La mayoría de las empresas actuales están estructuradas según un modelo que se remonta a los años de 1850. De hecho, los primeros grandes funcionarios del sector privado fueron los operadores de ferrocarriles o telégrafos que manejaban los horarios. Luego las empresas de alimentos y herramientas crearon enormes fuerzas de ventas para no depender de mayoristas externos como intermediarios. Luego aparecieron los departamentos de finanzas, seguidos por la investigación interna y los laboratorios de desarrollo. Todo eso, por primera vez reemplazaba contratos externos con terceras partes. Al nombrar especialistas propios dentro de sus paredes, las grandes empresas podían hacer un mejor uso de la experiencia de la gente, darles una carrera allí dentro y aprovechar el poder de la escala para crear capacidades superiores.
Con las décadas que siguieron, el crecimiento de las compañías fue acompañado por el crecimiento del personal interno. Hoy, el modelo funcional se ha convertido en el corazón conceptual de casi todas las organizaciones, públicas o privadas. Como expresan los autores de “Beyond Functions”, Paul Leinwand y Cesare Mainardi (Strategy and Business) está tan entretejido en las actividades cotidianas de muchas empresas que rara vez se lo cuestiona. Incluso cuando las funciones son vistas como “servicios compartidos” que las colocaría en un nivel relativamente bajo en el organigrama, forman las partes más permanentes de la empresa. Muchas unidades de negocios vienen y van según el ciclo de vida del producto, pero finanzas, Recursos Humanos, marketing, legales e I%D existen para siempre. Incluso en organizaciones matriciales esas funciones mantienen bastante poder.
El valor de las funciones, dicen los autores, es innegable. Ninguna empresa puede prescindir de ellas. Pero los modelos de negocios que las gobiernan deben actualizarse porque las prácticas más importantes de un negocio ya no caen prolijamente dentro del perímetro de agrupamientos diseñados hace tantos años.
Hoy podríamos decir que la organización funcional ya no le sirve a sus integrantes, que tienen exigencias procedentes de muchos campos diferentes. Y ya no sirven por tres motivos. Primero porque la experiencia que necesitan es mucho más compleja que antes. La empresa que quiere ser mejor que otras debe ser más eficiente, más hábil técnicamente y más creativa en su especialización.
Segundo, crear una verdadera diferenciación requiere capacidades que casi siempre funciones cruzadas. Crear, por ejemplo, una marca global requiere más que habilidades en marketing. Exige una cantidad de competencias como manejar medios digitales e investigar conductas de los consumidores, establecer relaciones, buen servicio al cliente y muchos etcéteras.
Tercero, las funciones tienen una tendencia natural a aislarse en departamentos, concentrándose en su propia excelencia y no en la estrategia de la compañía. El mandato natural de los especialistas .. ser excelentes en lo que hacen – conduce a la incoherencia.
Ninguno de estos problemas pueden resolverse completamente según el actual modelo funcional. Es por eso que hay que pensar en reemplazarlo, reclaman los autores. La solución más común que se usa hoy es el equipo multifuncional. Muchas empresas intentan manejar la complejidad reuniendo comisiones de personas provenientes de diferentes grupos profesionales para resolver problemas específicos. En la mayoría de los casos, esos equipos temporales no dan los resultados esperados. Casi nunca tienen tiempo de resolver las diferentes maneras de pensar que la gente trae de sus respectivas especializaciones. Tienen muchas dificultades para interpretarse y además saben que una vez completado el proyecto, el grupo se disolverá, de modo que tienen pocos incentivos para superar los obstáculos.
En cambio, los equipos multifuncionales permanentes andan bastante mejor. Ya hay muchos grupos de innovación que reúnen habilidades funcionales para facilitar el lanzamiento de nuevos productos o servicios. Varían en el grado de cambio estructural que requieren. Algunos son bastante informales mientras otros implican grandes cambios en cuanto a estructura organizacional. Algunos hasta tienen representación en el equipo ejecutivo de la compañía. Sus líderes son directivos con títulos que representan capacidades multifuncionales: director ejecutivo de riesgo, director ejecutivo de innovación, director ejecutivo de crecimiento y así.
A medida que van ganando madurez y aumenta su grado de contribución a la compañía, esos grupos pueden convertirse en un cuerpo organizacional más robusto. Por ejemplo, un centro de excelencia basado en capacidades distintivas. Los miembros de esos equipos de capacidades serían asignados completamente a esas unidades superiores y dependerían de ellas pero no a través de una jerarquía funcional, En ese contexto multifuncional pasarían todo su tiempo, y tal vez toda su carrera. Este método conectaría a los especialistas de la empresa más directamente con las capacidades que sostienen las estrategias centrales de la compañía, elevándolos a un nuevo nivel de responsabilidad y recompensa por sobre el estatus que habrían tenido en funciones como cadena de suministro, finanzas o marketing. En lugar de brindar servicios serían parte de un equipo responsable de una de las fortalezas centrales de la organización.
