Durante muchos años el comercio minorista (o de venta al detalle, que abarca toda forma de venta al consumidor, o más modernamente el retail trade) fue considerado el agente de ventas de los fabricantes. Los canales de distribución eran eminentemente pasivos y estaban sujetos al ritmo que determinaba la competencia entre los fabricantes, o bien al de los reguladores gubernamentales de turno, que tenían capacidad legal mediante el control de precios y suministros para disponer a su antojo quién ganaba y quién perdía. El consumidor gozaba de soberanía espasmódica. Las fuerzas de venta estaban al servicio de la colocación de producción, conocida como push, o sea, la transferencia de inventarios del fabricante al distribuidor.
Con el proceso de desregulación de la economía, la modernización, la profesionalización y la concentración del comercio –en particular de los supermercados– y la aparición de las marcas propias de los distribuidores, el paisaje competitivo ha cambiado dramáticamente.
El canal de comercialización minorista cambió su papel para convertirse en el agente de compras del consumidor. La gestión de ventas pasó a depender mayoritariamente del comportamiento de la demanda o pull. Los márgenes de comercialización, la rotación de inventarios y el tráfico de público tienen desde el punto de vista del distribuidor tanta importancia como la realización de una buena operación de compra. Por lo tanto, es decisivo entender que los canales de comercialización se han convertido en una variable fundamental para sustentar la rentabilidad de los fabricantes.
El arte de vender de antaño ha evolucionado al arte de negociar con los clientes. El éxito o el fracaso de los fabricantes depende de la fuerza de sus marcas, de sus ventajas de costos comparativos, de la capacidad de innovación al servicio del consumidor y, hoy en día, de sus habilidades para desarrollar estrategias de comercialización efectivas con el retail trade. Por lo tanto, el tradicional marketing al consumidor debe ser apoyado con el marketing al distribuidor. Esta es, precisamente, la esfera de competencia moderna del trade marketing.
Trade marketing
El trade marketing es el proceso de gestión que desarrolla las estrategias específicas de comercialización de las categorías de productos a nivel de cliente y canal de venta, en forma integrada con los objetivos de la empresa y sus marcas.
Las categorías son segmentaciones (agrupaciones) de productos basadas en la visión de los consumidores y de acuerdo con sus necesidades funcionales y hábitos de compra. A título de ejemplo: productos para la limpieza y cuidado de ropa, aperitivos, etc.
La creación de la función de trade marketing requiere un realineamiento de las estrategias de comercialización, una evolución organizacional y el desarrollo de recursos humanos porque actúa como un eslabón entre el marketing (o comercialización orientada al consumidor), la gestión de ventas y también operaciones y finanzas.
La función de trade marketing debe tener un conocimiento profundo de las estrategias de categorías y marcas, los canales de comercialización y las herramientas de promoción, exhibiciones, manejo de espacio en el punto de venta, precios, suministro de mercaderías –para mencionar algunas de las variables más significativas–.
Estrategia de trade marketing
Los elementos fundamentales para desarrollar un estrategia de trade marketing son:
• la elección de los canales de comercialización y clientes clave y los recursos por asignar a cada uno;
• el diseño organizativo de la empresa para llevar a cabo la estrategia;
• el balance buscado entre los canales de comercialización existentes por áreas geográficas y la creación de nuevos canales para lograr los beneficios normales del innovador;
• la adecuación de los productos y servicios de acuerdo con las necesidades específicas de los distribuidores;
• el desarrollo de competencias organizacionales para sustentar ventajas competitivas.
La piedra angular de la estrategia es conocer bien al cliente y sus necesidades. Es decir, tener claro su perfil: cómo es su organización y quién decide. Qué objetivos persigue, qué estrategias y prioridades aplica. Cómo genera su utilidad y cuánto gana. Qué rentabilidad obtiene el fabricante con los canales y con los clientes o distribuidores. Cuál es el grado de satisfacción que logra el distribuidor en su emprendimiento. O dicho más simplemente, cuánto le hace ganar el fabricante.
Para poder contestar a estas preguntas, es necesario disponer y manejar información sobre los negocios, convertir la información en conocimiento y tener competencias para gestionar el proceso de venta teniendo como ejes al consumidor, las categorías, las marcas y la rentabilidad de todas las partes. Este enfoque está cambiando la antigua danza ritual entre los compradores y los vendedores en un proceso de negociación más profesional y complejo.
De allí la importancia del desarrollo de nuevas habilidades gerenciales para enfrentar estos desafíos en el arte de encantar al consumidor y el cliente.
Organización del trade marketing
Es un tema de debate dónde debe estar integrada la organización del trade marketing: en el departamento de marketing o en ventas. La experiencia de muchas empresas parece indicar que el área que puede lograr mayores beneficios es ventas, en particular en empresas internacionales que estén globalizadas o regionalizadas. El área de gestión de ventas tiende a configurarse alrededor de los canales de distribución, los clientes clave, servicios al cliente y finalmente trade marketing, que opera como el eslabón estratégico antes mencionado.
Sin embargo, éste no parece ser el destino final de una evolución organizativa sino una estación intermedia. En efecto, en los países más avanzados y cuando los volúmenes de negocios son muy importantes, la función de trade marketing tiende a especializarse más por categorías que por canales de comercialización. También existen estadios intermedios en los que ambos enfoques conviven, dadas las realidades económicas de los canales y los clientes.
Las funciones observadas del trade marketing abarcan conocimiento de hábitos de compra en el punto de venta, desarrollo de promociones, evaluaciones de rentabilidad, control de la reposición y el manejo de inventarios, estimaciones de venta, manejo de eventos con los clientes, evaluaciones competitivas, manejo de los precios al consumidor, planeamiento y diseño en las góndolas de venta, asistencia en aspectos de comunicación de marcas y del cliente, marketing directo al consumidor, manejo del lanzamiento de nuevos productos, relanzamientos, manejo de acciones tácticas, manejo del intercambio electrónico de información. Es decir, todas las variables de relación con los canales, los clientes, la organización interna de la empresa y las marcas y los consumidores.
Desarrollo de recursos humanos
La inversión en sistemas de negocios para implementar un estrategia de comercialización integrada, especialmente en tecnología informática, es tan importante como el desarrollo de recursos humanos. Es decir, nuevas habilidades y competencias gerenciales y una cultura empresaria centrada en el consumidor, los clientes y las marcas. El proceso es de largo plazo y la agenda estratégica para el cambio requiere de un diagnóstico previo importante.
El desarrollo de personal tiene que incluir planeamiento estratégico, manejo presupuestario, gestión de categorías, cuentas (clientes) y marcas, investigación de mercado, en particular la relativa a comportamiento del consumidor en el punto de venta, publicidad, manejo y elasticidad de precios, herramientas de promoción y ventas, procesos de gestión, animación en el punto de ventas, tecnología informática (EDI –intercambio de datos– por medios electrónicos, space management, etc), ECR (gestión de productores y distribuidores para optimizar el uso de recursos logísticos, con el fin de beneficiar al consumidor con menores costos, aumentar la calidad, la variedad y la disponibilidad de productos), CRP (técnicas para satisfacer eficientemente la demanda), evaluaciones de proyectos, manejo de variables financieras, para mencionar los temas más importantes.
Y además y sobre todo, el desarrollo de un perfil de recursos humanos diferente, la formación de hombres de negocios que gestionen los nuevos retos de la función de ventas.
Luis M. Castro
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Cursó estudios en la Northwestern University y otros institutos en el exterior.
Es presidente del directorio y gerente general de Unilever de Argentina S.A. y de Unilever Río de la Plata (Uruguay y Paraguay). Además es presidente de Kimberly-Clark Argentina S.A., secretario de la Cámara Argentina de la Industria de Higiene y Tocador, vicepresidente del Consejo Empresario Argentino. Miembro de las Comisiones Directivas de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia y de FIEL.
Durante muchos años el comercio minorista (o de venta al detalle, que abarca toda forma de venta al consumidor, o más modernamente el retail trade) fue considerado el agente de ventas de los fabricantes. Los canales de distribución eran eminentemente pasivos y estaban sujetos al ritmo que determinaba la competencia entre los fabricantes, o bien al de los reguladores gubernamentales de turno, que tenían capacidad legal mediante el control de precios y suministros para disponer a su antojo quién ganaba y quién perdía. El consumidor gozaba de soberanía espasmódica. Las fuerzas de venta estaban al servicio de la colocación de producción, conocida como push, o sea, la transferencia de inventarios del fabricante al distribuidor.
Con el proceso de desregulación de la economía, la modernización, la profesionalización y la concentración del comercio –en particular de los supermercados– y la aparición de las marcas propias de los distribuidores, el paisaje competitivo ha cambiado dramáticamente.
El canal de comercialización minorista cambió su papel para convertirse en el agente de compras del consumidor. La gestión de ventas pasó a depender mayoritariamente del comportamiento de la demanda o pull. Los márgenes de comercialización, la rotación de inventarios y el tráfico de público tienen desde el punto de vista del distribuidor tanta importancia como la realización de una buena operación de compra. Por lo tanto, es decisivo entender que los canales de comercialización se han convertido en una variable fundamental para sustentar la rentabilidad de los fabricantes.
El arte de vender de antaño ha evolucionado al arte de negociar con los clientes. El éxito o el fracaso de los fabricantes depende de la fuerza de sus marcas, de sus ventajas de costos comparativos, de la capacidad de innovación al servicio del consumidor y, hoy en día, de sus habilidades para desarrollar estrategias de comercialización efectivas con el retail trade. Por lo tanto, el tradicional marketing al consumidor debe ser apoyado con el marketing al distribuidor. Esta es, precisamente, la esfera de competencia moderna del trade marketing.
Trade marketing
El trade marketing es el proceso de gestión que desarrolla las estrategias específicas de comercialización de las categorías de productos a nivel de cliente y canal de venta, en forma integrada con los objetivos de la empresa y sus marcas.
Las categorías son segmentaciones (agrupaciones) de productos basadas en la visión de los consumidores y de acuerdo con sus necesidades funcionales y hábitos de compra. A título de ejemplo: productos para la limpieza y cuidado de ropa, aperitivos, etc.
La creación de la función de trade marketing requiere un realineamiento de las estrategias de comercialización, una evolución organizacional y el desarrollo de recursos humanos porque actúa como un eslabón entre el marketing (o comercialización orientada al consumidor), la gestión de ventas y también operaciones y finanzas.
La función de trade marketing debe tener un conocimiento profundo de las estrategias de categorías y marcas, los canales de comercialización y las herramientas de promoción, exhibiciones, manejo de espacio en el punto de venta, precios, suministro de mercaderías –para mencionar algunas de las variables más significativas–.
Estrategia de trade marketing
Los elementos fundamentales para desarrollar un estrategia de trade marketing son:
• la elección de los canales de comercialización y clientes clave y los recursos por asignar a cada uno;
• el diseño organizativo de la empresa para llevar a cabo la estrategia;
• el balance buscado entre los canales de comercialización existentes por áreas geográficas y la creación de nuevos canales para lograr los beneficios normales del innovador;
• la adecuación de los productos y servicios de acuerdo con las necesidades específicas de los distribuidores;
• el desarrollo de competencias organizacionales para sustentar ventajas competitivas.
La piedra angular de la estrategia es conocer bien al cliente y sus necesidades. Es decir, tener claro su perfil: cómo es su organización y quién decide. Qué objetivos persigue, qué estrategias y prioridades aplica. Cómo genera su utilidad y cuánto gana. Qué rentabilidad obtiene el fabricante con los canales y con los clientes o distribuidores. Cuál es el grado de satisfacción que logra el distribuidor en su emprendimiento. O dicho más simplemente, cuánto le hace ganar el fabricante.
Para poder contestar a estas preguntas, es necesario disponer y manejar información sobre los negocios, convertir la información en conocimiento y tener competencias para gestionar el proceso de venta teniendo como ejes al consumidor, las categorías, las marcas y la rentabilidad de todas las partes. Este enfoque está cambiando la antigua danza ritual entre los compradores y los vendedores en un proceso de negociación más profesional y complejo.
De allí la importancia del desarrollo de nuevas habilidades gerenciales para enfrentar estos desafíos en el arte de encantar al consumidor y el cliente.
Organización del trade marketing
Es un tema de debate dónde debe estar integrada la organización del trade marketing: en el departamento de marketing o en ventas. La experiencia de muchas empresas parece indicar que el área que puede lograr mayores beneficios es ventas, en particular en empresas internacionales que estén globalizadas o regionalizadas. El área de gestión de ventas tiende a configurarse alrededor de los canales de distribución, los clientes clave, servicios al cliente y finalmente trade marketing, que opera como el eslabón estratégico antes mencionado.
Sin embargo, éste no parece ser el destino final de una evolución organizativa sino una estación intermedia. En efecto, en los países más avanzados y cuando los volúmenes de negocios son muy importantes, la función de trade marketing tiende a especializarse más por categorías que por canales de comercialización. También existen estadios intermedios en los que ambos enfoques conviven, dadas las realidades económicas de los canales y los clientes.
Las funciones observadas del trade marketing abarcan conocimiento de hábitos de compra en el punto de venta, desarrollo de promociones, evaluaciones de rentabilidad, control de la reposición y el manejo de inventarios, estimaciones de venta, manejo de eventos con los clientes, evaluaciones competitivas, manejo de los precios al consumidor, planeamiento y diseño en las góndolas de venta, asistencia en aspectos de comunicación de marcas y del cliente, marketing directo al consumidor, manejo del lanzamiento de nuevos productos, relanzamientos, manejo de acciones tácticas, manejo del intercambio electrónico de información. Es decir, todas las variables de relación con los canales, los clientes, la organización interna de la empresa y las marcas y los consumidores.
Desarrollo de recursos humanos
La inversión en sistemas de negocios para implementar un estrategia de comercialización integrada, especialmente en tecnología informática, es tan importante como el desarrollo de recursos humanos. Es decir, nuevas habilidades y competencias gerenciales y una cultura empresaria centrada en el consumidor, los clientes y las marcas. El proceso es de largo plazo y la agenda estratégica para el cambio requiere de un diagnóstico previo importante.
El desarrollo de personal tiene que incluir planeamiento estratégico, manejo presupuestario, gestión de categorías, cuentas (clientes) y marcas, investigación de mercado, en particular la relativa a comportamiento del consumidor en el punto de venta, publicidad, manejo y elasticidad de precios, herramientas de promoción y ventas, procesos de gestión, animación en el punto de ventas, tecnología informática (EDI –intercambio de datos– por medios electrónicos, space management, etc), ECR (gestión de productores y distribuidores para optimizar el uso de recursos logísticos, con el fin de beneficiar al consumidor con menores costos, aumentar la calidad, la variedad y la disponibilidad de productos), CRP (técnicas para satisfacer eficientemente la demanda), evaluaciones de proyectos, manejo de variables financieras, para mencionar los temas más importantes.
Y además y sobre todo, el desarrollo de un perfil de recursos humanos diferente, la formación de hombres de negocios que gestionen los nuevos retos de la función de ventas.
Luis M. Castro
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Cursó estudios en la Northwestern University y otros institutos en el exterior.
Es presidente del directorio y gerente general de Unilever de Argentina S.A. y de Unilever Río de la Plata (Uruguay y Paraguay). Además es presidente de Kimberly-Clark Argentina S.A., secretario de la Cámara Argentina de la Industria de Higiene y Tocador, vicepresidente del Consejo Empresario Argentino. Miembro de las Comisiones Directivas de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia y de FIEL.
