En el ámbito del marketing, abundan los trabajos con una idea central –a veces brillante–, algunas ideas derivadas y una pila de ejemplos. Gran parte de éstos y el texto suelen ser simples rellenos para estirar el libro a 300 ó 400 páginas. Influye ahí la industria estadounidense del best seller, que requiere más de 500 páginas, estiradas a fuerza de interminables conversaciones, poco útiles para el lector pero sí para el guionista de la futura película, fruto casi inevitable de la edición.
No se llega a esos extremos en la bibliografía de marketing porque, hasta ahora, a nadie se le ocurre filmar manuales de comercialización. Pero el fenómeno de los libros muy largos no se salva de ser abordado, paradójicamente, en un libro. De hecho, ésa es una de las muchas ideas que desarrolla el consultor de marketing Frederick Newell en loyalty.com: Customer Relationship Management (McGraw Hill, Nueva York). Título complicado cuya traducción castellana bien podría ser “lealtad.com: gerenciamiento de relaciones con el cliente”.
Según se explica en el texto, todos los testimonios que se publican son casos recogidos entre clientes del propio autor, otras compañías e incansables lecturas. Las firmas cuyas estrategias informáticas se analizan en profundidad incluyen Radio Shack, Boots (la cadena farmacéutica más grande de Gran Bretaña), Nat Sherman (tabaquería), Bloomingdale’s, John Deere, Dell, Circuit City, WalMart, Flete Bank y Hallmark.
Exceso de tarjetas
Los programas de lealtad hacen furor estos días. El consumidor estadounidense, informa Newell, participa en un promedio de 3,2 programas, lo cual significa que algunos deben estar entre cinco y diez. Sesenta por ciento de supermercados en la Unión tienen programas de lealtad. Sin embargo, una encuesta entre consumidores demuestra que hasta los compradores más fuertes hacen en el supermercado preferido sólo la mitad del gasto en almacén.
“Hay que admitir que muchos de estos programas logran aumentar las ventas. Pero pocos están fabricando clientes leales”, deduce el libro. ¿Por qué? En parte, porque la novedad de los programas de premios está pasando –cualquier competidor puede crear rápidamente uno que supere el de otro- y la gente está cansándose de tener la billetera llena de tarjetas de lealtad sólo para obtener a cambio un pequeño descuento. En parte, porque los gerentes suponen, erróneamente, que la lealtad del consumidor se mantiene sobornándolo con descuentos y rebajas en forma de puntos acumulados.
“La lealtad no se compra”, escribe Newell lisa y llanamente. El verdadero secreto de crear lealtad está en el CRM y exige dedicar tiempo, dinero y paciencia escuchando al cliente para enterarse de lo que realmente busca y, finalmente, cumplir con la promesa de atención personalizada siempre y en todos los contactos.
Eso es mucho pedir, claro. Para lograrlo hacen falta tiempo, inversión considerable y un compromiso total en la gerencia superior. “Todo programa CRM necesita tener un adalid en el nivel más alto. Literalmente –revela el experto-, todos con quienes hablé en la investigación para este libro dijeron que el compromiso de los de arriba era el tema más importante”.
Según Newell, es necesario comprender la importancia de fusionar todos los archivos de la compañía en una base de datos maestra que luego se usará para identificar, escuchar, responder, y consentir a sus clientes más rentables. Parece sencillo y lógico, pero no es frecuente verlo en práctica.
Hay gente que sobra
“No se puede crear una relación rentable con todos los clientes” apunta el autor. “Pero tampoco es necesario. En los negocios que se han estudiado, 30 a 40% de las ventas totales de la compañía se origina en 10% de los clientes. Todavía hay algo más sorprendente: poco más de 1% de los clientes aporta 10% de la ganancia total. Esto quiere decir, apenas 1.500 clientes en una compañía que tenga 150.000 y es un número bastante manejable”.
Eso no significa que no deba intentarse mejorar el perfil del cliente promedio. Quiere decir, en realidad, que la empresa debería considerar la posibilidad de sacarse de encima los clientes menos rentables. Hasta podría estar perdiendo dinero con ellos. Newell ofrece ejemplos de empresas exitosas en cuanto a conseguir ambos objetivos.
Por supuesto, Internet es un ángel caído del cielo (virtual) para el gerente de relaciones con el cliente, por la posibilidad que le brinda de enviar mensajes personalizados a los clientes y entablar con ellos un diálogo destinado a cubrir necesidades, deseos y quejas.
Pero la mayoría de los casos exitosos en la Red corresponde a minoristas y proveedores de servicios. ¿Quiere decir esto que los anunciantes de marca quedan girando en el vacío? No precisamente. Newell sostiene qué los productos de marca pueden ser muy bien promovidos a través de centros de información en la Web que los consumidores buscan con avidez.
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
En el ámbito del marketing, abundan los trabajos con una idea central –a veces brillante–, algunas ideas derivadas y una pila de ejemplos. Gran parte de éstos y el texto suelen ser simples rellenos para estirar el libro a 300 ó 400 páginas. Influye ahí la industria estadounidense del best seller, que requiere más de 500 páginas, estiradas a fuerza de interminables conversaciones, poco útiles para el lector pero sí para el guionista de la futura película, fruto casi inevitable de la edición.
No se llega a esos extremos en la bibliografía de marketing porque, hasta ahora, a nadie se le ocurre filmar manuales de comercialización. Pero el fenómeno de los libros muy largos no se salva de ser abordado, paradójicamente, en un libro. De hecho, ésa es una de las muchas ideas que desarrolla el consultor de marketing Frederick Newell en loyalty.com: Customer Relationship Management (McGraw Hill, Nueva York). Título complicado cuya traducción castellana bien podría ser “lealtad.com: gerenciamiento de relaciones con el cliente”.
Según se explica en el texto, todos los testimonios que se publican son casos recogidos entre clientes del propio autor, otras compañías e incansables lecturas. Las firmas cuyas estrategias informáticas se analizan en profundidad incluyen Radio Shack, Boots (la cadena farmacéutica más grande de Gran Bretaña), Nat Sherman (tabaquería), Bloomingdale’s, John Deere, Dell, Circuit City, WalMart, Flete Bank y Hallmark.
Exceso de tarjetas
Los programas de lealtad hacen furor estos días. El consumidor estadounidense, informa Newell, participa en un promedio de 3,2 programas, lo cual significa que algunos deben estar entre cinco y diez. Sesenta por ciento de supermercados en la Unión tienen programas de lealtad. Sin embargo, una encuesta entre consumidores demuestra que hasta los compradores más fuertes hacen en el supermercado preferido sólo la mitad del gasto en almacén.
“Hay que admitir que muchos de estos programas logran aumentar las ventas. Pero pocos están fabricando clientes leales”, deduce el libro. ¿Por qué? En parte, porque la novedad de los programas de premios está pasando –cualquier competidor puede crear rápidamente uno que supere el de otro- y la gente está cansándose de tener la billetera llena de tarjetas de lealtad sólo para obtener a cambio un pequeño descuento. En parte, porque los gerentes suponen, erróneamente, que la lealtad del consumidor se mantiene sobornándolo con descuentos y rebajas en forma de puntos acumulados.
“La lealtad no se compra”, escribe Newell lisa y llanamente. El verdadero secreto de crear lealtad está en el CRM y exige dedicar tiempo, dinero y paciencia escuchando al cliente para enterarse de lo que realmente busca y, finalmente, cumplir con la promesa de atención personalizada siempre y en todos los contactos.
Eso es mucho pedir, claro. Para lograrlo hacen falta tiempo, inversión considerable y un compromiso total en la gerencia superior. “Todo programa CRM necesita tener un adalid en el nivel más alto. Literalmente –revela el experto-, todos con quienes hablé en la investigación para este libro dijeron que el compromiso de los de arriba era el tema más importante”.
Según Newell, es necesario comprender la importancia de fusionar todos los archivos de la compañía en una base de datos maestra que luego se usará para identificar, escuchar, responder, y consentir a sus clientes más rentables. Parece sencillo y lógico, pero no es frecuente verlo en práctica.
Hay gente que sobra
“No se puede crear una relación rentable con todos los clientes” apunta el autor. “Pero tampoco es necesario. En los negocios que se han estudiado, 30 a 40% de las ventas totales de la compañía se origina en 10% de los clientes. Todavía hay algo más sorprendente: poco más de 1% de los clientes aporta 10% de la ganancia total. Esto quiere decir, apenas 1.500 clientes en una compañía que tenga 150.000 y es un número bastante manejable”.
Eso no significa que no deba intentarse mejorar el perfil del cliente promedio. Quiere decir, en realidad, que la empresa debería considerar la posibilidad de sacarse de encima los clientes menos rentables. Hasta podría estar perdiendo dinero con ellos. Newell ofrece ejemplos de empresas exitosas en cuanto a conseguir ambos objetivos.
Por supuesto, Internet es un ángel caído del cielo (virtual) para el gerente de relaciones con el cliente, por la posibilidad que le brinda de enviar mensajes personalizados a los clientes y entablar con ellos un diálogo destinado a cubrir necesidades, deseos y quejas.
Pero la mayoría de los casos exitosos en la Red corresponde a minoristas y proveedores de servicios. ¿Quiere decir esto que los anunciantes de marca quedan girando en el vacío? No precisamente. Newell sostiene qué los productos de marca pueden ser muy bien promovidos a través de centros de información en la Web que los consumidores buscan con avidez.
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
