Las primeras actividades de Netflix, hoy número uno indiscutido en video streaming, las cuenta María Laura Lecuona en una nota que Mercado publicó en el año 2007. El objetivo de volver a publicarla es recordar que siempre es posible derrotar al gigante con una idea novedosa, un buen modelo de negocios y una ejecución eficiente.
No sólo sobrevivió a la era punto com sino que en pocos años Netflix se convirtió en el mayor proveedor de DVD para alquiler del mundo, con más de 6 millones de usuarios, 70.000 títulos disponibles y ganancias crecientes. Con base en el correo e Internet, puso en jaque en Estados Unidos a gigantes como Blockbuster y Wal-Mart.
Hasta lanzó un concurso mundial con un millón de dólares de premio para quien logre mejorar su sistema de recomendación, clave del exitoso modelo de negocios.
Cuando Reed Hastings, fundador y CEO de Netflix, lanzó su proyecto en 1999, después de una multa de US$ 40 que tuvo que pagar en el videoclub de su barrio en California por una película que había olvidado durante días en su casa, los especialistas le auguraban poco futuro.
El sistema de Netflix, basado en pedir películas por Internet y recibirlas por correo, sin plazo de devolución fijo y sin costos adicionales, parecía encaminado a fracasar en cuanto el gigante Blockbuster, líder por años en la industria del alquiler de vídeos, hiciera una sola movida. Hastings, un matemático y master en computación científica, que fue marine, y enseñó en África como parte del Cuerpo de Paz, no se dió por vencido y siguió adelante. No sólo sobrevivió a la explosión de la burbuja punto com, sino que debió enfrentar a Blockbuster que decidió en 2004 copiar el sistema, y hasta a Wal-Mart, otro gigante del retail, que anunció que crearía un servicio similar desde sus omnipresentes tiendas.
La batalla parecía desigual y volcada a favor de los grandes.
Sin embargo, la osadía de Hastings y el apasionamiento que Netflix despierta en sus usuarios, fanáticos no sólo de las películas sino del innovador sistema de selección y envío, comenzaron a dar frutos, y Netflix (algo así como “pelis en red”) siguió creciendo en suscriptores, facturación y por primera vez, en 2003, ganancias.
Lo que hace la diferencia
El modelo de negocios de Netflix es mitad pasión por las películas, mitad eficiencia en la distribución. ¿Cómo funciona para el usuario? Generalmente empujado por la publicidad online o por la recomendación de fieles seguidores, el nuevo usuario se suscribe por un monto fijo mensual que arranca desde US$ 10 y que permite alquilar todas las películas que quiera en el mes, manteniendo un máximo de 3 en su casa.
Los DVD –sólo se alquilan películas en ese formato– se seleccionan y ordenan desde una página de Internet con un sistema de recomendación inteligente, que permite evaluar películas vistas, comparar características y mantener una lista de preferidas. Este ranking personalizado funciona como lista de pedido, y de acuerdo con el plan suscripto, Netflix envía por correo las primeras películas del listado.
En 24 horas, el suscriptor recibe en su buzón unos delgados sobres rojos que contienen los DVD pedidos. Puede mantener en su casa los vídeos tanto tiempo como desee, sin pagos extras o reclamos de ningún tipo. Sólo que no recibirá nuevos DVD de la lista hasta que haya devuelto los que tiene en su poder.
Desde cualquier computadora, los usuarios –más de seis millones a la fecha– tienen acceso a la base de datos de DVD más grande del mundo: cerca de 70.000 títulos con una variedad asombrosa, que va desde los estrenos de grandes estudios y temporadas completas de programas de TV, hasta documentales, clásicos, ciencia-ficción, anime japonés, cine independiente, iraní, latinoamericano o de India. Un paraíso para los amantes del cine, que no sólo pueden acceder a películas muy poco tradicionales para Estados Unidos, sino que pueden crear sus propias críticas y listas de recomendaciones, rankear películas, buscar por director, actor, estudio o calificaciones y hasta recibir sugerencias de alquiler basadas en sus preferencias anteriores.
Esta revolución en la forma de alquilar vídeos no ocurrió sola. En el modelo de negocios de Netflix la logística es la clave y desde el comienzo buscaron formas originales, eficientes y patentadas para hacer las cosas. La toma de pedidos por Internet dispara el envío desde alguno de los más de 40 centros de distribución repartidos en todo Estados Unidos: la cantidad de copias en stock, un sistema de pedidos que permite manejar varios millones de datos a la vez, acuerdos con el correo y la cercanía con el centro de distribución garantizan el envío veloz. El sobre en que se envían los discos es otra clave: delgado –sólo incluye el DVD, sin caja o folleto– y con una fuerte presencia de la marca, entra por la ranura de cualquier buzón, y con sólo despegar una solapa se convierte en un sobre con franqueo prepago para la devolución, de nuevo a través del correo.
Cuando los gigantes despiertan
En octubre de 2002 Wal-Mart anunció el lanzamiento de su servicio de alquiler de películas desde Internet, sin límites de tiempo y con suscripciones mensuales. Con sus tentáculos bien aceitados en la comercialización y distribución de mercaderías en todo Estados Unidos, esperaba pegar duro en el mercado de alquileres de DVD que crecía a un ritmo peligroso como para quedarse afuera.
Blockbuster, líder mundial en el alquiler de vídeos, era el más perjudicado por el crecimiento que el boca-a-boca daba a Netflix, que para ese entonces se estaba convirtiendo en un sitio de culto para fanáticos del cine, las nuevas tecnologías y la innovación, tres categorías en las que los tradicionales locales de la cadena calificaban bien bajo. En agosto de 2004, Blockbuster lanzó su sistema de suscripción y su sitio web, provocando una guerra de precios con Netflix que acababa de subir el valor de su suscripción más relevante.
La guerra con Wal-Mart se dirimió rápido a favor de Netflix: en mayo de 2005, después de dos años en el mercado sin poder acercarse al líder, Wal-Mart decidió dejar el negocio y hacer un acuerdo con Netflix para promociones cruzadas.
La guerra con Blockbuster, en cambio, no se quedó en el mercado. En 2005 Netflix les presentó una demanda judicial por copiar sus patentados sistemas de lista de espera y de envío y distribución. Recientemente, Blockbuster anunció una nueva movida, ya que permitirá devolver los DVD alquilados online en los locales de su cadena, acelerando los tiempos de envío y por lo tanto la cantidad de películas que los suscriptores pueden ver en un mes.
Con este sistema combinado al que llamó Acceso Total y publicita con un agresivo comercial comparativo, alcanzó ya los 2 millones de usuarios, una cifra importante pero aún lejana de los más de 6 millones de Netflix, con su modelo virtual sin locales a la calle ni empleados de atención al público.
El futuro del cine
En octubre de 2006 Netflix anunció una nueva innovación en su historia, y la de las empresas de la nueva generación, ofreciendo un premio de US$ 1 millón a quien lograra mejorar su algoritmo de recomendación en por lo menos 10%. Cinematch es el nombre del programa que permite a Netflix sugerir películas a sus suscriptores, basado en la calificación que estos dan a las películas vistas; un adictivo sistema de 1 a 5 estrellitas con el que los usuarios pueden evaluar todas las películas que han visto, y no sólo las alquiladas a través de Netflix.
El premio acepta equipos de todo el mundo, y ya tiene cerca de 17.000 participantes de 124 países –matemáticos, estadísticos y todo tipo de aficionados– que con una base de datos con 100 millones de evaluaciones de películas buscan todavía sin éxito superar la meta, aunque aún tienen tiempo ya que el premio está abierto hasta 2011.
Esta novedosa forma de tercerizar su investigación, está apoyada en las cifras que confirman que hay vida para rato para esta “punto com” que se anima a enfrentarse a los gigantes. En 2005, Netflix incrementó su número de suscriptores en 60%, y su facturación trepó a US$ 682 millones. En octubre de 2006 batió las mejores predicciones de Wall Street y reportó ganancias de US$ 12,8 millones de dólares sobre una facturación de US$ 256 millones para el tercer trimestre del año.
A fin de 2006 alcanzaron los 6,3 millones de suscriptores y US$ 1.000 millones de facturación que habían prometido al mercado. Los analistas dicen ahora que Netflix debería preocuparse con la llegada de una nueva innovación: Apple y Amazon.com declararon que comenzarán a vender películas que puedan bajarse directamente desde Internet, al estilo de la música. Netflix anunció por su parte un sistema que permite ver algunas series y películas transmitidas a la PC en forma gratuita para sus suscriptores. ¿Habrá nuevos gigantes vencidos?
