Toneladas de literatura empresarial ensalzan las virtudes del trabajo en equipo como herramienta para desjerarquizar la organización y permitir que el personal aporte ideas y soluciones.
Sin embargo, decir que los equipos no resultan no es una sorpresa para nadie. En todas partes se han visto equipos que se disuelven sin lograr su cometido y con sus miembros distanciados.
Es el factor humano el que introduce el conflicto. Este es el punto de partida del libro publicado por Harvey Robbins y Michael Finley, Why Teams Don´t Work (Peterson´s/Pacesetter Books).
Los autores escriben el libro para decir varias cosas:
1) que a pesar de los muchos inconvenientes que surgen en los grupos de trabajo, es necesario salvarlos porque son intrínsecamente beneficiosos para la organización;
2) que es preciso saber cuáles son las ventajas que ofrecen, y
3) que es igualmente necesario averiguar dónde están los riesgos y cómo solucionarlos.
Cuándo se indaga cuáles son las ventajas, aparecen:
• Los equipos aumentan la productividad. Porque funcionan más cerca del cliente que un gerente, y porque detectan oportunidades que el otro podría no ver.
• Los equipos mejoran la comunicación y la toma de decisiones. La tarea de un equipo es compartir información y delegar trabajo. Y mejor información significa mejores decisiones.
• Los equipos son más efectivos. Los grupos interfuncionales aportan más conocimientos a los problemas que los grupos homogéneos, integrados por personas con la misma formación.
• Los equipos mejoran los procesos. Como un proceso casi siempre atraviesa varias funciones, un equipo interfuncional lo abarca en todas sus dimensiones.
A pesar de todas estas ventajas, los equipos no están funcionando. La razón fundamental es que no son máquinas. Son agrupamientos de personas con sus talentos, sus prejuicios, sus ambiciones, y sus temores.
El producto de un equipo surge de las interacciones de estos distintos seres humanos. Es esta característica humana la que contiene las fortalezas y las debilidades.
La debilidad de un equipo está en que aunque se forma reuniendo a varias personas, el ensamble no es suficiente para hacerlo funcionar.
El éxito depende de lograr que las diferentes partes trabajen bien en conjunto. Es decir, que no es posible que un gerente organice un equipo, lo encienda y se vaya. A los equipos hay que dirigirlos, motivarlos, y criarlos.
Para que un equipo funcione bien, dicen los autores, es preciso comprender y apreciar las diferentes fases de su desarrollo.
La primera es de formación, o sea una etapa en la que las diferentes partes que lo constituyen deben unirse y comprender la tarea. A primera vista ésta parecería ser la etapa menos conflictiva de la formación del equipo.
La gente no conoce bien su papel ni el de los demás, y se acerca al grupo con la mejor disposición. Pero está la ansiedad y la desconfianza de los otros. Dudas sobre las habilidades propias y ajenas, preocupación por quién tiene el poder, prejuicios o ideas equivocadas sobre los compañeros, todo eso crea una atmósfera de tensión.
De esta agrupación de individuos preocupados hay que sacar un equipo. Para ayudarlos, habrá que tranquilizarlos sobre las razones por las que se les pidió que integraran un equipo, y de las responsabilidades individuales que significa ser miembro.
Todos deben conocerse bien entre sí, y llegar a sentirse cómodos. Las preguntas que se formulan los miembros en esta etapa son: ¿Por qué estoy aquí? ¿Quién es usted?
La segunda es la etapa de la tormenta, dolorosa pero necesaria. En ella las preguntas son: ¿Quién está a cargo? ¿Qué es lo que tiene que hacer este equipo?
En esta etapa, el equipo debe definir sus objetivos, las relaciones internas y la infraestructura de apoyo. Es aquí donde las diferentes personalidades, las diferentes agendas y las diferentes trayectorias entrarán en conflicto. Antes de comenzar a trabajar, habrá que resolver esos conflictos.
No es posible dejar solo al equipo para que resuelva sus diferencias. Hay que explicar los límites, ofrecer sugerencias, y en general tratar de evitar que los desacuerdos destrocen al grupo.
Muchos equipos no superan nunca esta segunda etapa. Y los que sí, pasan tres cuartas partes del tiempo en estas dos etapas.
Los que salen adelante, entran en la etapa normativa. La gente ya está menos a la defensiva y más interesada en marchar con los demás en busca de soluciones. Pasan menos tiempo discutiendo y aumentan las probabilidades de lograr decisiones unánimes.
Y, finalmente, el grupo arriba a la etapa óptima, la de la ejecución, que es cuando las sinergias del equipo operan a capacidad plena.
En esta etapa, todavía puede haber conflicto, pero ya no del tipo destructivo e individual de la segunda etapa. Por lo general aquí, las discusiones se resuelven y el grupo sigue su camino hasta lograr el objetivo.
Como estamos hablando no de una máquina sino de un conjunto de personas, para lograr que funcione hay que lograr imbuir en esa gente el deseo de actuar innovadoramente.
Por eso, los mejores líderes de grupo suelen ser autoiniciadores contagiosos. Son personas activas, llenas de energía, y que se entusiasman con la tarea.
Los equipos fallan cuando sus miembros:
• No creen en el resultado. El equipo no cree que una vez que se logre, si se logra, el objetivo tenga algún valor para la organización.
• No creen que el resultado sea alcanzable, ya sea porque su premisa es falsa, o porque se basa en cifras que “el jefe sacó de la manga”.
• No entienden muy bien cuál es el resultado que quiere el jefe.
Un buen objetivo comienza con una clara visión de una tarea que es deseable y loable.
Por ejemplo, si se desea aumentar la participación en el mercado a través de un mayor interés por el cliente, hay que conocer que otras empresas ya lo han hecho y que han obtenido más competitividad.
Un objetivo no resulta cuando es demasiado amplio o de muy largo plazo. Cuando se realiza un esfuerzo, y el gran objetivo se sigue viendo lejos, viene la frustración y el cansancio, y el equipo pierde impulso.
También es peligroso ponerse demasiados objetivos. Un equipo recién formado puede fijarse veinte o treinta objetivos diferentes, pero como no se puede trabajar en más de dos o tres a la vez, los otros quedan colgando, sólo para distraer la atención de lo que realmente debe hacerse.
Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo. Planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Entonces, aconsejan los autores, hay que comenzar con un megaobjetivo y luego desgajarlo en pasos posibles, de corto plazo.
Toneladas de literatura empresarial ensalzan las virtudes del trabajo en equipo como herramienta para desjerarquizar la organización y permitir que el personal aporte ideas y soluciones.
Sin embargo, decir que los equipos no resultan no es una sorpresa para nadie. En todas partes se han visto equipos que se disuelven sin lograr su cometido y con sus miembros distanciados.
Es el factor humano el que introduce el conflicto. Este es el punto de partida del libro publicado por Harvey Robbins y Michael Finley, Why Teams Don´t Work (Peterson´s/Pacesetter Books).
Los autores escriben el libro para decir varias cosas:
1) que a pesar de los muchos inconvenientes que surgen en los grupos de trabajo, es necesario salvarlos porque son intrínsecamente beneficiosos para la organización;
2) que es preciso saber cuáles son las ventajas que ofrecen, y
3) que es igualmente necesario averiguar dónde están los riesgos y cómo solucionarlos.
Cuándo se indaga cuáles son las ventajas, aparecen:
• Los equipos aumentan la productividad. Porque funcionan más cerca del cliente que un gerente, y porque detectan oportunidades que el otro podría no ver.
• Los equipos mejoran la comunicación y la toma de decisiones. La tarea de un equipo es compartir información y delegar trabajo. Y mejor información significa mejores decisiones.
• Los equipos son más efectivos. Los grupos interfuncionales aportan más conocimientos a los problemas que los grupos homogéneos, integrados por personas con la misma formación.
• Los equipos mejoran los procesos. Como un proceso casi siempre atraviesa varias funciones, un equipo interfuncional lo abarca en todas sus dimensiones.
A pesar de todas estas ventajas, los equipos no están funcionando. La razón fundamental es que no son máquinas. Son agrupamientos de personas con sus talentos, sus prejuicios, sus ambiciones, y sus temores.
El producto de un equipo surge de las interacciones de estos distintos seres humanos. Es esta característica humana la que contiene las fortalezas y las debilidades.
La debilidad de un equipo está en que aunque se forma reuniendo a varias personas, el ensamble no es suficiente para hacerlo funcionar.
El éxito depende de lograr que las diferentes partes trabajen bien en conjunto. Es decir, que no es posible que un gerente organice un equipo, lo encienda y se vaya. A los equipos hay que dirigirlos, motivarlos, y criarlos.
Para que un equipo funcione bien, dicen los autores, es preciso comprender y apreciar las diferentes fases de su desarrollo.
La primera es de formación, o sea una etapa en la que las diferentes partes que lo constituyen deben unirse y comprender la tarea. A primera vista ésta parecería ser la etapa menos conflictiva de la formación del equipo.
La gente no conoce bien su papel ni el de los demás, y se acerca al grupo con la mejor disposición. Pero está la ansiedad y la desconfianza de los otros. Dudas sobre las habilidades propias y ajenas, preocupación por quién tiene el poder, prejuicios o ideas equivocadas sobre los compañeros, todo eso crea una atmósfera de tensión.
De esta agrupación de individuos preocupados hay que sacar un equipo. Para ayudarlos, habrá que tranquilizarlos sobre las razones por las que se les pidió que integraran un equipo, y de las responsabilidades individuales que significa ser miembro.
Todos deben conocerse bien entre sí, y llegar a sentirse cómodos. Las preguntas que se formulan los miembros en esta etapa son: ¿Por qué estoy aquí? ¿Quién es usted?
La segunda es la etapa de la tormenta, dolorosa pero necesaria. En ella las preguntas son: ¿Quién está a cargo? ¿Qué es lo que tiene que hacer este equipo?
En esta etapa, el equipo debe definir sus objetivos, las relaciones internas y la infraestructura de apoyo. Es aquí donde las diferentes personalidades, las diferentes agendas y las diferentes trayectorias entrarán en conflicto. Antes de comenzar a trabajar, habrá que resolver esos conflictos.
No es posible dejar solo al equipo para que resuelva sus diferencias. Hay que explicar los límites, ofrecer sugerencias, y en general tratar de evitar que los desacuerdos destrocen al grupo.
Muchos equipos no superan nunca esta segunda etapa. Y los que sí, pasan tres cuartas partes del tiempo en estas dos etapas.
Los que salen adelante, entran en la etapa normativa. La gente ya está menos a la defensiva y más interesada en marchar con los demás en busca de soluciones. Pasan menos tiempo discutiendo y aumentan las probabilidades de lograr decisiones unánimes.
Y, finalmente, el grupo arriba a la etapa óptima, la de la ejecución, que es cuando las sinergias del equipo operan a capacidad plena.
En esta etapa, todavía puede haber conflicto, pero ya no del tipo destructivo e individual de la segunda etapa. Por lo general aquí, las discusiones se resuelven y el grupo sigue su camino hasta lograr el objetivo.
Como estamos hablando no de una máquina sino de un conjunto de personas, para lograr que funcione hay que lograr imbuir en esa gente el deseo de actuar innovadoramente.
Por eso, los mejores líderes de grupo suelen ser autoiniciadores contagiosos. Son personas activas, llenas de energía, y que se entusiasman con la tarea.
Los equipos fallan cuando sus miembros:
• No creen en el resultado. El equipo no cree que una vez que se logre, si se logra, el objetivo tenga algún valor para la organización.
• No creen que el resultado sea alcanzable, ya sea porque su premisa es falsa, o porque se basa en cifras que “el jefe sacó de la manga”.
• No entienden muy bien cuál es el resultado que quiere el jefe.
Un buen objetivo comienza con una clara visión de una tarea que es deseable y loable.
Por ejemplo, si se desea aumentar la participación en el mercado a través de un mayor interés por el cliente, hay que conocer que otras empresas ya lo han hecho y que han obtenido más competitividad.
Un objetivo no resulta cuando es demasiado amplio o de muy largo plazo. Cuando se realiza un esfuerzo, y el gran objetivo se sigue viendo lejos, viene la frustración y el cansancio, y el equipo pierde impulso.
También es peligroso ponerse demasiados objetivos. Un equipo recién formado puede fijarse veinte o treinta objetivos diferentes, pero como no se puede trabajar en más de dos o tres a la vez, los otros quedan colgando, sólo para distraer la atención de lo que realmente debe hacerse.
Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo. Planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Entonces, aconsejan los autores, hay que comenzar con un megaobjetivo y luego desgajarlo en pasos posibles, de corto plazo.
