Un líder dominante mata el equipo

Cuando la profesora de la Harvard Business School Francesca Gino invita a líderes de importantes empresas para que hablen ante su clase, suele observar un fenómeno interesante. Los disertantes invitados anuncian que están tan interesados en aprender de los estudiantes como de enseñarles algo y los invitan a hacer preguntas y hacer comentarios. En realidad, sin embargo, los disertantes suelen hacer lo contrario: dominan todo el tiempo y no permiten mucha discusión.

“Como profesores hacemos lo mismo” admite Gino. “Es muy difícil, cuando uno cree que tiene la respuesta correcta, no ponerla allí delante”. Al mismo tiempo, observa que los líderes, al monopolizar la discusión, no sólo limitaban su propio aprendizaje sino que también hacían menos productiva la clase toda.

Gino se preguntaba si la misma dinámica se daría en las empresas, donde los líderes dominantes pueden sofocar ideas creativas que de otra forma podrían surgir de las discusiones grupales haciendo los equipos más productivos.

Esta hipótesis va en contra de la forma en que generalmente concebimos la dinámica de grupo: “un líder fuerte naturalmente mejora el funcionamiento del equipo”. Junto a Leigh Plunkett Tost de la Universidad de Michigan y Richard P. Larrick de Duke University, Gino explora este tema en un ensayo cuyo título original es When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance, que aparecerá próximamente en el Academy of Management Journal.

En una serie de estudios, descubrieron que cuando los líderes se concentran en su propio sentido de poder, pueden dañar el desempeño de sus equipos. Pero hay un detalle importante: los efectos sólo ocurren cuando los líderes están en una verdadera posición de poder.

Gino y sus colegas diferencian entre “un sentido subjetivo del poder”, cuando alguien cree que tiene control sobre los demás, y poder real, cuando alguien tiene autoridad formal sobre cómo se asignan los recursos o cómo se toman las decisiones. Los dos a menudo vienen juntos, pero no siempre. A veces en una situación de grupo sin un líder formal, por ejemplo, el rol de liderazgo puede ser asumido por una persona que cree que tiene conocimiento o habilidades superiores.

Gino, Larrick y Tost probaron la dinámica en un simulacro donde varias personas planificaban una subida imaginaria al Monte Everest. El equipo consistía de diferentes especialistas: un escalador profesional, un médico y un fotógrafo, cada uno de los cuales anotaba puntos según cuántos de sus

Para cada grupo, los investigadores designaron un líder formal. En el grupo uno inflaron la sensación de poder pidiendo a los líderes que escribieran sobre aquellos momentos en que ejercieron control sobre los demás; en el grupo dos, no lo pidieron.

Los resultados fueron sorprendentes. Los “líderes de alto poder” que habían hecho el ejercicio de escritura dominaron la discusión, hablando 33% del tiempo, mientras que los líderes de “poder neutral” hablaron prácticamente la mitad del tiempo: 19%. Como resultado, el primer grupo de líderes perdió datos importantes, como por ejemplo la información del médico sobre la caída del oxígeno en la atmósfera o las oportunidades del fotógrafo de ganar más puntos si se quedaban un día extra en una determinada base.

En esos casos, el equipo en su totalidad también sufrió, logrando un promedio de 59% de las metas en el primer grupo, comparado con 76% en el segundo grupo.

“Hasta las formas más sutiles de hacer que la gente se sienta poderosa tiene efectos fuertes en su conducta”, concluye Gino.

Hacer que los líderes escuchen a los demás y que faciliten una productiva discusión grupal en esas circunstancias sería algo muy productivo, aconseja.