Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible.
Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su libro Competing for the Future (Harvard Business School, Boston), explican cómo ingresar al grupo de organizaciones que no solamente van a sobrevivir sino también prosperar en los próximos años.
Citan lo que ocurrió en la década de los ´80 con los grandes líderes industriales de Estados Unidos (IBM, Caterpillar, Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears), cuando fueron víctimas del cambio tecnológico, demográfico y regulatorio, y de los notables aumentos en la calidad y productividad de competidores no tradicionales.
Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las grandes compañías se dedicaron a redimensionar (downsizing), a bajar costos, a rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000 personas perdieron su empleo en 1993.
Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía echarle la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque sus dirigentes se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran los gastos internos, incursionaron en negocios poco relacionados y permitieron que una dirigencia conservadora paralizara la compañía.
Los autores creen que reestructurar pocas veces mejora las cosas. Trabajar con menos gente es una manera de corregir los errores de ayer, pero no crea nuevos mercados.
Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el tiempo de los ciclos, mejorar calidad, y prestar atención al mercado. Los fabricantes de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus competidores japoneses en costo y calidad.
Pero, mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento del motor.
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
Quiénes son los transformadores de negocios:
1) Los que cambian las reglas del juego.
2) Los que redefinen las fronteras del negocio.
3) Los que crean nuevos negocios.
Una empresa debe ser capaz de reconcebirse. Sus directivos deben pensar siempre a cinco o 10 años vista, preguntándose: ¿a qué tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o 10 años?; ¿A través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿Quiénes serán nuestros competidores?; ¿Qué capacidades deberemos tener?; ¿De dónde saldrán las ganancias? Para imaginar y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado.
Estamos en el comienzo de una revolución en información, genética, materiales, medio ambiente, y muchas otras áreas. Hay campos enteros del conocimiento –microbiótica, comunicaciones satelitales, por ejemplo– abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar lo establecido.
Nadie está a salvo si está en un área tradicional, como comercio minorista, transporte, educación, publicaciones, farmacia. El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar la estructura de todos los negocios.
Muchas de las grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas. Pero los competidores de ese mercado futuro están peleando entre sí ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se reúnen habilidades y se realizan experimentos.
Aquellos que sepan hacia adónde quieren conducir sus respectivos negocios, y quienes puedan juntar y orquestar recursos en todo el mundo tienen una posibilidad de obtener una interesante recompensa.
La competencia por este futuro es una lucha por una cuota de oportunidad, no por una cuota de mercado. Es una competencia por maximizar la cuota de oportunidades que una empresa puede tener dentro del amplio campo de “la oportunidad”. En ese gran campo, no hay leyes escritas todavía.
Es esencial en estos días la velocidad en los negocios, y sin embargo, el marco de tiempo para explorar y conquistar un nuevo campo de oportunidad podría ser de diez, veinte o más años.
Un ejemplo: JVC, líder en videocaseteras, comenzó a desarrollar el videocassette en la década de los ´50. Veinte años más tarde cantó “bingo” con la videograbadora que utiliza como estándar el cassette VHS.
Es muy difícil justificar financieramente la actividad de ir en busca de una oportunidad. Por eso hay que ver claramente el potencial de dar a los consumidores nuevos y profundos beneficios. Esa seguridad es la que puede transformar años de esfuerzo en un nuevo mercado.
Competir por esa mirada de largo alcance es en realidad librar una batalla por el liderazgo intelectual. No solamente mirar lo más lejos posible, sino estar activamente dando forma y ejerciendo influencia en la dirección que toma el negocio.
A diferencia de visión, que implica un sueño, la mirada de largo alcance está basada en un estudio profundo de las tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida.
Para poder tener esta visión de largo alcance es preciso imaginar el futuro: comenzar con lo posible y luego trabajar hacia atrás hasta determinar qué es lo que debe ocurrir para que lo primero se dé.
También agrandar el horizonte de oportunidades: no pensar la empresa como una colección de unidades de negocios, sino como una colección de competencias o habilidades para hacer cosas.
Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible.
Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su libro Competing for the Future (Harvard Business School, Boston), explican cómo ingresar al grupo de organizaciones que no solamente van a sobrevivir sino también prosperar en los próximos años.
Citan lo que ocurrió en la década de los ´80 con los grandes líderes industriales de Estados Unidos (IBM, Caterpillar, Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears), cuando fueron víctimas del cambio tecnológico, demográfico y regulatorio, y de los notables aumentos en la calidad y productividad de competidores no tradicionales.
Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las grandes compañías se dedicaron a redimensionar (downsizing), a bajar costos, a rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000 personas perdieron su empleo en 1993.
Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía echarle la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque sus dirigentes se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran los gastos internos, incursionaron en negocios poco relacionados y permitieron que una dirigencia conservadora paralizara la compañía.
Los autores creen que reestructurar pocas veces mejora las cosas. Trabajar con menos gente es una manera de corregir los errores de ayer, pero no crea nuevos mercados.
Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el tiempo de los ciclos, mejorar calidad, y prestar atención al mercado. Los fabricantes de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus competidores japoneses en costo y calidad.
Pero, mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento del motor.
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
Quiénes son los transformadores de negocios:
1) Los que cambian las reglas del juego.
2) Los que redefinen las fronteras del negocio.
3) Los que crean nuevos negocios.
Una empresa debe ser capaz de reconcebirse. Sus directivos deben pensar siempre a cinco o 10 años vista, preguntándose: ¿a qué tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o 10 años?; ¿A través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿Quiénes serán nuestros competidores?; ¿Qué capacidades deberemos tener?; ¿De dónde saldrán las ganancias? Para imaginar y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado.
Estamos en el comienzo de una revolución en información, genética, materiales, medio ambiente, y muchas otras áreas. Hay campos enteros del conocimiento –microbiótica, comunicaciones satelitales, por ejemplo– abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar lo establecido.
Nadie está a salvo si está en un área tradicional, como comercio minorista, transporte, educación, publicaciones, farmacia. El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar la estructura de todos los negocios.
Muchas de las grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas. Pero los competidores de ese mercado futuro están peleando entre sí ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se reúnen habilidades y se realizan experimentos.
Aquellos que sepan hacia adónde quieren conducir sus respectivos negocios, y quienes puedan juntar y orquestar recursos en todo el mundo tienen una posibilidad de obtener una interesante recompensa.
La competencia por este futuro es una lucha por una cuota de oportunidad, no por una cuota de mercado. Es una competencia por maximizar la cuota de oportunidades que una empresa puede tener dentro del amplio campo de “la oportunidad”. En ese gran campo, no hay leyes escritas todavía.
Es esencial en estos días la velocidad en los negocios, y sin embargo, el marco de tiempo para explorar y conquistar un nuevo campo de oportunidad podría ser de diez, veinte o más años.
Un ejemplo: JVC, líder en videocaseteras, comenzó a desarrollar el videocassette en la década de los ´50. Veinte años más tarde cantó “bingo” con la videograbadora que utiliza como estándar el cassette VHS.
Es muy difícil justificar financieramente la actividad de ir en busca de una oportunidad. Por eso hay que ver claramente el potencial de dar a los consumidores nuevos y profundos beneficios. Esa seguridad es la que puede transformar años de esfuerzo en un nuevo mercado.
Competir por esa mirada de largo alcance es en realidad librar una batalla por el liderazgo intelectual. No solamente mirar lo más lejos posible, sino estar activamente dando forma y ejerciendo influencia en la dirección que toma el negocio.
A diferencia de visión, que implica un sueño, la mirada de largo alcance está basada en un estudio profundo de las tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida.
Para poder tener esta visión de largo alcance es preciso imaginar el futuro: comenzar con lo posible y luego trabajar hacia atrás hasta determinar qué es lo que debe ocurrir para que lo primero se dé.
También agrandar el horizonte de oportunidades: no pensar la empresa como una colección de unidades de negocios, sino como una colección de competencias o habilidades para hacer cosas.
