A juicio del autor, les falta rigor científico y, a menudo, sólo reúnen “relatos entretenidos, plenos de inspiración pero sin bases sólidas”.<br />
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Muchos libros de <em>management</em>, señala el crítico, “describen qué lleva a desempeños de calidad, pero no los explican”. Para cubrir el hiato, el trabajo de Rosenzweig, expuesto en el sitio de Knowledge@Wharton, se centra en nueve espejismos gerenciales que ejercen mala influencia en el pensamiento gerencial. En particular, claro, el “efecto halo”, es en cierto modo clave de los demás espejismos.<br />
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<strong>“Gente espléndida y feliz”</strong><br />
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En relación con el efecto halo, Rosenzweig recuerda el caso Cisco Systems, una compañía ubicada entre las de mejor desempeño en mucho tiempo. Cuando, guiada por John Chambers, CS arrancó en pleno auge de Internet, la prensa especializada la cubrió de elogios. En 1997, <em>Business Week,</em> sostuvo que Cisco “estaba manejada por gente espléndida y feliz, gracias al talento de Chambers y a una serie espectacular de adquisiciones”.<br />
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Llegó 2000 y las acciones <em>puntocom </em>se desplomaron. Cisco cayó de US$ 80 en abril a US$ 14 por papel un año después y despidió a miles de empleados. En doce meses, “se licuaron más de US$ 400.000 millones en capitalización bursátil del sector”, recuerda el analista.<br />
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“¿Cómo reaccionaron los observadores?” La revista <em>Fortune</em>, sostuvo que el <em>management </em>superior y sus estrategias habían fracasado. “Eran los mismos que esos medios exaltaban hasta fin de 1999. Desde entonces, el mundo de negocios –afirma Rosenzweig– está lleno de ejemplos sobre el efecto halo, inclusive intocables como Google o Starbucks y la lista de las compañías que admira <em>Fortune </em>”. <br />
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Entre otros espejismos, aparece el de correlación y causalidad, o sea la equivocada idea de que una cosa lleva fatalmente a otra. Así, suele concluirse que compañías con fuerzas laborales estables tienen mejor desempeño. Pero, a menudo, es al revés: los mejores resultados reducen el recambio de personal, pues generan clima y expectativas favorables a la permanencia. Eso también vale para los estamentos superiores.<br />
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Por otra parte, “el espejismo de las explicaciones simples” suele conducir a una idea errónea sobre cuál es la clave del éxito. Muchos estudios, por ejemplo, postulan un solo elemento –atención al cliente, responsabilidad social– como factor de buen desempeño. Pero, en realidad, se trata de varios factores interconectados, entre los cuales no hay uno solo decisivo.<br />
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<strong>Tortugas y liebres</strong><br />
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Otro espejismo es “la investigación rigurosa”. Pero, sostiene Rosenzweig, “hallazgos defectuosos y conclusiones dudosas tiñen muchos súper éxitos que los gerentes gustan citar”. Este fenómeno ha sido detectado hace más de 25 años y responde a parámetros de conducta o cultura.<br />
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Así,<em> In Search of Excellence</em> (1) (1982) cuestionaba –acertadamente– el viejo modelo de control y comando, pero muchas de sus recomendaciones no eran correctas. Algunas de las prácticas sugeridas –zapatero a tus zapatos, productividad sin mucho personal– no debían tomarse como un evangelio”. <br />
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En este caso, el libro era en realidad una amplia selección de aportes precursores en la literatura gerencial. Sus autores reaparecerán en la siguiente década para integrar la “biblia” del oficio. Vale decir, el manual de la <em>American Association of Management</em>, con todas sus virtudes y defectos. <br />
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Tampoco lo son paradigmas tipo “tortugas y liebres”, empleados en el exitoso <em>Good to Great</em> (2) (2001). Según el libro, las compañías exitosas son tortugas que tienen miras concretas e increíble disciplina. Por el contrario, las “empresas liebres” tienen menos éxito porque dispersan atención y orientaciones. “Todo eso es bla-bla y se basa en métodos investigativos cuestionables”. <br />
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1- <em>In Search of Excellence</em>, Tom Peters y Robert Waterman, 1982.<br />
2- <em>Good to Great</em>, James Collins, 2001.
Un antigurú descubre los nueve espejismos
En The halo effect and other delusions that deceive managers , Phillip Rosenzweig baja del pedestal a populares libros sobre negocios. A su criterio, muchos principios y recetas en boga se fundan en ideas erróneas e investigaciones poco sustanciales. En esta materia, los gerentes deberían ser escépticos, pues los textos más exitosos engañan.
