Relaciones para la nueva competitividad

El sistema de relaciones laborales ordena el funcionamiento de los mercados de trabajo. En más de dos tercios de las empresas que operan en la Argentina, que ocupan a más de la mitad de los asalariados registrados, las relaciones laborales están reguladas por convenios colectivos de mediados de los años ´70. Los convenios o acuerdos de empresas ­ homologados o no ­ están vigentes en sólo 5% del sector privado. Sólo 47% tiene un convenio ­ centralizado o descentralizado – posterior a 1990.

Las dificultades que encierra esta realidad son de dos tipos: por una parte, esos convenios fueron establecidos en el marco de una economía cerrada y escasamente competitiva; por la otra, se ajustan a un modelo de organización y gestión del trabajo hoy obsoleto. Ese modelo está basado en la fragmentación y la repetitividad de las tareas, la separación de la concepción y la ejecución y un compromiso de esfuerzo rígido.

La transición hacia una economía abierta y la mundialización de los mercados han establecido nuevas reglas para la competitividad. El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas formas de organización del trabajo, en las que:

La estructura ocupacional se define según tareas que agregan valor.

Se procura que los actores se involucren en el proceso de innovación.

Hay una búsqueda continua de mejoras.

En otros términos, la práctica de la organización y la gestión del trabajo está en las antípodas de lo regulado en los convenios colectivos ultraactivos (vigentes aun después de su vencimiento). Esta contradicción se resuelve por la vía de la negociación o a través de una flexibilización laboral de hecho.

En algunos casos se ha elegido el primer camino. En buena parte de los convenios renegociados en los últimos años se han modificado cláusulas referentes al funcionamiento de los mercados internos de trabajo (afectación del tiempo de trabajo, movilidad funcional, trabajo en equipo, etc.).

Sin embargo, en la mayoría de los sectores ­ casi la mitad de los convenios renegociados ­ no ha habido modernización de las relaciones laborales. En estos casos tiende a producirse una flexibilización de hecho que, aunque en el corto plazo puede resolver las necesidades de las empresas, adolece de falta de seguridad jurídica.

Fragmentación

En la práctica, más de dos tercios de las pequeñas empresas negocia directamente con sus trabajadores los salarios, los horarios y los turnos, las vacaciones, las funciones y la carga de tareas, la distribución en los puestos y los cambios en la organización del trabajo. La negociación con el sindicato o la comisión interna sólo es significativa en las empresas de más de 200 personas.

Esto indica que, cuanto mayor es la centralización y más lejana la posibilidad de adaptación a las condiciones de la firma, menos se acata el convenio colectivo. En estas circunstancias se produce un salto desde la máxima centralización a la fragmentación más absoluta.

Esto profundiza la segmentación del mercado laboral. Las empresas más grandes y modernas sortean las rigideces legales para adaptar las condiciones de trabajo y la estructura salarial gracias a su mayor capacidad de negociación y pago.

En cambio, quienes carecen de esa capacidad se ven compelidos a una estrategia defensiva de competitividad, facilitada por el alto desempleo y la extendida informalidad.

Para los trabajadores, la flexibilización de hecho impuesta como una respuesta a la rigidez de los convenios centralizados ultraactivos suele ser la causa principal de precariedad laboral; pero para la firma implica una situación de inseguridad jurídica. En el mediano plazo, esto es insuficiente para competir; tanto más cuanto mayor es la exposición de la economía a tecnologías y modelos de organización del trabajo más modernos.

Modernizar las relaciones laborales con el adecuado sustento legal parece, por consiguiente, un imperativo para mejorar la competitividad.

El atraso en recursos humanos

Otro factor que profundiza la segmentación del mercado laboral es el atraso, en la mayoría de las empresas, de la tecnología de organización y gestión de los recursos humanos. En el nivel microeconómico, esa tecnología no siempre va de la mano del cambio de los equipos. Más bien parece ir por detrás. Las mejores prácticas se concentran en una franja minoritaria de las empresas. No mucho más de un tercio son de clase mundial. Esto impide aprovechar plenamente el potencial productivo de la nueva tecnología y pone límites al crecimiento de la productividad.

La pérdida de competitividad de la economía argentina, por consiguiente, no es ajena a las prácticas predominantes de la organización del trabajo y a las instituciones laborales que les sirven de marco.

Una organización más flexible e instituciones más descentralizadas ­ sobre todo en el segmento de las pequeñas empresas­ facilitarían una estrategia de competitividad basada en la innovación. Este es el único camino consistente con un objetivo de salarios y empleo crecientes.

La renovación del sistema de relaciones laborales debe contar con un nivel mínimo de consenso entre las partes. Muchas veces se ha argumentado que ese consenso no existe. La razón principal, desde luego, es el conflicto entre las demandas de mayor libertad de contratación y despido por parte de las empresas y las de preservación de la estabilidad en la ocupación por parte de los trabajadores. Este argumento ha sido esgrimido para trabar la actualización de los convenios y las normas.

Sin embargo, la evidencia sugiere que, no obstante el conflicto sobre la modulación de la plantilla, hay una tendencia favorable a la flexibilización funcional de los mercados laborales internos.

Un estudio reciente (“¿Hay resistencia al cambio en las relaciones laborales?”, en Argentina laboral, marzo 1999. En la investigación se definieron tres niveles de resistencia al cambio: baja, cuando en 60% o más de los casos el problema es poco o nada importante; mediana, cuando en 50% de los casos el problema es importante; alta, cuando en 40% o más de los casos el problema es muy importante), realizado en 204 empresas, arroja luces sobre la proclividad y la resistencia al cambio de este sistema. El estudio indica que:

Hay baja resistencia a:
Cambios en los horarios y turnos.

Movilidad interna de la mano de obra.

Cambio tecnológico y organizacional.
Cambio en los métodos de compensación (de salarios fijos por categoría a remuneraciones por resultados).

Hay mediana resistencia a:
Cambios en las tareas o métodos de trabajo.

No hay alta resistencia

No se observa alta resistencia. Tampoco hay grandes problemas de disciplina y no hay mayor tensión originada en despidos o desplazamientos de personal.

Esto no significa que no haya problemas para la gerencia. Los más importantes, por sus consecuencias sobre la productividad y las posibilidades de ganar competitividad, tienen que ver con el bajo nivel de compromiso del personal.

Mayores problemas para la gerencia

Falta de identificación del personal con los objetivos de la empresa.

Ausencia de motivación y compromiso en el trabajo.

El mayor factor de disconformidad es el sistema de remuneraciones y la ausencia de un buen sistema de incentivos. Esto puede explicar en parte el bajo nivel de compromiso.

Factores de disconformidad del personal
Sistema de remuneraciones ­ ausencia de incentivos.

En cualquier caso, la evidencia muestra que existe madurez para una modernización profunda del régimen de relaciones laborales. Parece un buen punto de partida para la actualización de los convenios colectivos.

Compensación y competitividad

La disconformidad del personal con el sistema de remuneraciones tiene consecuencias negativas sobre la productividad. Visto desde la firma, los factores determinantes de esta situación son de dos tipos:

exógenos, es decir no controlables por decisiones individuales de la empresa;

endógenos, que tienen que ver con la capacidad para modernizar sus sistemas de gestión de los recursos humanos.

Los factores exógenos son, en primer lugar, el nivel de los impuestos al trabajo y, en segundo término, los sobrecostos derivados de cláusulas salariales no relacionadas con la productividad en los modelos centralizados de negociación colectiva.

En la misma clase de problemas puede incluirse la poca diferenciación salarial entre categorías de trabajadores. Esto está asociado a la concepción de la negociación colectiva subyacente en el régimen normativo tradicional: al privilegiar la igualdad distributiva ­tal el significado de una pirámide salarial achatada­, en esa concepción está implícita la transferencia de ingresos desde las categorías de mayor productividad hacia las de menor productividad. El costo es la pérdida de motivación.

Sin embargo, también hay factores endógenos relacionados con el sistema de remuneraciones, que tienen que ver con la capacidad de cada firma para modernizar sus sistemas de gestión de los recursos humanos.

Entre estos, los más importantes son:

la dificultad para implementar un sistema de remuneraciones por resultados;

la inadecuación del sistema de incentivos;

la dificultad de evaluar el desempeño individual.

Por detrás de estas dificultades hay un modelo de organización basado en un compromiso de esfuerzo rígido. Ese modelo es inconsistente con las condiciones de una economía abierta y fluctuante, por dos razones principales:

el costo laboral es fijo, cuando debería ser variable;

el salario se desvincula de la productividad marginal, cuando debería reflejarla lo más cercanamente posible.

No obstante el reconocimiento de las ventajas de los sistemas de compensaciones ligadas a resultados, todavía son muy pocas las empresas que los utilizan. No mucho más de 10% los tiene en vigencia y otro tanto los está estudiando. En ocho de cada 10 compañías aún no se consideran.

La persistencia del modelo tradicional tiene un doble inconveniente:

Por un lado, las motivaciones para mejorar la productividad son más débiles que si ­como ocurre cuando el sistema de remuneraciones está ligado a los resultados­ el progreso individual estuviera asociado de manera directa al éxito de la empresa. Existen evidencias de que el régimen de incentivos explica buena parte de las diferencias de performance económica.

Por el otro lado, al ser fijo el costo laboral, la empresa tiene un menor margen de maniobra para hacer frente a las fluctuaciones cíclicas de la demanda. Esto es particularmente importante en una economía abierta que opera en condiciones de incertidumbre creciente.

Es probable también que, a igualdad de los demás factores, el costo unitario del trabajo sea más alto en el mediano plazo que en un modelo en el que los salarios siguen más estrechamente los cambios en la productividad marginal.

Como se dijo, la lentitud para cambiar el sistema de remuneraciones e incentivos está relacionada en parte con las dificultades para evaluar el desempeño (más de la mitad de las empresas dice que es un problema importante o muy importante); pero probablemente es consecuencia de un fenómeno más general de supervivencia de patrones empresariales tradicionales.

Por Ernesto Kritz

Sobre el autor

Es economista, especializado en economía laboral y recursos humanos. Tiene más de 25 años de experiencia internacional en economía de los recursos humanos y política laboral y social. Durante ese período ha ocupado cargos y efectuado consultorías para las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. Ha trabajado también para la Agencia de Desarrollo Internacional de los Estados Unidos. En la actividad universitaria, es profesor titular del posgrado en Gestión Estratégica de los Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires.

El sistema de relaciones laborales ordena el funcionamiento de los mercados de trabajo. En más de dos tercios de las empresas que operan en la Argentina, que ocupan a más de la mitad de los asalariados registrados, las relaciones laborales están reguladas por convenios colectivos de mediados de los años ´70. Los convenios o acuerdos de empresas ­ homologados o no ­ están vigentes en sólo 5% del sector privado. Sólo 47% tiene un convenio ­ centralizado o descentralizado – posterior a 1990.

Las dificultades que encierra esta realidad son de dos tipos: por una parte, esos convenios fueron establecidos en el marco de una economía cerrada y escasamente competitiva; por la otra, se ajustan a un modelo de organización y gestión del trabajo hoy obsoleto. Ese modelo está basado en la fragmentación y la repetitividad de las tareas, la separación de la concepción y la ejecución y un compromiso de esfuerzo rígido.

La transición hacia una economía abierta y la mundialización de los mercados han establecido nuevas reglas para la competitividad. El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas formas de organización del trabajo, en las que:

La estructura ocupacional se define según tareas que agregan valor.

Se procura que los actores se involucren en el proceso de innovación.

Hay una búsqueda continua de mejoras.

En otros términos, la práctica de la organización y la gestión del trabajo está en las antípodas de lo regulado en los convenios colectivos ultraactivos (vigentes aun después de su vencimiento). Esta contradicción se resuelve por la vía de la negociación o a través de una flexibilización laboral de hecho.

En algunos casos se ha elegido el primer camino. En buena parte de los convenios renegociados en los últimos años se han modificado cláusulas referentes al funcionamiento de los mercados internos de trabajo (afectación del tiempo de trabajo, movilidad funcional, trabajo en equipo, etc.).

Sin embargo, en la mayoría de los sectores ­ casi la mitad de los convenios renegociados ­ no ha habido modernización de las relaciones laborales. En estos casos tiende a producirse una flexibilización de hecho que, aunque en el corto plazo puede resolver las necesidades de las empresas, adolece de falta de seguridad jurídica.

Fragmentación

En la práctica, más de dos tercios de las pequeñas empresas negocia directamente con sus trabajadores los salarios, los horarios y los turnos, las vacaciones, las funciones y la carga de tareas, la distribución en los puestos y los cambios en la organización del trabajo. La negociación con el sindicato o la comisión interna sólo es significativa en las empresas de más de 200 personas.

Esto indica que, cuanto mayor es la centralización y más lejana la posibilidad de adaptación a las condiciones de la firma, menos se acata el convenio colectivo. En estas circunstancias se produce un salto desde la máxima centralización a la fragmentación más absoluta.

Esto profundiza la segmentación del mercado laboral. Las empresas más grandes y modernas sortean las rigideces legales para adaptar las condiciones de trabajo y la estructura salarial gracias a su mayor capacidad de negociación y pago.

En cambio, quienes carecen de esa capacidad se ven compelidos a una estrategia defensiva de competitividad, facilitada por el alto desempleo y la extendida informalidad.

Para los trabajadores, la flexibilización de hecho impuesta como una respuesta a la rigidez de los convenios centralizados ultraactivos suele ser la causa principal de precariedad laboral; pero para la firma implica una situación de inseguridad jurídica. En el mediano plazo, esto es insuficiente para competir; tanto más cuanto mayor es la exposición de la economía a tecnologías y modelos de organización del trabajo más modernos.

Modernizar las relaciones laborales con el adecuado sustento legal parece, por consiguiente, un imperativo para mejorar la competitividad.

El atraso en recursos humanos

Otro factor que profundiza la segmentación del mercado laboral es el atraso, en la mayoría de las empresas, de la tecnología de organización y gestión de los recursos humanos. En el nivel microeconómico, esa tecnología no siempre va de la mano del cambio de los equipos. Más bien parece ir por detrás. Las mejores prácticas se concentran en una franja minoritaria de las empresas. No mucho más de un tercio son de clase mundial. Esto impide aprovechar plenamente el potencial productivo de la nueva tecnología y pone límites al crecimiento de la productividad.

La pérdida de competitividad de la economía argentina, por consiguiente, no es ajena a las prácticas predominantes de la organización del trabajo y a las instituciones laborales que les sirven de marco.

Una organización más flexible e instituciones más descentralizadas ­ sobre todo en el segmento de las pequeñas empresas­ facilitarían una estrategia de competitividad basada en la innovación. Este es el único camino consistente con un objetivo de salarios y empleo crecientes.

La renovación del sistema de relaciones laborales debe contar con un nivel mínimo de consenso entre las partes. Muchas veces se ha argumentado que ese consenso no existe. La razón principal, desde luego, es el conflicto entre las demandas de mayor libertad de contratación y despido por parte de las empresas y las de preservación de la estabilidad en la ocupación por parte de los trabajadores. Este argumento ha sido esgrimido para trabar la actualización de los convenios y las normas.

Sin embargo, la evidencia sugiere que, no obstante el conflicto sobre la modulación de la plantilla, hay una tendencia favorable a la flexibilización funcional de los mercados laborales internos.

Un estudio reciente (“¿Hay resistencia al cambio en las relaciones laborales?”, en Argentina laboral, marzo 1999. En la investigación se definieron tres niveles de resistencia al cambio: baja, cuando en 60% o más de los casos el problema es poco o nada importante; mediana, cuando en 50% de los casos el problema es importante; alta, cuando en 40% o más de los casos el problema es muy importante), realizado en 204 empresas, arroja luces sobre la proclividad y la resistencia al cambio de este sistema. El estudio indica que:

Hay baja resistencia a:
Cambios en los horarios y turnos.

Movilidad interna de la mano de obra.

Cambio tecnológico y organizacional.
Cambio en los métodos de compensación (de salarios fijos por categoría a remuneraciones por resultados).

Hay mediana resistencia a:
Cambios en las tareas o métodos de trabajo.

No hay alta resistencia

No se observa alta resistencia. Tampoco hay grandes problemas de disciplina y no hay mayor tensión originada en despidos o desplazamientos de personal.

Esto no significa que no haya problemas para la gerencia. Los más importantes, por sus consecuencias sobre la productividad y las posibilidades de ganar competitividad, tienen que ver con el bajo nivel de compromiso del personal.

Mayores problemas para la gerencia

Falta de identificación del personal con los objetivos de la empresa.

Ausencia de motivación y compromiso en el trabajo.

El mayor factor de disconformidad es el sistema de remuneraciones y la ausencia de un buen sistema de incentivos. Esto puede explicar en parte el bajo nivel de compromiso.

Factores de disconformidad del personal
Sistema de remuneraciones ­ ausencia de incentivos.

En cualquier caso, la evidencia muestra que existe madurez para una modernización profunda del régimen de relaciones laborales. Parece un buen punto de partida para la actualización de los convenios colectivos.

Compensación y competitividad

La disconformidad del personal con el sistema de remuneraciones tiene consecuencias negativas sobre la productividad. Visto desde la firma, los factores determinantes de esta situación son de dos tipos:

exógenos, es decir no controlables por decisiones individuales de la empresa;

endógenos, que tienen que ver con la capacidad para modernizar sus sistemas de gestión de los recursos humanos.

Los factores exógenos son, en primer lugar, el nivel de los impuestos al trabajo y, en segundo término, los sobrecostos derivados de cláusulas salariales no relacionadas con la productividad en los modelos centralizados de negociación colectiva.

En la misma clase de problemas puede incluirse la poca diferenciación salarial entre categorías de trabajadores. Esto está asociado a la concepción de la negociación colectiva subyacente en el régimen normativo tradicional: al privilegiar la igualdad distributiva ­tal el significado de una pirámide salarial achatada­, en esa concepción está implícita la transferencia de ingresos desde las categorías de mayor productividad hacia las de menor productividad. El costo es la pérdida de motivación.

Sin embargo, también hay factores endógenos relacionados con el sistema de remuneraciones, que tienen que ver con la capacidad de cada firma para modernizar sus sistemas de gestión de los recursos humanos.

Entre estos, los más importantes son:

la dificultad para implementar un sistema de remuneraciones por resultados;

la inadecuación del sistema de incentivos;

la dificultad de evaluar el desempeño individual.

Por detrás de estas dificultades hay un modelo de organización basado en un compromiso de esfuerzo rígido. Ese modelo es inconsistente con las condiciones de una economía abierta y fluctuante, por dos razones principales:

el costo laboral es fijo, cuando debería ser variable;

el salario se desvincula de la productividad marginal, cuando debería reflejarla lo más cercanamente posible.

No obstante el reconocimiento de las ventajas de los sistemas de compensaciones ligadas a resultados, todavía son muy pocas las empresas que los utilizan. No mucho más de 10% los tiene en vigencia y otro tanto los está estudiando. En ocho de cada 10 compañías aún no se consideran.

La persistencia del modelo tradicional tiene un doble inconveniente:

Por un lado, las motivaciones para mejorar la productividad son más débiles que si ­como ocurre cuando el sistema de remuneraciones está ligado a los resultados­ el progreso individual estuviera asociado de manera directa al éxito de la empresa. Existen evidencias de que el régimen de incentivos explica buena parte de las diferencias de performance económica.

Por el otro lado, al ser fijo el costo laboral, la empresa tiene un menor margen de maniobra para hacer frente a las fluctuaciones cíclicas de la demanda. Esto es particularmente importante en una economía abierta que opera en condiciones de incertidumbre creciente.

Es probable también que, a igualdad de los demás factores, el costo unitario del trabajo sea más alto en el mediano plazo que en un modelo en el que los salarios siguen más estrechamente los cambios en la productividad marginal.

Como se dijo, la lentitud para cambiar el sistema de remuneraciones e incentivos está relacionada en parte con las dificultades para evaluar el desempeño (más de la mitad de las empresas dice que es un problema importante o muy importante); pero probablemente es consecuencia de un fenómeno más general de supervivencia de patrones empresariales tradicionales.

Por Ernesto Kritz

Sobre el autor

Es economista, especializado en economía laboral y recursos humanos. Tiene más de 25 años de experiencia internacional en economía de los recursos humanos y política laboral y social. Durante ese período ha ocupado cargos y efectuado consultorías para las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. Ha trabajado también para la Agencia de Desarrollo Internacional de los Estados Unidos. En la actividad universitaria, es profesor titular del posgrado en Gestión Estratégica de los Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires.