Servicios adicionales: una tendencia que resiste y crece

<p>La expresi&oacute;n <em>Ancillary Revenue </em>hace referencia, en el sector de aeronavegaci&oacute;n comercial, a todos aquellos ingresos que genera una aerol&iacute;nea que son adicionales a su producto principal (y en alg&uacute;n punto, son dependientes del mismo), siendo en este caso, los tickets a&eacute;reos. Lo m&aacute;s interesante es que no es algo espec&iacute;fico de este sector, sino que esta tendencia se encuentra muy generalizada, y que en alg&uacute;n punto va en contra de parte de la biblioteca del management que pide enfocar en lo que una empresa sabe hacer, sin otras distracciones.</p>
<p>No es una tendencia novedosa, ya que hace a&ntilde;os que est&aacute; sucediendo. No tiene el brillo o la actualidad de otros temas, como Social Media o el uso de Twitter para potenciar una marca, pero tiene la contundencia de estar presente en los planes estrat&eacute;gicos de la mayor&iacute;a de las empresas y sectores, que buscan de diferentes maneras mejorar su rentabilidad. En particular, aquellos sectores que est&aacute;n perdiendo rentabilidad en sus negocios centrales son los primeros en desarrollar estrategias de ampliaci&oacute;n del negocio hacia productos y servicios accesorios al core. Si analizan cualquier sector que se enfrenta a una mayor agresividad en la competencia, con precios con una tendencia a la baja (y con ellos su rentabilidad, si no hay una mejora en la productividad o en los costos), sumado a una mayor capacidad de negociaci&oacute;n por parte de los clientes (que hoy cuentan con informaci&oacute;n suficiente para incrementar su poder para captar parte del valor del mercado), all&iacute; est&aacute;n dadas las condiciones para una b&uacute;squeda estrat&eacute;gica de como sobrevivir mediante la generaci&oacute;n de negocios adyacentes al core, que mejoren la rentabilidad promedio. No es solo el up-selling o cross-selling entre productos de igual jerarqu&iacute;a en un mismo portafolio, sino generar una venta a trav&eacute;s de servicios y productos que no tendr&iacute;an raz&oacute;n de ser sino como &quot;adicionales&quot; al producto b&aacute;sico. Veamos algunos ejemplos en industrias que presentan estas condiciones.</p>
<p>En el negocio de las aerol&iacute;neas, es sabido que el nivel de competencia es realmente muy fuerte, con una gran cantidad de l&iacute;neas a&eacute;reas Low Cost, que pelean directamente en algunos casos contra los precios de otros medios de transporte, como el tren o el auto. Por otro lado, una estructura de costos fijos muy altos, tambi&eacute;n conspira contra la estabilidad de los precios y la rentabilidad del negocio. Tomando el ticket a&eacute;reo como origen, se convierte al momento de la adquisici&oacute;n del pasaje (principalmente en la compra online) en un generador de ingresos de otros servicios adicionales, usualmente con rentabilidades mucho m&aacute;s altas. As&iacute; es como posteriormente a la compra de un ticket de avi&oacute;n, nos encontramos con una variedad de ofertas que van desde hoteles, alquiler de autos, asistencia al viajero, etc. todo en un mismo lugar y a un click de distancia…con una comisi&oacute;n para la l&iacute;nea a&eacute;rea. En los pr&oacute;ximos a&ntilde;os vamos a ver como el momento de la compra del ticket a&eacute;reo se convierte en un shopping virtual de servicios adicionales, siendo la aerol&iacute;nea el intermediario principal en esas transacciones.</p>
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<p>En otra industria con una situación de agresividad competitiva similar, como es la automotriz, donde los márgenes que se generan por la venta de los autos se han ido reduciendo año a año, con una oferta de producto creciente, concentración de los grandes jugadores globales debido a la dificultad del contexto y una creciente fuerza de negociación de los clientes, la forma que ha adquirido la generación de ingresos adicionales, tiene que ver con la venta de “Accesorios y Opcionales". En este caso, la posibilidad de customizar el auto al gusto del cliente es lo que permite que esos últimos detalles que hacen que sea más personalizado permita en algunos casos hasta duplicar la rentabilidad que tendría el vehículo vendido sin ningún tipo de adicionales. El cambio profundo y estratégico en este sector, es que los autos hoy son diseñados, años antes de su posible comercialización en el mercado, pensando en su rentabilidad futura incluyendo la contribución a la rentabilidad del producto de estos accesorios.</p>
<p>Un tercer ejemplo es el de las telecomunicaciones, principalmente Internet. En este caso, los ingresos adicionales toman la forma de "Servicios de Valor Agregado". Así es como se ofrecen servicios adicionales al acceso básico a la red, los cuales en su gran mayoría se han convertido en fracasos comerciales (espacio en un disco virtual, creación de páginas web, casillas de mail y muchos otros). En este caso, ha sido extremadamente difícil ir en contra del pecado original de Internet y convencer a los consumidores que debían pagar por algo que desde el inicio había sido gratuito. De todos modos, y aun cuando pueda llevar más tiempo, la misma tendencia se da en este caso al igual que en los otros.</p>
<p>El principal desafío en estos y otros ejemplos, más allá del ya mencionado referido al foco en el core business, es la elección del Canal de Distribución. En casi todos los casos, el éxito de estos modelos de negocios adyacentes, tienen su punto débil en el incentivo que tenga el canal en comercializar estos servicios de la forma diseñada por quien crea el producto. Los canales más cortos, leales o fidelizados (principalmente B2B) y los canales propios son más propicios para ser exitosos en el intento. El canal online, con toda su versatilidad, también ha permitido, como en el caso de las líneas aéreas, una efectiva implementación de una estrategia de este tipo.</p>
<p>Analizar con detenimiento lo que está sucediendo en los sectores donde cada uno trabaja, nos permite ver que en mayor o menor medida, este patrón se repite de manera similar. Si se encuentran en un sector que esté particularmente necesitado de mejorar su rentabilidad, con precios y márgenes a la baja, seguramente desde hace unos años están viendo esta tendencia. Y si están en un sector con márgenes altos, es más que probable que existan oportunidades de alianzas con otras empresas que se conviertan en canales para desarrollar nuevos mercados para su producto o servicio.</p>
<p>Juan Claudio Darín<br />
Profesor del MBA<br />
Universidad de Palermo <br />
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