque les permitía aprender sobre diferentes aspectos de la compañía y formar nuevos contactos sociales en toda la organización. <br />
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En general, el análisis demostró que cuando los empleados creían que tenían posibilidad de cambios atractivos, su participación en programas de capacitación se traducía en mejor desempeño laboral y mayor probabilidad de que se queden en la compañía. <br />
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<strong>Conclusión:</strong><br />
Dado el alto costo de conseguir personal y mantenerlo, la capacitación de empleados es necesaria, pero sólo si los empleados perciben que la compañía les ofrece oportunidades de hacer carrera. De otro modo, la capacitación puede actuar en contra de la compañía, dando a los empleados las credenciales para que los contraten otros. <br />
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<strong>Título del trabajo</strong>: <em>Antecedents and Outcomes of Organizational Support for Development: The Critical Role of Career Opportunities<br />
</em><strong>Autores<br />
</strong>Maria L. Kraimer (University of Iowa), Scott E. Seibert (University of Iowa), Sandy J. Wayne (University of Illinois, Chicago), Robert C. Liden (University of Illinois, Chicago), y Jesus Bravo (Arizona State University)</p>

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Las empresas invierten una importante cantidad de dinero, tiempo y recursos en ayudar a sus empleados a adquirir nuevas habilidades. La Sociedad Norteamericana para la Capacitaci&oacute;n y el Desarrollo estima que las firmas de ese pa&iacute;s gastaron US$ 134.100 millones en capacitaci&oacute;n y educaci&oacute;n en 2008. Pero este trabajo &ndash; publicado por un grupo de catedr&aacute;ticos en el Journal of Applied Psychology &ndash; advierte que los programas de capacitaci&oacute;n pueden ser una espada de doble filo, pues cuando los empleados no ven oportunidades de progresar a pesar de la capacitaci&oacute;n, pueden abandonar la compa&ntilde;&iacute;a para hacer carrera en otra parte. <br />
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La buena noticia es que esas oportunidades no siempre tienen que adoptar la forma de promociones o aumentos inmediatos. Los supervisores pueden abrir la puerta a oportunidades de largo alcance para crecer, por ejemplo, d&aacute;ndoles mayor autonom&iacute;a y m&aacute;s participaci&oacute;n en la toma de decisiones, recomiendan los investigadores. Lo importante es se&ntilde;alar un camino para el crecimiento y hacerlo de forma que genere confianza y lealtad. &ldquo;Las oportunidades de hacer carrera son m&aacute;s que nada percepciones, de modo que elevar esas percepciones podr&iacute;a ser una cuesti&oacute;n de permitir que los empleados sepan m&aacute;s sobre todas las posibilidades que tienen a disposici&oacute;n dentro de la organizaci&oacute;n,&rdquo; dicen.<br />
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El trabajo habla de dos formas de capacitaci&oacute;n: formal e informal. La formal incluye programas de gesti&oacute;n ejecutiva, talleres, rotaciones de trabajo y programas de reembolso de cuotas universitarias que permiten a los empleados completar su carrera. <br />
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<p>La capacitación informal descansa más en las relaciones personales, como la adjudicación de mentores e intercambios entre supervisores y subordinados. El programa de mentoría incluye asesoramiento, acercamiento a colegas más jerárquicos y recomendación de protegidos para proyectos difíciles.<br /><br />Investigaciones anteriores descubrieron que ambas formas de capacitación dan a los empleados acceso a más información y recursos, lo cual genera más conocimiento del trabajo y de la organización. Pero cuando los investigadores que participaron en este trabajo comprobaron los efectos de la capacitación en la lealtad de los empleados y su actitud para con la compañía, descubrieron que es fundamental que también perciban un camino claro de ascenso en la escala jerárquica de la organización. Si eso no es así, podrían llevar su nuevo conocimiento y habilidades a una compañía que les parezca más adecuada para satisfacer sus aspiraciones.<br /><br />Recolectaron datos de 264 empleados en una compañía manufacturera con sede en el noreste de Estados Unidos. Examinaron a 198 pares de empleados/supervisores de la compañía. En las encuestas, los empleados respondieron una serie de preguntas destinadas a medir el alcance de su participación en programas de desarrollo auspiciados por la compañía. En otro cuestionario, los trabajadores respondieron preguntas sobre la calidad de sus relaciones con supervisores, quienes a su vez aportaban información sobre el desempeño de sus empleados. Luego, de los archivos de la compañía, se obtuvieron datos de rotación de personal. <br /><br />La compañía ofreció caminos flexibles, que significaban que un empleado podía progresar con relación a cierta función (ventas, por ejemplo) o división, o pasar de una departamento a otro. La mayoría de los empleados tenía acceso al mismo número y variedad de actividades de desarrollo. Se recolectaron datos de varias áreas, incluyendo producción, investigación y desarrollo, marketing y contabilidad. Gestión de planta, ventas y personal de servicio también fueron incluidos en el estudio.<br /><br />Uno de los descubrimientos fue que entre los empleados que habían completado una carrera ayudados por el programa de reembolso de cuotas educativas, los que luego no fueron ascendidos mostraban más inclinación a dejar la compañía que los que sí habían sido promocionados. <br /><br /> </p>