En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía.
Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.
Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Christopher A. Bartlett, de la Harvard Business School en Boston, y Sumantra Ghoshal, de la London Business School, explican por qué y proponen un nuevo modelo en el libro titulado Managing Across Borders: The Transnational Solution (Harvard Business School Press).
Los autores hacen una interesante comparación en la evolución de dos empresas a lo largo de varios años. Una es Norton, fabricante de abrasivos y competidora de 3M. La otra es 3M.
En los años ’70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores inciden en las ganancias. Los directivos usaron éstas y muchas otras herramientas similares para mejorar la rentabilidad.
Pero a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer las expectativas de los gerentes o de los accionistas. Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en los gerentes de operaciones, y representantes de venta. Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.
En los años posteriores a la Segunda Guerra, 3M y Norton tenían similar tamaño. En los ’80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró durante cinco años en la lista de Fortune de las diez empresas más admiradas del país. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
Según los autores, el factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente que, según Bartlett y Ghoshal, es el modelo esencial para competir en esta era postindustrial. Durante más de 50 años las empresas crecieron con el modelo “estrategia-estructura-sistemas”. Pero mientras para los dirigentes los sistemas eran como el cordón umbilical que los conectaba con sus distantes y diversas operaciones, para quienes estaban en capas más inferiores de la organización esos sistemas eran como cadenas que les frenaban el paso. Los problemas que hoy aquejan a muchas empresas son inherentes a la filosofía que sostiene ese modelo, originada en las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor. Esta es la tesis del libro comentado.
A comienzos de siglo, Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser tan confiables y eficientes como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas para asegurar que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa. El objetivo era volver más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores. Y al hacerlo, contribuyeron a crear lo que se llamó “el hombre organización”.
Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó –la inconstancia y la patología de la conducta humana– terminaron por convertirse en la profecía que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de individualidad, la gente a menudo caía en las mismas conductas que el sistema debía controlar.
En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva; con divertida resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían iban a fracasar. En el peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta subversión; en las profundidades de la organización la gente encontraba formas de debilitar el sistema que la sometía.
Crear la “empresa individualizada” no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización. La alta gerencia puede:
• reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección de la empresa a través del desarrollo y despliegue de la gente clave;
• aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones interpersonales que alientan el auto-control; y
• reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando comunicaciones personales con quienes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.
En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía.
Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.
Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Christopher A. Bartlett, de la Harvard Business School en Boston, y Sumantra Ghoshal, de la London Business School, explican por qué y proponen un nuevo modelo en el libro titulado Managing Across Borders: The Transnational Solution (Harvard Business School Press).
Los autores hacen una interesante comparación en la evolución de dos empresas a lo largo de varios años. Una es Norton, fabricante de abrasivos y competidora de 3M. La otra es 3M.
En los años ’70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores inciden en las ganancias. Los directivos usaron éstas y muchas otras herramientas similares para mejorar la rentabilidad.
Pero a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer las expectativas de los gerentes o de los accionistas. Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en los gerentes de operaciones, y representantes de venta. Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.
En los años posteriores a la Segunda Guerra, 3M y Norton tenían similar tamaño. En los ’80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró durante cinco años en la lista de Fortune de las diez empresas más admiradas del país. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
Según los autores, el factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente que, según Bartlett y Ghoshal, es el modelo esencial para competir en esta era postindustrial. Durante más de 50 años las empresas crecieron con el modelo “estrategia-estructura-sistemas”. Pero mientras para los dirigentes los sistemas eran como el cordón umbilical que los conectaba con sus distantes y diversas operaciones, para quienes estaban en capas más inferiores de la organización esos sistemas eran como cadenas que les frenaban el paso. Los problemas que hoy aquejan a muchas empresas son inherentes a la filosofía que sostiene ese modelo, originada en las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor. Esta es la tesis del libro comentado.
A comienzos de siglo, Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser tan confiables y eficientes como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas para asegurar que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa. El objetivo era volver más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores. Y al hacerlo, contribuyeron a crear lo que se llamó “el hombre organización”.
Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó –la inconstancia y la patología de la conducta humana– terminaron por convertirse en la profecía que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de individualidad, la gente a menudo caía en las mismas conductas que el sistema debía controlar.
En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva; con divertida resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían iban a fracasar. En el peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta subversión; en las profundidades de la organización la gente encontraba formas de debilitar el sistema que la sometía.
Crear la “empresa individualizada” no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización. La alta gerencia puede:
• reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección de la empresa a través del desarrollo y despliegue de la gente clave;
• aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones interpersonales que alientan el auto-control; y
• reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando comunicaciones personales con quienes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.
