El título del libro es “The Power of Impossible Thinking: Transforming
the Business of your Life and the Life of your Business” y sus autores
son Jerry Wind y Colin Crook. Wind es, experto mundial en marketing , director
del centro SEI de Estudios Avanzados de Dirección de la Wharton School
y autor de quince libros. Crook es senior fellow de The Wharton School de la Universidad
de Pennsylvania y presidente del Comité de Tecnologías de la Información
de Wharton.
En línea con los estudios neurocientíficos, los autores afirman
que no nos podemos fiar de nuestros sentidos pues en ocasiones no percibimos
el cuadro completo y solemos creer todo lo que vemos.
Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada
y actuar siguiendo unas líneas de acción perfectamente demarcadas.
Por lo tanto, no es extraño que a veces seamos víctimas de unos
modelos mentales rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos
vemos obligados a hacerlo. Si lográramos, dicen Wind y Crook, observar
el mundo desde otras perspectivas, se abrirían ante nosotros nuevas posibilidades:
esas que han aprovechado empresas como la línea aérea Southwest
Airlines, que supo romper moldes y huir de los esquemas impuestos en el campo
de la aviación comercial.
Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello,
los autores postulan que es necesario aprender a reconocerlos y utilizarlos
sabiamente para potenciar nuestros logros.
De los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que
otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero
se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. El verdadero reto es identificar
esos modelos para poder seguir poniendo a prueba sus límites. Hasta 1969,
poner el pie en la luna era ciencia ficción y hasta 1954,correr una milla
en cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros así
son la materia de la que están hechos los sueños.
El punto de inicio para transformar nuestro universo es nuestra forma de pensar
en él, es decir, reconocer nuestros patrones mentales. Comprender que
la mayoría de lo que pensamos y vemos en un momento dado procede del
interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso adelante.
Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos modelos, otras
resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha llegado el
momento de cambiar de modelo mental.
A los individuos no les queda más remedio que evolucionar con el paso
del tiempo, pues es ley de vida, y para sobrevivir enun mundo altamente competitivo
las empresas no tienen otra alternativa que reinventarse continuamente.
Los autores advierten de la crisis de los cuarenta, que afecta a individuos
y empresas por igual: personas y empresas evitan realizar cambios durante mucho
tiempo y luego los realizan de forma repentina, a menudo con consecuencias adversas.
Así, algunos abandonan su matrimonio para volver a salir de copas como
en su juventud o dejan de lado una carrera profesional estable para iniciar
su propia empresa. Es como dar un salto en la oscuridad. Si bien es cierto que
los saltos son necesarios para evolucionar, no tienen ni por qué producirse
ni llevarse a cabo en la oscuridad.
Dado que nuestros modelos mentales determinan nuestra realidad, nuestra comprensión
de los mismos es la que determina nuestras oportunidades de éxito y fracaso.
Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos
y los nuevos modelos mentales, realizando una experimentación adaptable
y manejando el reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que
el cambio de paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir
y baja rde tranvía e invertir el sentido con tan sólo cambiar
de acera. Así, un modelo antiguo como es la radio convive con otro más
moderno como la televisión, los relojes analógicos con los digitales,
las líneas aéreas con descuento con las líneas aéreas
conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas.
Los modelos marginales podrían convertirse en modelos dominantes si se
demuestra su mayor utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podrían
llegar a ser el modelo dominante en determinados segmentos de población.
Sin embargo, no todos los cambios son profundos. Algunos se quedan en la superficie,
como el cambio de nombre de San Petersburgo por Leningrado durante la época
soviética.
Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de recomendaciones:
utilizar como guías a personas que pueden intercomunicar dos mundos,
buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener
activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los
viejos modelos sino guardarlos en un cajón para poder reciclarlos, evitar
los extremos para encontrar un “happy medium”, crear un inventario
de posibles modelos nuevos, aunar varias perspectivas, crear una caja de herramientas
propia en la que introducir los modelos que nos son más útiles
y, por último,aprender a sentirse cómodo trabajando con varios
modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos.
Por otra parte, para aprender a ver el mundo desde otros ángulos, los
autores sugieren que nos hagamos eco de las opiniones radicales, que salgamos
en viajes de descubrimiento y exploración como el viaje a Ecuador en
el que Darwin recogió información que más tarde le llevaría
a formular la teoría de la evolución de las especies, observar
los asuntos desde una perspectiva interdisciplinaria, no acomodarse a la rutina,
reconocer las barreras, practicar nuestras habilidades en situaciones extremas
para así poder rendir mejor en situaciones normales, sumergirse gradualmente
en los nuevos modelos, destruir el viejo modelo y dejar vía libre a la
gente para que rellene el hueco con sus ideas, visionar futuros múltiples
y, por último, hacer de abogado del diablo defendiendo el punto de vista
contrario.
Dificultades
Por una parte, los viejos modelos mentales son difíciles de superar,
pues forman parte definitoria de la personalidad y renunciar a ello sequivale
a renunciar a una parte de uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones
y relaciones externas construidas en torno a un modelo dado que cambian muy
lentamente.
Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fría,
las empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre
los que descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras
político militares y estructuras económicas es también
similar.
Para desmantelar el viejo orden y construir infraestructuras sobre las que sustentar
el nuevo modelo, los autores nos recomiendan en primer lugar que identifiquemos
cómo las expectativas de otros nos atan a un modelo dado: ejemplifican
este punto con el caso de Starbucks, que adoptó un patrón de crecimiento
continuo porque la bolsa esperaba que siguiese creciendo.
En segundo lugar, nos recomiendan que comprendamos cómo las infraestructuras
nos atan a un modus operandi determinado. En tercer lugar, nos previenen del
peligro de hacer inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar
con pequeños cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema
en sentido amplio, como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento
de policía de Nueva York.
Conclusión
Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas
de manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretación
individual y subjetiva. Nuestros modelos mentales influyen en todos los aspectos
de nuestras vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba
su utilidad, sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que
nos resultan contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar. Con
ello podremos transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.
El título del libro es “The Power of Impossible Thinking: Transforming
the Business of your Life and the Life of your Business” y sus autores
son Jerry Wind y Colin Crook. Wind es, experto mundial en marketing , director
del centro SEI de Estudios Avanzados de Dirección de la Wharton School
y autor de quince libros. Crook es senior fellow de The Wharton School de la Universidad
de Pennsylvania y presidente del Comité de Tecnologías de la Información
de Wharton.
En línea con los estudios neurocientíficos, los autores afirman
que no nos podemos fiar de nuestros sentidos pues en ocasiones no percibimos
el cuadro completo y solemos creer todo lo que vemos.
Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada
y actuar siguiendo unas líneas de acción perfectamente demarcadas.
Por lo tanto, no es extraño que a veces seamos víctimas de unos
modelos mentales rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos
vemos obligados a hacerlo. Si lográramos, dicen Wind y Crook, observar
el mundo desde otras perspectivas, se abrirían ante nosotros nuevas posibilidades:
esas que han aprovechado empresas como la línea aérea Southwest
Airlines, que supo romper moldes y huir de los esquemas impuestos en el campo
de la aviación comercial.
Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello,
los autores postulan que es necesario aprender a reconocerlos y utilizarlos
sabiamente para potenciar nuestros logros.
De los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que
otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero
se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. El verdadero reto es identificar
esos modelos para poder seguir poniendo a prueba sus límites. Hasta 1969,
poner el pie en la luna era ciencia ficción y hasta 1954,correr una milla
en cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros así
son la materia de la que están hechos los sueños.
El punto de inicio para transformar nuestro universo es nuestra forma de pensar
en él, es decir, reconocer nuestros patrones mentales. Comprender que
la mayoría de lo que pensamos y vemos en un momento dado procede del
interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso adelante.
Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos modelos, otras
resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha llegado el
momento de cambiar de modelo mental.
A los individuos no les queda más remedio que evolucionar con el paso
del tiempo, pues es ley de vida, y para sobrevivir enun mundo altamente competitivo
las empresas no tienen otra alternativa que reinventarse continuamente.
Los autores advierten de la crisis de los cuarenta, que afecta a individuos
y empresas por igual: personas y empresas evitan realizar cambios durante mucho
tiempo y luego los realizan de forma repentina, a menudo con consecuencias adversas.
Así, algunos abandonan su matrimonio para volver a salir de copas como
en su juventud o dejan de lado una carrera profesional estable para iniciar
su propia empresa. Es como dar un salto en la oscuridad. Si bien es cierto que
los saltos son necesarios para evolucionar, no tienen ni por qué producirse
ni llevarse a cabo en la oscuridad.
Dado que nuestros modelos mentales determinan nuestra realidad, nuestra comprensión
de los mismos es la que determina nuestras oportunidades de éxito y fracaso.
Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos
y los nuevos modelos mentales, realizando una experimentación adaptable
y manejando el reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que
el cambio de paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir
y baja rde tranvía e invertir el sentido con tan sólo cambiar
de acera. Así, un modelo antiguo como es la radio convive con otro más
moderno como la televisión, los relojes analógicos con los digitales,
las líneas aéreas con descuento con las líneas aéreas
conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas.
Los modelos marginales podrían convertirse en modelos dominantes si se
demuestra su mayor utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podrían
llegar a ser el modelo dominante en determinados segmentos de población.
Sin embargo, no todos los cambios son profundos. Algunos se quedan en la superficie,
como el cambio de nombre de San Petersburgo por Leningrado durante la época
soviética.
Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de recomendaciones:
utilizar como guías a personas que pueden intercomunicar dos mundos,
buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener
activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los
viejos modelos sino guardarlos en un cajón para poder reciclarlos, evitar
los extremos para encontrar un “happy medium”, crear un inventario
de posibles modelos nuevos, aunar varias perspectivas, crear una caja de herramientas
propia en la que introducir los modelos que nos son más útiles
y, por último,aprender a sentirse cómodo trabajando con varios
modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos.
Por otra parte, para aprender a ver el mundo desde otros ángulos, los
autores sugieren que nos hagamos eco de las opiniones radicales, que salgamos
en viajes de descubrimiento y exploración como el viaje a Ecuador en
el que Darwin recogió información que más tarde le llevaría
a formular la teoría de la evolución de las especies, observar
los asuntos desde una perspectiva interdisciplinaria, no acomodarse a la rutina,
reconocer las barreras, practicar nuestras habilidades en situaciones extremas
para así poder rendir mejor en situaciones normales, sumergirse gradualmente
en los nuevos modelos, destruir el viejo modelo y dejar vía libre a la
gente para que rellene el hueco con sus ideas, visionar futuros múltiples
y, por último, hacer de abogado del diablo defendiendo el punto de vista
contrario.
Dificultades
Por una parte, los viejos modelos mentales son difíciles de superar,
pues forman parte definitoria de la personalidad y renunciar a ello sequivale
a renunciar a una parte de uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones
y relaciones externas construidas en torno a un modelo dado que cambian muy
lentamente.
Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fría,
las empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre
los que descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras
político militares y estructuras económicas es también
similar.
Para desmantelar el viejo orden y construir infraestructuras sobre las que sustentar
el nuevo modelo, los autores nos recomiendan en primer lugar que identifiquemos
cómo las expectativas de otros nos atan a un modelo dado: ejemplifican
este punto con el caso de Starbucks, que adoptó un patrón de crecimiento
continuo porque la bolsa esperaba que siguiese creciendo.
En segundo lugar, nos recomiendan que comprendamos cómo las infraestructuras
nos atan a un modus operandi determinado. En tercer lugar, nos previenen del
peligro de hacer inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar
con pequeños cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema
en sentido amplio, como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento
de policía de Nueva York.
Conclusión
Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas
de manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretación
individual y subjetiva. Nuestros modelos mentales influyen en todos los aspectos
de nuestras vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba
su utilidad, sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que
nos resultan contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar. Con
ello podremos transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.
