Hasta hace algunas décadas, era infrecuente que profesionales de 35 años ocuparan cargos directivos relevantes en las empresas. El camino de ascenso era lineal: debían avanzar posiciones sumando experiencia en organizaciones con culturas verticalistas que demandaban cierto tipo de conducción.
¿Hasta qué punto han cambiado las cosas en este terreno? Un breve examen acerca de lo que ocurre con los cargos gerenciales en la Argentina indica que la generación más joven de gerentes se encuentra, mayoritariamente, conduciendo las industrias de alta tecnología. En menor medida, las firmas tradicionales les van cediendo espacios, sobre todo aquellas que aspiran a incursionar en nuevos negocios. El panorama es diferente en los grandes grupos, donde los cargos suelen quedar en manos de aquellos que han trajinado durante muchos años los pasillos, acumulando puntos en la carrera gerencial.
Según los selectores de personal, la tendencia favorece, en general, a los menores de 40 años, aunque los matices son abundantes y significativos. Meyer Goodbar, presidente de la firma Executives, señala que se está imponiendo el criterio de asignar las posiciones gerenciales no tanto a partir de la experiencia, sino de las competencias y habilidades para desempeñar ciertas funciones, con el agregado de la formación académica, a la que ahora se presta más atención.
“Antes de las punto com, a fines de la década de 1980, el sector financiero reclutaba a gente joven con la condición de que reunieran dos requisitos fundamentales: buenas escuelas y capacidad de aprendizaje. Esto es lo que hoy evalúan las empresas en un joven aspirante: cuánto y de qué manera aprende. Porque las organizaciones miran el futuro en términos de educación y de cambio. Buscan una persona involucrada, sensible a las transformaciones, y con gran disposición al aprendizaje”, explica Goodbar.
Oferta y demanda
“En la mayoría de las empresas la gente se retira alrededor de los 60 años; por eso, pasados los 40, si no se dan los saltos hasta los máximos niveles, difícilmente esto ocurra después”, advierte Goodbar. Y añade que “en las carreras gerenciales, no hay un continuo crecimiento: se puede avanzar o retroceder.”
A la hora de confrontar la experiencia con la juventud en los cuadros gerenciales, Ernesto Kritz, de la consultora Sel, destaca que los jóvenes tienen ahora un más alto nivel educativo, pero siguen exhibiendo desventajas con respecto a los estándares internacionales, y no cumplen con los requisitos que suelen exigir las empresas de clase mundial. Se pregunta, por lo tanto, si el mejoramiento de la educación alcanza para compensar la falta de experiencia.
Según investigaciones de Sel en el cuadro de oferta y demanda de calificaciones en niveles profesionales, hay una gran segmentación del mercado. Por el lado de las empresas, dice Kritz, las demandas no son, en general, tan rigurosas, excepto en los casos de las que se han modernizado y las que ocupan posiciones de avanzada en el cambio tecnológico.
La escala de prioridades sobre competencias que tienen las organizaciones no coincide con la oferta de profesionales, y este desajuste se acentúa aún más en los niveles educativos.
En cuanto a las calificaciones específicas, la percepción que los profesionales argentinos tienen de sí mismos suele ser mucho más benévola que la de las empresas. “Por ejemplo, el conocimiento de idiomas por el lado de la oferta es muy pobre: apenas 20% de las personas con educación universitaria está en condiciones de trabajar sin dificultad con el inglés”, advierte Kritz.
¿Más por menos?
En la ola de modernización empresaria de la década de 1990 se registró una tendencia a no valorar la experiencia en los altos cargos directivos. En la primera etapa de este proceso hubo frecuentes desplazamientos de gerentes de larga trayectoria por personas más jóvenes.
Kritz detecta tres factores esenciales en esta sustitución:
· los jóvenes son más flexibles y más permeables al cambio,
· están más dispuestos a asumir riesgos,
· trabajan más horas, por un tercio del salario que percibe un senior.
Sin embargo, en los últimos tres años comenzó a revertirse este criterio. Actualmente, muchas compañías de primera línea están revalorizando la experiencia y los planes de carrera. “El shock de modernización había destruido la carrera gerencial, en parte por los fenomenales cambios en las organizaciones, y porque se eligió la sustitución por personas jóvenes. Pero, en muchos casos, hubo pérdida de eficiencia como resultado de la falta de experiencia que, ciertamente, también repercutió en la memoria institucional de las empresas”, explica Kritz.
Para Emilio García Escudero, vicepresidente de Oracle Argentina, la trayectoria debe ser valorada porque como sucede con muchos jóvenes en las empresas de la nueva economía ir a alta velocidad no garantiza que se haya elegido el camino correcto. “Hoy, con el énfasis en el trabajo en equipo, una buena combinación de experiencia y juventud es lo ideal. Pero no debemos tomar a la experiencia como una forma de hacer las cosas (porque eso cambia permanentemente) sino como el valor de lo recorrido”. Y agrega: “Cuando una persona joven accede a un puesto de mayor responsabilidad, es bueno que el que ya ha pasado por allí le diga dónde tiene que poner la mayor energía”.
Oracle es una empresa joven, con personal que exhibe un promedio de edad de 32 años, pero en su plantel se puede observar la mixtura que valora García Escudero: de los 500 empleados, 11% tiene más de 40 años, y 80% menos de 35.
Nuevo modelo
A juicio de Goodbar, durante la última década las empresas han aprendido a pensar en términos de estrategias de comunicación, y ésa es una habilidad que se espera encontrar en un buen ejecutivo.
“Un gerente es un mediador comunicacional, porque las gerencias son lugares de mediación. Esto siempre fue así, lo que pasa es que ahora los jóvenes han tomado conciencia de la importancia de la comunicación y valoran mucho estas herramientas; a los antiguos managers no les era tan cercano”, explica.
Los nuevos modelos de gestión toman la diversidad cultural como un valor, y ésta es una cualidad que también rescatan las nuevas generaciones. Son pocas las empresas que no aspiran a constituirse en organizaciones participativas, “un concepto en el que está implícito el reconocimiento del otro como alguien distinto; esta valoración de lo diverso otorga más consistencia y enriquece a la compañía”, dice Goodbar.
“Hay un nuevo modelo gerencial en el que todavía no está resuelto el equilibrio entre experiencia y mayores calificaciones. Más que un mayor nivel educativo, la diferencia fundamental está en la actitud frente al trabajo”, destaca Kritz.
Si la experiencia se vincula con una mayor demanda de seguridad, el consultor se pregunta cómo se hace para combinar experiencia con disposición a aceptar los riesgos. “Esto es lo que todavía no resolvieron las empresas. Buscan gerentes más audaces, capaces de jugarse hasta sus propios ingresos ligados al rendimiento, y aceptar nuevos desafíos con nuevas competencias”.
La edad gerencial
“Muchas veces, a los directivos de más edad les resulta difícil cambiar desde el éxito: ¿Para qué voy a cambiar si me fue bien?, se preguntan. Pero cambiar es lo mejor que nos puede pasar: es el desafío de mantenernos actualizados y no caer en la tendencia de la rigidez; en eso tenemos que parecernos más a nuestros hijos que a nuestros padres”, apunta García Escudero.
Fernando Sanchís, CEO de la filial argentina de la chilena CCU, que fabrica y comercializa la cerveza Budweiser, opina que el management de hoy debe ser dinámico, proclive al cambio permanente y con un acercamiento más directo a la gente. Pero advierte que este nuevo modelo de gestión lo puede ejercer tanto una persona de 50 años como una de 30: “No es un problema generacional, depende de la personalidad de cada uno”.
Actualmente, las compañías requieren de un gran dinamismo en sus estructuras, por los cambios que registran constantemente los mercados, de allí que las empresas necesitan un modelo de gestión informal, y con más velocidad de respuesta. “Quizás estos factores estén decididamente más presentes en la nueva generación de gerentes. De todos modos, si recorremos las compañías encontramos un adecuado balance entre juventud y experiencia”, sostiene Sanchís.
Pero lo que verdaderamente hace crecer al individuo, afirma Sanchís, es el tiempo transcurrido en la conducción de una gerencia, lo que él llama la edad gerencial, y no la biológica. La ecuación es simple: “Una persona de 35 años que lleva cinco en una gerencia general tiene más experiencia que aquel que la ocupa por primera vez a los 45”. Y a la hora de definir los requerimientos básicos para poder acceder a posiciones jerárquicas, menciona dos condiciones determinantes: suerte y personalidad.
El estado de la compañía determina el tipo de management que necesita. Así, las empresas que tienen pocos años y mucha necesidad de crecer, apuntan a una gestión más informal y rápida, que suele estar representada por los jóvenes. En cambio, firmas establecidas y con posiciones dominantes en el mercado buscan ejecutivos más fogueados en el arte de la conducción.
Por otra parte, están los programas informales, en los cuales puede participar cualquier empleado que lo desee, y que consisten en recibir la tutoría, o el consejo de un empleado de más seniority. “También tenemos el de mujeres. En IBM existe una iniciativa muy importante para el avance de la mujer en posiciones ejecutivas. Por lo tanto, las que están en la carrera gerencial inician una relación de mentoring con una ejecutiva mujer”, destaca Saia.
Las herramientas
Algunas empresas han revalorizado la experiencia y procuran transmitirla a aquellos que se inician en la carrera gerencial. IBM, por ejemplo, viene aplicando desde hace tres años programas de mentoring, una metodología que se basa en la transferencia de conocimiento de un ejecutivo de más antigüedad a un profesional joven, como una forma de capitalizar la trayectoria.
“Los programas refuerzan el concepto de gestión de recursos humanos que es, por un lado, la diferenciación: darle un mensaje positivo a aquellas personas que se destacan por su contribución y su potencial; y, por otro, una alternativa para que gente más joven pueda aprender y reforzar las conductas positivas”, explica Gisela Saia, de Empleos y Relaciones con los Empleados.
En la compañía coexisten varios programas de mentoring. Por un lado, los que están orientados a empleados de alto potencial a los cuales se les asigna un ejecutivo que actúa como mentor, ayuda a los jóvenes a dar los pasos más adecuados para alcanzar un mejor desarrollo de carrera en la empresa. Esta relación es personal, y más allá de que el mensaje implícito de la empresa es que se traten temas relacionados con la carrera, cualquier asunto es válido para su aprendizaje.
Para los mejores
En Telefónica de Argentina también están utilizando la trayectoria de los directores para formar a los más calificados. “Es un programa a medida y para un grupo particular de profesionales: jóvenes, talentosos y con una proyección de carrera internacional”, indica Norma Godoy, experta en Desarrollo de Recursos Humanos.
Según la especialista, el plan desarrolla las competencias de liderazgo y las mejores prácticas en un grupo de jóvenes que durante dos años se entrenan para ser los futuros gerentes de la organización. A cada uno de ellos se le asigna un tutor, que es un directivo de alto rango, quien les transfiere conocimientos para que desarrollen sus competencias y adquieran la visión del negocio.
En general, el directivo no pertenece a la misma línea de negocios del referente, lo que les permite tener una visión distinta y poder conocer otros estilos de liderazgo. “En general, los jóvenes se van moldeando con el estilo de su jefe, y piensan que eso es lo mejor. De esta otra manera, tienen un panorama más amplio del negocio”, dice Godoy.
En Telefónica, cualquier persona que llegó al nivel directivo tiene las condiciones para ser mentor: el único requisito a cumplir es hacerse un lugar en la agenda. “Se trata de una distinción. Y es muy valorada por la organización, porque ayuda a transferir la cultura y la visión del negocio a la hora en que los profesionales dan sus saltos cualitativos”, concluye Godoy.
Por Juan Catub
© MERCADO
Hasta hace algunas décadas, era infrecuente que profesionales de 35 años ocuparan cargos directivos relevantes en las empresas. El camino de ascenso era lineal: debían avanzar posiciones sumando experiencia en organizaciones con culturas verticalistas que demandaban cierto tipo de conducción.
¿Hasta qué punto han cambiado las cosas en este terreno? Un breve examen acerca de lo que ocurre con los cargos gerenciales en la Argentina indica que la generación más joven de gerentes se encuentra, mayoritariamente, conduciendo las industrias de alta tecnología. En menor medida, las firmas tradicionales les van cediendo espacios, sobre todo aquellas que aspiran a incursionar en nuevos negocios. El panorama es diferente en los grandes grupos, donde los cargos suelen quedar en manos de aquellos que han trajinado durante muchos años los pasillos, acumulando puntos en la carrera gerencial.
Según los selectores de personal, la tendencia favorece, en general, a los menores de 40 años, aunque los matices son abundantes y significativos. Meyer Goodbar, presidente de la firma Executives, señala que se está imponiendo el criterio de asignar las posiciones gerenciales no tanto a partir de la experiencia, sino de las competencias y habilidades para desempeñar ciertas funciones, con el agregado de la formación académica, a la que ahora se presta más atención.
“Antes de las punto com, a fines de la década de 1980, el sector financiero reclutaba a gente joven con la condición de que reunieran dos requisitos fundamentales: buenas escuelas y capacidad de aprendizaje. Esto es lo que hoy evalúan las empresas en un joven aspirante: cuánto y de qué manera aprende. Porque las organizaciones miran el futuro en términos de educación y de cambio. Buscan una persona involucrada, sensible a las transformaciones, y con gran disposición al aprendizaje”, explica Goodbar.
Oferta y demanda
“En la mayoría de las empresas la gente se retira alrededor de los 60 años; por eso, pasados los 40, si no se dan los saltos hasta los máximos niveles, difícilmente esto ocurra después”, advierte Goodbar. Y añade que “en las carreras gerenciales, no hay un continuo crecimiento: se puede avanzar o retroceder.”
A la hora de confrontar la experiencia con la juventud en los cuadros gerenciales, Ernesto Kritz, de la consultora Sel, destaca que los jóvenes tienen ahora un más alto nivel educativo, pero siguen exhibiendo desventajas con respecto a los estándares internacionales, y no cumplen con los requisitos que suelen exigir las empresas de clase mundial. Se pregunta, por lo tanto, si el mejoramiento de la educación alcanza para compensar la falta de experiencia.
Según investigaciones de Sel en el cuadro de oferta y demanda de calificaciones en niveles profesionales, hay una gran segmentación del mercado. Por el lado de las empresas, dice Kritz, las demandas no son, en general, tan rigurosas, excepto en los casos de las que se han modernizado y las que ocupan posiciones de avanzada en el cambio tecnológico.
La escala de prioridades sobre competencias que tienen las organizaciones no coincide con la oferta de profesionales, y este desajuste se acentúa aún más en los niveles educativos.
En cuanto a las calificaciones específicas, la percepción que los profesionales argentinos tienen de sí mismos suele ser mucho más benévola que la de las empresas. “Por ejemplo, el conocimiento de idiomas por el lado de la oferta es muy pobre: apenas 20% de las personas con educación universitaria está en condiciones de trabajar sin dificultad con el inglés”, advierte Kritz.
¿Más por menos?
En la ola de modernización empresaria de la década de 1990 se registró una tendencia a no valorar la experiencia en los altos cargos directivos. En la primera etapa de este proceso hubo frecuentes desplazamientos de gerentes de larga trayectoria por personas más jóvenes.
Kritz detecta tres factores esenciales en esta sustitución:
· los jóvenes son más flexibles y más permeables al cambio,
· están más dispuestos a asumir riesgos,
· trabajan más horas, por un tercio del salario que percibe un senior.
Sin embargo, en los últimos tres años comenzó a revertirse este criterio. Actualmente, muchas compañías de primera línea están revalorizando la experiencia y los planes de carrera. “El shock de modernización había destruido la carrera gerencial, en parte por los fenomenales cambios en las organizaciones, y porque se eligió la sustitución por personas jóvenes. Pero, en muchos casos, hubo pérdida de eficiencia como resultado de la falta de experiencia que, ciertamente, también repercutió en la memoria institucional de las empresas”, explica Kritz.
Para Emilio García Escudero, vicepresidente de Oracle Argentina, la trayectoria debe ser valorada porque como sucede con muchos jóvenes en las empresas de la nueva economía ir a alta velocidad no garantiza que se haya elegido el camino correcto. “Hoy, con el énfasis en el trabajo en equipo, una buena combinación de experiencia y juventud es lo ideal. Pero no debemos tomar a la experiencia como una forma de hacer las cosas (porque eso cambia permanentemente) sino como el valor de lo recorrido”. Y agrega: “Cuando una persona joven accede a un puesto de mayor responsabilidad, es bueno que el que ya ha pasado por allí le diga dónde tiene que poner la mayor energía”.
Oracle es una empresa joven, con personal que exhibe un promedio de edad de 32 años, pero en su plantel se puede observar la mixtura que valora García Escudero: de los 500 empleados, 11% tiene más de 40 años, y 80% menos de 35.
Nuevo modelo
A juicio de Goodbar, durante la última década las empresas han aprendido a pensar en términos de estrategias de comunicación, y ésa es una habilidad que se espera encontrar en un buen ejecutivo.
“Un gerente es un mediador comunicacional, porque las gerencias son lugares de mediación. Esto siempre fue así, lo que pasa es que ahora los jóvenes han tomado conciencia de la importancia de la comunicación y valoran mucho estas herramientas; a los antiguos managers no les era tan cercano”, explica.
Los nuevos modelos de gestión toman la diversidad cultural como un valor, y ésta es una cualidad que también rescatan las nuevas generaciones. Son pocas las empresas que no aspiran a constituirse en organizaciones participativas, “un concepto en el que está implícito el reconocimiento del otro como alguien distinto; esta valoración de lo diverso otorga más consistencia y enriquece a la compañía”, dice Goodbar.
“Hay un nuevo modelo gerencial en el que todavía no está resuelto el equilibrio entre experiencia y mayores calificaciones. Más que un mayor nivel educativo, la diferencia fundamental está en la actitud frente al trabajo”, destaca Kritz.
Si la experiencia se vincula con una mayor demanda de seguridad, el consultor se pregunta cómo se hace para combinar experiencia con disposición a aceptar los riesgos. “Esto es lo que todavía no resolvieron las empresas. Buscan gerentes más audaces, capaces de jugarse hasta sus propios ingresos ligados al rendimiento, y aceptar nuevos desafíos con nuevas competencias”.
La edad gerencial
“Muchas veces, a los directivos de más edad les resulta difícil cambiar desde el éxito: ¿Para qué voy a cambiar si me fue bien?, se preguntan. Pero cambiar es lo mejor que nos puede pasar: es el desafío de mantenernos actualizados y no caer en la tendencia de la rigidez; en eso tenemos que parecernos más a nuestros hijos que a nuestros padres”, apunta García Escudero.
Fernando Sanchís, CEO de la filial argentina de la chilena CCU, que fabrica y comercializa la cerveza Budweiser, opina que el management de hoy debe ser dinámico, proclive al cambio permanente y con un acercamiento más directo a la gente. Pero advierte que este nuevo modelo de gestión lo puede ejercer tanto una persona de 50 años como una de 30: “No es un problema generacional, depende de la personalidad de cada uno”.
Actualmente, las compañías requieren de un gran dinamismo en sus estructuras, por los cambios que registran constantemente los mercados, de allí que las empresas necesitan un modelo de gestión informal, y con más velocidad de respuesta. “Quizás estos factores estén decididamente más presentes en la nueva generación de gerentes. De todos modos, si recorremos las compañías encontramos un adecuado balance entre juventud y experiencia”, sostiene Sanchís.
Pero lo que verdaderamente hace crecer al individuo, afirma Sanchís, es el tiempo transcurrido en la conducción de una gerencia, lo que él llama la edad gerencial, y no la biológica. La ecuación es simple: “Una persona de 35 años que lleva cinco en una gerencia general tiene más experiencia que aquel que la ocupa por primera vez a los 45”. Y a la hora de definir los requerimientos básicos para poder acceder a posiciones jerárquicas, menciona dos condiciones determinantes: suerte y personalidad.
El estado de la compañía determina el tipo de management que necesita. Así, las empresas que tienen pocos años y mucha necesidad de crecer, apuntan a una gestión más informal y rápida, que suele estar representada por los jóvenes. En cambio, firmas establecidas y con posiciones dominantes en el mercado buscan ejecutivos más fogueados en el arte de la conducción.
Por otra parte, están los programas informales, en los cuales puede participar cualquier empleado que lo desee, y que consisten en recibir la tutoría, o el consejo de un empleado de más seniority. “También tenemos el de mujeres. En IBM existe una iniciativa muy importante para el avance de la mujer en posiciones ejecutivas. Por lo tanto, las que están en la carrera gerencial inician una relación de mentoring con una ejecutiva mujer”, destaca Saia.
Las herramientas
Algunas empresas han revalorizado la experiencia y procuran transmitirla a aquellos que se inician en la carrera gerencial. IBM, por ejemplo, viene aplicando desde hace tres años programas de mentoring, una metodología que se basa en la transferencia de conocimiento de un ejecutivo de más antigüedad a un profesional joven, como una forma de capitalizar la trayectoria.
“Los programas refuerzan el concepto de gestión de recursos humanos que es, por un lado, la diferenciación: darle un mensaje positivo a aquellas personas que se destacan por su contribución y su potencial; y, por otro, una alternativa para que gente más joven pueda aprender y reforzar las conductas positivas”, explica Gisela Saia, de Empleos y Relaciones con los Empleados.
En la compañía coexisten varios programas de mentoring. Por un lado, los que están orientados a empleados de alto potencial a los cuales se les asigna un ejecutivo que actúa como mentor, ayuda a los jóvenes a dar los pasos más adecuados para alcanzar un mejor desarrollo de carrera en la empresa. Esta relación es personal, y más allá de que el mensaje implícito de la empresa es que se traten temas relacionados con la carrera, cualquier asunto es válido para su aprendizaje.
Para los mejores
En Telefónica de Argentina también están utilizando la trayectoria de los directores para formar a los más calificados. “Es un programa a medida y para un grupo particular de profesionales: jóvenes, talentosos y con una proyección de carrera internacional”, indica Norma Godoy, experta en Desarrollo de Recursos Humanos.
Según la especialista, el plan desarrolla las competencias de liderazgo y las mejores prácticas en un grupo de jóvenes que durante dos años se entrenan para ser los futuros gerentes de la organización. A cada uno de ellos se le asigna un tutor, que es un directivo de alto rango, quien les transfiere conocimientos para que desarrollen sus competencias y adquieran la visión del negocio.
En general, el directivo no pertenece a la misma línea de negocios del referente, lo que les permite tener una visión distinta y poder conocer otros estilos de liderazgo. “En general, los jóvenes se van moldeando con el estilo de su jefe, y piensan que eso es lo mejor. De esta otra manera, tienen un panorama más amplio del negocio”, dice Godoy.
En Telefónica, cualquier persona que llegó al nivel directivo tiene las condiciones para ser mentor: el único requisito a cumplir es hacerse un lugar en la agenda. “Se trata de una distinción. Y es muy valorada por la organización, porque ayuda a transferir la cultura y la visión del negocio a la hora en que los profesionales dan sus saltos cualitativos”, concluye Godoy.
Por Juan Catub
© MERCADO
