Según la opinión de David Meer, socio de Booz & Company, esto no es necesariamente así, por varios motivos. Primero, no hay correlación entre la capacidad de manejar big data y el tamaño de la compañía. El nuevo Publicis Omnicom Group tendría más de 130.000 empleados. Pero actualmente las usinas de big data son comparativamente mucho más pequeñas. Facebook tiene unos 6.000 empleados. Salesforce tiene 10.000 y Google, el padre de big data, tiene 45.000. Esto no debería sorprender, dice Meer. La esencia de big data es el uso de una potencia masiva de computación y nuevos métodos analíticos para reducir la necesidad de participación humana.
Segundo, esas compañías también tienen varias ventajas sobre las agencias de publicidad. Tal vez la más importante sea la información misma. En el caso de Acxiom y Experian, ellos compraron y compilaron data de Fuentes multiples. En el caso de Google y Facebook, ellos brindan un servicio tan interesante que los individuos se muestran dispuestos a permitir que esas compañías lucren con sus datos personales a cambio de acceso gratuito. Al menos hasta ahora, las agencias de publicidad no tienen una proposición atractiva para enganchar a los consumidores en ese tipo de intercambio de valor.
Y finalmente, tenemos que reconocer la brecha de inversión. Con el respaldo de capitalistas de riesgo y/o inversionistas públicos, las firmas con quienes competiría el Publicis Omnicom Group siempre tendrán la ventaja en lo que hace a innovación tecnológica y talento.
Hay muchos que miran la fusión con escepticismo; los inversionistas, por ejemplo, votaron con el bolsillo, y las acciones de Omnicom bajaron 2,5% desde el anuncio. Pero Meer quiere apuntar a la lógica fundamental del acuerdo y para eso cita a Advertising Age:
“…hoy las agencias de publicidad necesitan usar Google o alguna otra plataforma digital de medios — cada vez más plataformas de video – para mostrar el mensaje a la persona adecuada en el mejor momento.”
El supuesto es que a menos que los anunciantes puedan tener puntería fina para el mensaje, el esfuerzo no sirve. Pero la historia del marketing demuestra que esto no es así. Las proposiciones verdaderamente diferenciadas, innovadoras no necesitan eso para triunfar. Por definición, atraen a grandes cantidades de clientes con necesidades, demografías y consumes diferentes.
Hemos aprendido con el tiempo que los dólares publicitarios que se gastan en proposiciones de valor muy atractivas producen los ROI más altos del marketing. Esto no equivale a decir que nunca habría que adoptar marketing dirigido, pero si el éxito cabalga sobre la capacidad para encontrar la forma más efectiva usar los recursos para llegar al segmento deseado con una proposición mediocre de producto, tanto el anunciante como la agencia están en problemas.
En lugar de confiar en mega-fusiones, ¿cómo sería un nuevo modelo de agencia de servicios de marketing? Tendría que redefinir la naturaleza del trabajo que hacen las agencias para el cliente, dónde comienzan a relacionarse y cómo colaboran entre sí. Dicho de otro modo, las agencias aprovecharían aquello para lo que son buenas: conocer el consumidor conocimiento de las últimas tendencias; creatividad, no solo para desarrollar comunicaciones publicitarias sino también para ayudar a diseñar el producto o el servicio mismo; y la audacia que suele necesitarse para lograr que una buena idea llegue a ser dominante.
Las agencias y los clientes pasarían más tiempo ocupándose de las grandes oportunidades que se les presentan. Así, el consejo de Meer a las agencias: Dejen el estudio de datos a las firmas tue tienen los datos para analizar y también las capacidades especializadas y el respaldo financiero para hacerlo bien.
En lugar de big data, enfóquense en la gran idea. Eso es lo que las agencias pueden hacer por los clientes .
