Transformar el talento en una prioridad estratégica

Esta “nueva clase” encara su vida profesional como una serie de capítulos en dos o tres años. Proclives a cambiar de trabajo tan seguido, plantean a las organizaciones riesgos de mala adaptación si sus expectativas no cristalizan. La generación Y representaba en 2007 12% de la población estadounidense activa y, sin duda, es mucho mas difícil de manejar que las anteriores. Como apuntan varios ejecutivos de RR.HH. consultados, estos muchachos no quieren deslomarse 14 horas diarias, pues han visto cómo les fue a padres y abuelos. Especialmente después de la cadena de quiebras iniciada por Enron en 2001, los chicos no quieren dedicar la vida a una sola compañía para finalmente perder el trabajo y hasta la jubilación. Otro desafío deriva de la globalización. Para tener éxito en Brasil, China, Rusia o India, las empresas privadas deben tener ejecutivos capaces y dispuestos a actuar fuera de sus países originarios. Pero también se requieren talentos locales con mentalidad internacional, aptos para operar con el cliente local. Particularmente donde van surgiendo clases medias. Finalmente, los trabajadores del conocimiento, el segmento más expansivo –y joven– de muchas organizaciones, tienen perfiles o exigencias peculiares. Según estimaciones de 2007, 48 millones, esto es 35% de los 137 millones de gente ocupada en Estados Unidos, pertenece a ese grupo. Una sola empresa grande llega a emplear alrededor de 100.000. Esto pone en tela de juicio decisiones como la adoptada por Microsoft en enero: eliminar los ascensos por mérito, clave de la vanguardia tecnológica, para ahorrar costos debido a la crisis. Steve Ballmer –¿también Bill Gates?– olvida que los trabajadores del conocimiento son quienes generan más rentabilidad (hasta el triple, estima McKinsey), pues sus tareas demandan supervisión mínima. Sin embargo, el desempeño de diversas compañías intensivas en la materia varía significativamente de firma en firma y en el mismo sector. Ello sugiere que algunas se esfuerzan en aprovechar mejor la nueva clase de empleados. Enemigo interno En grado apreciable, los propios directivos son culpables de los problemas para reclutar o estimular profesionales talentosos. Por supuesto analistas, accionistas e inversores aportan la obsesión o la codicia por resultados de corto plazo. A su vez, los gerentes de línea tratan el talento como variable de ajuste: toman expertos en marketing recién cuando lanzan una novedad. Ese cortoplacismo no deja que el management atienda temas de largo aliento, como detección de talentos o desarrollo de profesionales. A las inversiones en personal calificado con intangibles, no se las considera gastos de capital. Por eso mismo, al momento de recortar costos por una crisis, los ahorros son a expensas de RR.HH. Esta tendencia genera un círculo vicioso: la falta de talentos bloquea el crecimiento de la empresa creando presiones adicionales que, luego, distraen la atención hacia el corto plazo. No obstante, cuando las empresas convierten el talento en prioridad, pueden caer en otra trampa. Consiste en absorberse sólo en sistemas y procesos, desatendiendo el punto donde emergen casi todos los obstáculos: la cabeza de la gente. Los hábitos mentales, por cierto, son el muro más arduo de franquear. En otras instancias, el escaso peso del departamento de RR.HH. o su déficit de profesionales calificados tampoco ayudan. En realidad, la influencia de RR.HH. tiende a disminuir a ambos lados del Atlántico norte y la presente crisis sistémica no mejorará esas perspectivas. Por lo común, los ejecutivos entrevistados en ambas encuestas critican a los profesionales de RR.HH. por su escasa familiaridad con los negocios de cada compañía Muchos de ellos tiene una estrecha mentalidad burocrática, no encaran estrategias a largo plazo en su propio campo y no planifican.

Eso sostienen Matthew Guthridge, Asmas Komm y otros expertos de la consultora McKinsey. Máxime en tiempos tan críticos como los actuales. En general, a las empresas les encanta insistir en que el capital humano es su clave para competir. Por el contrario, la mayoría está tan mal preparada para descubrir, cultivar o retener gente como hace casi 12 años, cuando McKinsey encaró su primer estudio en la materia “la guerra por talentos”). Hacia 1997, en efecto, esa investigación diagnosticaba una escasez de gerentes y profesionales, que se ha intensificado en los últimos años. Antes de la crisis sistémica desatada sobre las principales economías a partir de agosto de 2008, el sector privado estadounidense afrontaba el paulatino retiro de la camada nacida inmediatamente tras la Segunda Guerra Mundial y la falta de sangre joven. Sin el factor generacional, lo mismo sucede en varios países emergentes. Dos encuestas internacionales efectuadas por la misma organización (2006, 2008) revelan que el tema talentos era definido como la mayor preocupación en los estamentos superiores. Casi la mitad de las respuestas esperaba una creciente puja en el mundo por personal de calidad y sus efectos en la competencia entre ese momento y la década entrante. En rigor, la idea de que tantos y tan costosos esfuerzos hayan fracasado es una obsesión entre elencos directivos. Desde fines del siglo 20, se ha invertido mucho en instrumentar procesos atinentes a recursos humanos. Si bien en general se trataba de acciones bien intencionadas, eran insuficientes –en el mejor de los casos–, cuando no superficiales o ineficaces. Dicho de otro modo, demasiadas empresas siguen considerando RR.HH. como una cuestión táctica, de corto plazo, no parte de estrategias de largo aliento que demanden la atención de los ejecutivos superiores. Las indagaciones de McKinsey evidencian que el propio management admite su fracaso (y el de la línea gerencial) en encarar esos problemas. Docenas de compañías transnacionales trasuntan los obstáculos que afronta el área. Entre ellos, mentalidades cortoplacistas, retaceo de colaboración mutua, ineficacia y confusión sobre el papel de los profesionales. Enfoques, factores, desafíos Para gestionar bien en la materia, los ejecutivos deben reconocer que las estrategias no pueden enfocarse sólo en quienes mejor se desempeñen. Más abajo, en efecto, distintos factores influyen para que gente de diversa nacionalidad, género o edad quiera permanecer o no, en una compañía. Por ende, RR.HH. implica la capacidad de generar soluciones aptas y enmarcarlas en una estrategia sin fisuras. Tres factores externos (cambio demográfico, globalización, conocimiento en el sentido dado al término por Peter Drucker) obligan a las organizaciones privadas a tomar el talento en serio. Pero las amenazas no provienen sólo desde fuera, pues muchas empresas se las arreglan para dificultar las cosas desde dentro. Mientras el mundo desarrollado afronta menor crecimiento vegetativo, aumento de jubilados y –hoy– una crisis sistémica, las economías emergentes (no las subdesarrolladas) producen un exceso de profesionales jóvenes. De hecho, hacia 2006/7 sus graduados terciarios doblaban los de las economías centrales. Muchas empresas ven con entusiasmo esta fuente de talento menos costosa, pero explotarla no será fácil. Los equipos de RR.HH. en mercados como China, India, Hungría, Malasia, Irlanda o Polonia señalaban a los investigadores de McKinsey que los candidatos disponibles para cargos técnicos o gerenciales denotan una gama muy variada. Entre los mayores obstáculos surgen mal inglés, dudosas calificaciones educativas y trabas sociales; por ejemplo poca experiencia de trabajar en equipo, falta de iniciativa o renuencia a ejercer liderazgo. Un problema particularmente difícil lo crea la “generación Y”, o sea nacida a partir de 1980. Su vida ha sido o es marcada por Internet, celulares, exceso de datos –no de conocimientos– y tensiones con los padres. Según expertos en este campo, este grupo exige mayor flexibilidad, tareas interesantes, libertad profesional, incentivos y equilibrio entre trabajo y hogar.