“Reingeniería” es, evidentemente, la última palabra que los teóricos del “management” lograron imponer. Pero como casi siempre ocurre con todas las modas, una vez impuesto el término que casi siempre suena raro (mucho más para los países que importan términos de lenguas ajenas), no suele quedar muy en claro para muchos ni en qué consiste la idea ni cómo se alcanza.
Según muchos de sus fervientes sostenedores, la “reingeniería de los procesos” tiene la capacidad de transformar las organizaciones. Pero, según los expertos estadounidenses Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, no es fácil salir del plano teórico y llevar los principios a la práctica. En rigor de verdad, afirman ellos, fracasan tres de cada cuatro planes de reingeniería.
En todo el mundo hay empresas que abrazan este nuevo programa de management para mejorar todos los aspectos de sus negocios.
Pero para que el proceso resulte, la compañía deberá tener absolutamente en claro qué es lo que quiere lograr. Muchos de los fracasos se deben a que no se ha comprendido muy bien qué es la reingeniería ni cómo se hace. El término ha sido usado con bastante libertad para describir casi cualquier programa de mejoramiento de empresas.
Comencemos, recomiendan Manganelli y Klein, por citar la definición formal de la palabra “reingeniería” que aparece en “The Reengineering Handbook” (AMACOM):
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor – y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sostienen – para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.
Un proceso es una serie interrelacionada de actividades que convierte el “input” (lo que entra) de una empresa, en “output” (lo que sale). El cumplimiento de una orden de compra es un ejemplo de proceso.
Hay tres tipos de actividades primarias en un proceso empresarial: las que agregan valor, las de traslado y las de control. Las primeras agregan algo de importancia para el cliente: un producto o servicio que el cliente necesita, desea, o está dispuesto a pagar.
Las actividades de traslado son todas aquellas labores cotidianas que mueven el objeto de trabajo de un departamento a otro dentro de la compañía. Las actividades de control existen para vigilar ese tránsito.
Actualmente un proceso empresarial suele describir una trayectoria sinuosa, en forma ineficiente y poco efectiva a través de los muchos departamentos que existen en una organización actual. Debe haber una actividad de traslado por cada frontera que atraviesa el proceso. Además, por lo general, cada traslado viene acompañado por una actividad de control. Un control para la persona que entrega y otro para la que recibe.
Por lo tanto, la forma que adopta la senda que describe el proceso determina qué proporción del proceso agrega valor y qué proporción es sólo manejo y recuento.
No todos los procesos son de interés. La reingeniería sólo persigue aquellos que son estratégicos y que agregan valor. Los procesos estratégicos son centrales a la definición que la compañía hace de sí misma. Son el vehículo esencial que utiliza para alcanzar objetivos, metas y posicionamiento.
Los procesos no existen en el vacío. Siempre hay una estructura de apoyo que los facilita. Todos los elementos de la infraestructura deben ser alineados nuevamente para adaptarse al nuevo flujo de la reingeniería. También deben alinearse nuevamente las estructuras organizacionales que apoyan el trabajo para que, por ejemplo, el proceso mismo tenga un propietario; para que la propiedad ya no sea compartida por un grupo de gerentes con diferentes funciones. Un proceso empresarial no puede cambiarse a menos que todos estos elementos fundamentales también sean cambiados.
Optimizar el flujo de trabajo y la productividad.
¿Cuál es el resultado que uno busca al reformular un proceso de negocios? Según la definición citada, optimizar el flujo de trabajo y la productividad en su organización. Y uno mide esas mejoras, no en los términos técnicos del proceso que se mejora, sino más bien en los resultados generales del negocio.
Esos resultados se miden, por lo general, en términos de rentabilidad y costo. Por un lado, la reingeniería busca aumentar la rentabilidad, la participación en el mercado, los ingresos y el retorno sobre la inversión, sobre el capital y los activos.
Por el otro, la reingeniería busca la reducción en los costos, sea el costo total o el costo por unidad. Mientras que otros programas gerenciales miden el progreso en la jerga técnica del proceso mejorado, la reingeniería se limita a medir sus resultados en términos de la última línea del balance, allí donde se pone el resultado final, o sea la ganancia o la pérdida.
La reingeniería confronta las mediciones del proceso técnico con su efecto sobre los resultados del negocio. Este trazado explícito de los resultados del proceso técnico en los resultados empresariales que afectan, es un factor crucial para la reingeniería.
Los resultados empresariales son aquellos que interesan a los auspiciantes. Los resultados del proceso técnico son lo que el equipo dedicado a la reingeniería busca optimizar. Un mapeo explícito entre los resultados empresariales y técnicos mantiene al proceso de reingeniería en camino a satisfacer las necesidades de la gerencia.
Si no se establece un lazo explícito y en términos cuantificables entre empresa y los resultados de los procesos, los programas de reingeniería fracasan. Los resultados de los procesos -medidos en velocidad, precisión y reducción en la duración de los ciclos- no son un fin en sí mismos: son simplemente medios para alcanzar el fin, que es el mejoramiento de la perfomance de la empresa medida según los parámetros normales de financiamiento que se utilizan para medir a las compañías.
Hay que destacar que la reingeniería es aplicable tanto a las empresas privadas como a las del estado, las mixtas, y a las organizaciones sin fines de lucro. Aunque estas últimas no persiguen, por su definición, una ganancia, manejan sus operaciones dentro de parámetros financieros de servicio entregado por cada dólar de presupuesto.
El proceso de mapeo entre resultados y parámetros financieros es el mismo en las sin fines de lucro. La única diferencia son los particulares parámetros financieros que se usan para reflejar los resultados.
Rediseño rápido y radical.
Una vez que se ha decidido cuáles serán los procesos estratégicos y que agregan valor que se van a utilizar en la reingeniería, hay que decidir de qué forma se va a cambiar el proceso existente. Llegó la hora de fijar los objetivos del proyecto.
¿Cuánto se puede mejorar el desempeño del negocio? La respuesta, es que cuando se recurre a la reingeniería se está en busca de una revolución en el desempeño. Las palabras “rápido” y “radical” no son simplemente opciones deseables; son absolutamente necesarias.
La reingeniería se debe hacer con rapidez porque la dirigencia necesita obtener resultados en menos tiempo que antes. Los programas de reingeniería fallan inevitablemente si toman demasiado tiempo para producir resultados.
Cambiar la mentalidad convencional coloca a una persona de frente al status quo. Para superar las barreras compuestas por los intereses mezquinos que muchas veces buscan descalificar ideas que pueden resultar brillantes, es fundamental conseguir el respaldo de algún gerente.
Sólo un verdadero líder puede delegar poder en un equipo para que implemente la reingeniería y los cambios roganizacionales que se necesitan para lograr una revolución en el desempeño de la empresa.
El agente de cambio suele ser o alguien de afuera o un “contrario”. A menudo, las mejores ideas de cambio provienen de un miembro de la organización que no forma parte de los herederos de la estructura de poder.
Por lo general, esa gente está lo suficientemente alejada de las soluciones actuales comp para apreciar sus limitaciones mejor que otros. Pero para llegar a los oídos de la alta gerencia y conseguirse un aliado, la virtud que necesitan es la perseverancia: las ideas revolucionarias no siempre son adoptadas la primera vez que se proponen.
Pero saber en qué consiste la reingeniería y los pasos que hay que seguir para lograrla es sólo el comienzo. También hay que comprender las tendencias imperantes en el medio empresarial en el que deberá lograrse la reingeniería. Encuestas realizadas entre directores ejecutivos detectaron varias tendencias en las empresas.
Por lo general, detectaron, en primer lugar, que la reingeniería es la iniciativa número uno que citan los ejecutivos como vehículo para lograr sus objetivos estratégicos.
También tienen una idea clara de cuál es la duración máxima aceptable para los proyectos de reingeniería y los resultados mínimos que necesitan ver antes de apoyar el plan. Casi todos esperan ver algún resultado al año o menos.
En cuanto a los resultados, casi la mitad de los ejecutivos encuestados apoyarán el programa si éste es capaz de afectar por lo menos 10 % de los ingresos o gastos; casi 90% de los ejecutivos adoptarán la reingeniería si va a afectar 25% de sus ingresos o gastos.
Tanto la estructura y los objetivos de los proyectos de reingeniería tienen una fuerte funcionalidad cruzada. Esto quiere decir que son “interfuncionales” (que afectan varias funciones a la vez) e interdepartamentales (que afectan varios departamentos de la organización).
La gran mayoría de los ejecutivos consultados están de acuerdo en cuál es el proceso empresarial más importante de su compañía: “Comprender los mercados y los clientes”.
No habrá que olvidar nunca, sin embargo, que la reingeniería implica cambios revolucionarios. y la gerencia de una empresa hace siempre – tal vez a nivel inconsciente – todo lo posible por evitar el cambio revolucionario.
El mejoramiento incremental y continuo se adecua más a la forma en que una organización maneja el cambio. El mejoramiento continuo pone el énfasis en los cambios pequeños.
Pero el método del mejoramiento continuo falla cada vez más seguido porque el ritmo del cambio en el mundo exige la aplicación de métodos revolucionarios en las formas de actuar.
“Reingeniería” es, evidentemente, la última palabra que los teóricos del “management” lograron imponer. Pero como casi siempre ocurre con todas las modas, una vez impuesto el término que casi siempre suena raro (mucho más para los países que importan términos de lenguas ajenas), no suele quedar muy en claro para muchos ni en qué consiste la idea ni cómo se alcanza.
Según muchos de sus fervientes sostenedores, la “reingeniería de los procesos” tiene la capacidad de transformar las organizaciones. Pero, según los expertos estadounidenses Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, no es fácil salir del plano teórico y llevar los principios a la práctica. En rigor de verdad, afirman ellos, fracasan tres de cada cuatro planes de reingeniería.
En todo el mundo hay empresas que abrazan este nuevo programa de management para mejorar todos los aspectos de sus negocios.
Pero para que el proceso resulte, la compañía deberá tener absolutamente en claro qué es lo que quiere lograr. Muchos de los fracasos se deben a que no se ha comprendido muy bien qué es la reingeniería ni cómo se hace. El término ha sido usado con bastante libertad para describir casi cualquier programa de mejoramiento de empresas.
Comencemos, recomiendan Manganelli y Klein, por citar la definición formal de la palabra “reingeniería” que aparece en “The Reengineering Handbook” (AMACOM):
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor – y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sostienen – para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.
Un proceso es una serie interrelacionada de actividades que convierte el “input” (lo que entra) de una empresa, en “output” (lo que sale). El cumplimiento de una orden de compra es un ejemplo de proceso.
Hay tres tipos de actividades primarias en un proceso empresarial: las que agregan valor, las de traslado y las de control. Las primeras agregan algo de importancia para el cliente: un producto o servicio que el cliente necesita, desea, o está dispuesto a pagar.
Las actividades de traslado son todas aquellas labores cotidianas que mueven el objeto de trabajo de un departamento a otro dentro de la compañía. Las actividades de control existen para vigilar ese tránsito.
Actualmente un proceso empresarial suele describir una trayectoria sinuosa, en forma ineficiente y poco efectiva a través de los muchos departamentos que existen en una organización actual. Debe haber una actividad de traslado por cada frontera que atraviesa el proceso. Además, por lo general, cada traslado viene acompañado por una actividad de control. Un control para la persona que entrega y otro para la que recibe.
Por lo tanto, la forma que adopta la senda que describe el proceso determina qué proporción del proceso agrega valor y qué proporción es sólo manejo y recuento.
No todos los procesos son de interés. La reingeniería sólo persigue aquellos que son estratégicos y que agregan valor. Los procesos estratégicos son centrales a la definición que la compañía hace de sí misma. Son el vehículo esencial que utiliza para alcanzar objetivos, metas y posicionamiento.
Los procesos no existen en el vacío. Siempre hay una estructura de apoyo que los facilita. Todos los elementos de la infraestructura deben ser alineados nuevamente para adaptarse al nuevo flujo de la reingeniería. También deben alinearse nuevamente las estructuras organizacionales que apoyan el trabajo para que, por ejemplo, el proceso mismo tenga un propietario; para que la propiedad ya no sea compartida por un grupo de gerentes con diferentes funciones. Un proceso empresarial no puede cambiarse a menos que todos estos elementos fundamentales también sean cambiados.
Optimizar el flujo de trabajo y la productividad.
¿Cuál es el resultado que uno busca al reformular un proceso de negocios? Según la definición citada, optimizar el flujo de trabajo y la productividad en su organización. Y uno mide esas mejoras, no en los términos técnicos del proceso que se mejora, sino más bien en los resultados generales del negocio.
Esos resultados se miden, por lo general, en términos de rentabilidad y costo. Por un lado, la reingeniería busca aumentar la rentabilidad, la participación en el mercado, los ingresos y el retorno sobre la inversión, sobre el capital y los activos.
Por el otro, la reingeniería busca la reducción en los costos, sea el costo total o el costo por unidad. Mientras que otros programas gerenciales miden el progreso en la jerga técnica del proceso mejorado, la reingeniería se limita a medir sus resultados en términos de la última línea del balance, allí donde se pone el resultado final, o sea la ganancia o la pérdida.
La reingeniería confronta las mediciones del proceso técnico con su efecto sobre los resultados del negocio. Este trazado explícito de los resultados del proceso técnico en los resultados empresariales que afectan, es un factor crucial para la reingeniería.
Los resultados empresariales son aquellos que interesan a los auspiciantes. Los resultados del proceso técnico son lo que el equipo dedicado a la reingeniería busca optimizar. Un mapeo explícito entre los resultados empresariales y técnicos mantiene al proceso de reingeniería en camino a satisfacer las necesidades de la gerencia.
Si no se establece un lazo explícito y en términos cuantificables entre empresa y los resultados de los procesos, los programas de reingeniería fracasan. Los resultados de los procesos -medidos en velocidad, precisión y reducción en la duración de los ciclos- no son un fin en sí mismos: son simplemente medios para alcanzar el fin, que es el mejoramiento de la perfomance de la empresa medida según los parámetros normales de financiamiento que se utilizan para medir a las compañías.
Hay que destacar que la reingeniería es aplicable tanto a las empresas privadas como a las del estado, las mixtas, y a las organizaciones sin fines de lucro. Aunque estas últimas no persiguen, por su definición, una ganancia, manejan sus operaciones dentro de parámetros financieros de servicio entregado por cada dólar de presupuesto.
El proceso de mapeo entre resultados y parámetros financieros es el mismo en las sin fines de lucro. La única diferencia son los particulares parámetros financieros que se usan para reflejar los resultados.
Rediseño rápido y radical.
Una vez que se ha decidido cuáles serán los procesos estratégicos y que agregan valor que se van a utilizar en la reingeniería, hay que decidir de qué forma se va a cambiar el proceso existente. Llegó la hora de fijar los objetivos del proyecto.
¿Cuánto se puede mejorar el desempeño del negocio? La respuesta, es que cuando se recurre a la reingeniería se está en busca de una revolución en el desempeño. Las palabras “rápido” y “radical” no son simplemente opciones deseables; son absolutamente necesarias.
La reingeniería se debe hacer con rapidez porque la dirigencia necesita obtener resultados en menos tiempo que antes. Los programas de reingeniería fallan inevitablemente si toman demasiado tiempo para producir resultados.
Cambiar la mentalidad convencional coloca a una persona de frente al status quo. Para superar las barreras compuestas por los intereses mezquinos que muchas veces buscan descalificar ideas que pueden resultar brillantes, es fundamental conseguir el respaldo de algún gerente.
Sólo un verdadero líder puede delegar poder en un equipo para que implemente la reingeniería y los cambios roganizacionales que se necesitan para lograr una revolución en el desempeño de la empresa.
El agente de cambio suele ser o alguien de afuera o un “contrario”. A menudo, las mejores ideas de cambio provienen de un miembro de la organización que no forma parte de los herederos de la estructura de poder.
Por lo general, esa gente está lo suficientemente alejada de las soluciones actuales comp para apreciar sus limitaciones mejor que otros. Pero para llegar a los oídos de la alta gerencia y conseguirse un aliado, la virtud que necesitan es la perseverancia: las ideas revolucionarias no siempre son adoptadas la primera vez que se proponen.
Pero saber en qué consiste la reingeniería y los pasos que hay que seguir para lograrla es sólo el comienzo. También hay que comprender las tendencias imperantes en el medio empresarial en el que deberá lograrse la reingeniería. Encuestas realizadas entre directores ejecutivos detectaron varias tendencias en las empresas.
Por lo general, detectaron, en primer lugar, que la reingeniería es la iniciativa número uno que citan los ejecutivos como vehículo para lograr sus objetivos estratégicos.
También tienen una idea clara de cuál es la duración máxima aceptable para los proyectos de reingeniería y los resultados mínimos que necesitan ver antes de apoyar el plan. Casi todos esperan ver algún resultado al año o menos.
En cuanto a los resultados, casi la mitad de los ejecutivos encuestados apoyarán el programa si éste es capaz de afectar por lo menos 10 % de los ingresos o gastos; casi 90% de los ejecutivos adoptarán la reingeniería si va a afectar 25% de sus ingresos o gastos.
Tanto la estructura y los objetivos de los proyectos de reingeniería tienen una fuerte funcionalidad cruzada. Esto quiere decir que son “interfuncionales” (que afectan varias funciones a la vez) e interdepartamentales (que afectan varios departamentos de la organización).
La gran mayoría de los ejecutivos consultados están de acuerdo en cuál es el proceso empresarial más importante de su compañía: “Comprender los mercados y los clientes”.
No habrá que olvidar nunca, sin embargo, que la reingeniería implica cambios revolucionarios. y la gerencia de una empresa hace siempre – tal vez a nivel inconsciente – todo lo posible por evitar el cambio revolucionario.
El mejoramiento incremental y continuo se adecua más a la forma en que una organización maneja el cambio. El mejoramiento continuo pone el énfasis en los cambios pequeños.
Pero el método del mejoramiento continuo falla cada vez más seguido porque el ritmo del cambio en el mundo exige la aplicación de métodos revolucionarios en las formas de actuar.
