Muchas compañías confían en hacer un cambio esencial por la vía del rediseño radical de todo lo que constituye una empresa: sus procesos, organización y cultura. Gerenciar la fuerza laboral de una firma durante y después de una transformación de este tipo, coloca a los profesionales de recursos humanos en posición de privilegio.
Las corporaciones estadounidenses que están cambiando para hacer negocios de modo eficiente en el siglo XXI deben ubicar los recursos humanos en el centro de sus transformaciones más drásticas. Este fue el mensaje de la Conferencia anual de Recursos Humanos de la Asociación Americana de Administración, que tuvo lugar en San Francisco, Estados Unidos.
James A. Champy, autor del libro precursor “Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution” – “Reingeniería en la Corporación: Un Manifiesto para la Revolución de los Negocios” (Harper-Business) dijo a los concurrentes a la conferencia que la reingeniería no es aplicable a cada cambio diminuto que tiene lugar en una compañía.
La definición formal de la reingeniería es la reformulación fundamental del trabajo y los procesos, no de las tareas y funciones, explicó Champy, presidente de CSC Consulting. Dio el ejemplo de una compañía de productos de consumo que se maneja con 200.000 representantes. Luego de rediseñar su proceso de adquisición, la compañía se maneja con sólo 700 representantes.
La reingeniería no es tarea fácil; requiere ambición férrea, cambio radical y compromiso desde arriba hacia abajo para mejorar fundamentalmente los procesos. Las compañías deben crear conflicto en las organizaciones para lograr que la reingeniería se instale como desafío a la antigua manera de pensar, dijo Champy.
El equipo de rediseño de una compañía tiene que dejar pasar la oportunidad de una mejora de 20 % en pos de cambios más extremos de por lo menos 50 %. En algunos casos, las reformas deberían rondar 200 %. “Si no, el resultado será lo mismo que antes de mejorar, en vez de un ataque a los problemas sistémicos de cómo está organizada una compañía”, dijo.
Si se hace correctamente, la reingeniería resultará en una disminución de entre 20 y 30 % en las filas de empleados y de aproximadamente 50 % en las filas gerenciales. Las organizaciones se auto-administrarán y requerirán menos de lo que Champy llamó “pegamento gerencial” que aglutina a la empresa sin agregar valor alguno.
Esto crea obligaciones adicionales para los profesionales de Recursos Humanos. “El trabajo de ustedes es manejar la transición”, explicó Champy. “Ustedes deben sostener los corazones y las mentes de los que quedan. Ya no es Recursos Humanos que le dice a un empleado. `Lo está haciendo muy bien, siga así´. Ahora es, `Lo está haciendo muy bien, pero hemos encontrado una manera de hacerlo 30 o 40 % mejor con 30 o 40 % menos personas. Ya no hay trabajo para usted´.”
Las compañías requerirán unas pocas personas altamente capacitadas que puedan llevar a cabo tareas más complejas, cosa que tendrán que proveer las compañías.
Luego Champy lanzó un desafío: “Las infraestructuras de recursos humanos no son lo que se requiere. El rol de ustedes (en recursos humanos) es asegurarse de que lo sean o fracasará la reingeniería”.
Conocimiento, no destrezas
Se puede afirmar, sujeto a discusión, que el individuo que más ha hecho mella en el mundo de la administración es Peter F. Drucker. En esta conferencia demostró nuevamente la validez de sus ideas. En su charla “Managing for the Future” -“Gerenciar para el Futuro”-, Drucker esbozó lo que considera el mayor cambio en la fuerza laboral posmoderna: el centro de gravedad se ha deslizado de trabajadores calificados y no calificados a trabajadores con alto nivel de conocimiento.
“Hay que aceptar el hecho de que los trabajadores con conocimiento son voluntarios” dijo a su audiencia. “La idea del siglo XIX era que el obrero necesita trabajo más de lo que uno lo necesita a él. La idea del siglo XX es que el trabajador necesita acceso a una organización”.
Drucker delineó la enorme transformación social por la que atraviesa actualmente Estados Unidos, con su efecto posterior en el comercio, el trabajo y la administración. Su tesis central es que el conocimiento debe ser comprendido mejor, medido mejor y administrado mejor. Sostiene que la “base de conocimiento” es crucial para el éxito de cualquier empresa hoy y en el futuro.
Se explayó en la idea del cambio social, explicando a su audiencia que hoy hombres y mujeres llevan a cabo los mismos trabajos, una situación sin precedentes luego de dos mil años de trabajo definido según el sexo. “Históricamente, cuando un muchacho dejaba de ser aprendiz, era porque ya sabía todo lo que necesitaba saber para el resto de su vida laboral,” dijo Drucker, “Hoy, si un ingeniero no vuelve a estudiar, es obsoleto al cabo de cinco años. El cambio, el aprendizaje y el reaprendizaje, tienen un impacto en la educación de adultos”.
Trayendo a cuento una anécdota que cita a menudo acerca del origen holandés e su apellido, explicó que “Drucker” significa tipógrafo. “Las habilidades cambian lentamente”, dijo, explicando que los únicos cambios en la actividad de imprenta en un período de 200 años fue el reemplazo de las placas de madera utilizadas en el 1500 por las de metal de 1700.
Con la duración de su propia vida como punto de referencia, Drucker contó que al momento de su nacimiento, en la primera parte de este siglo, 97% de los trabajadores se ganaba la vida como obreros calificados y obreros manuales no calificados, a menudo trabajando de granjeros o empleados domésticos con cama adentro. Aun en los años ´50, continuó, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense estaba compuesta por gente que trabajaba con sus manos en fábricas, minas y transporte.
Dos quintos de la fuerza laboral actual son trabajadores de conocimiento, pasó a decir Drucker. Calificando la productividad de estos trabajadores de “abismal”, Drucker afirmó que “el mayor desafío (para la gerencia) es cómo hacer de ésta una nueva fuerza laboral productiva. Los gerentes deben lograr que los trabajadores de conocimiento sean responsables de su productividad”.
Drucker aconsejó a quienes lo escuchaban que fueran concientes de la cantidad de tiempo que pasan los empleados en actividades no relacionadas con el trabajo. “Nosotros (como administradores) no nos encontramos frente a trabajo; nos encontramos frente a funciones de trabajo”, dijo.
Sosteniendo que los trabajadores de conocimiento operan en especializaciones restringidas, Drucker se concentró luego en la preocupación generalizada por los equipos. “No se puede apurar los equipos”, señaló, “lleva cinco años aprender a formarlo y decidir el tipo qué hace falta”.
Uno de los mejores ejemplos, dijo, es un equipo quirúrgico, en el que existen funciones claras, y cada miembro anticipa lo que hacen los demás. “Los equipos están llenos de buenas intenciones,” dijo. “Eso puede ser peligroso. Se puede trabajar con gente a la que se es incapaz de controlar”.
Muchas compañías confían en hacer un cambio esencial por la vía del rediseño radical de todo lo que constituye una empresa: sus procesos, organización y cultura. Gerenciar la fuerza laboral de una firma durante y después de una transformación de este tipo, coloca a los profesionales de recursos humanos en posición de privilegio.
Las corporaciones estadounidenses que están cambiando para hacer negocios de modo eficiente en el siglo XXI deben ubicar los recursos humanos en el centro de sus transformaciones más drásticas. Este fue el mensaje de la Conferencia anual de Recursos Humanos de la Asociación Americana de Administración, que tuvo lugar en San Francisco, Estados Unidos.
James A. Champy, autor del libro precursor “Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution” – “Reingeniería en la Corporación: Un Manifiesto para la Revolución de los Negocios” (Harper-Business) dijo a los concurrentes a la conferencia que la reingeniería no es aplicable a cada cambio diminuto que tiene lugar en una compañía.
La definición formal de la reingeniería es la reformulación fundamental del trabajo y los procesos, no de las tareas y funciones, explicó Champy, presidente de CSC Consulting. Dio el ejemplo de una compañía de productos de consumo que se maneja con 200.000 representantes. Luego de rediseñar su proceso de adquisición, la compañía se maneja con sólo 700 representantes.
La reingeniería no es tarea fácil; requiere ambición férrea, cambio radical y compromiso desde arriba hacia abajo para mejorar fundamentalmente los procesos. Las compañías deben crear conflicto en las organizaciones para lograr que la reingeniería se instale como desafío a la antigua manera de pensar, dijo Champy.
El equipo de rediseño de una compañía tiene que dejar pasar la oportunidad de una mejora de 20 % en pos de cambios más extremos de por lo menos 50 %. En algunos casos, las reformas deberían rondar 200 %. “Si no, el resultado será lo mismo que antes de mejorar, en vez de un ataque a los problemas sistémicos de cómo está organizada una compañía”, dijo.
Si se hace correctamente, la reingeniería resultará en una disminución de entre 20 y 30 % en las filas de empleados y de aproximadamente 50 % en las filas gerenciales. Las organizaciones se auto-administrarán y requerirán menos de lo que Champy llamó “pegamento gerencial” que aglutina a la empresa sin agregar valor alguno.
Esto crea obligaciones adicionales para los profesionales de Recursos Humanos. “El trabajo de ustedes es manejar la transición”, explicó Champy. “Ustedes deben sostener los corazones y las mentes de los que quedan. Ya no es Recursos Humanos que le dice a un empleado. `Lo está haciendo muy bien, siga así´. Ahora es, `Lo está haciendo muy bien, pero hemos encontrado una manera de hacerlo 30 o 40 % mejor con 30 o 40 % menos personas. Ya no hay trabajo para usted´.”
Las compañías requerirán unas pocas personas altamente capacitadas que puedan llevar a cabo tareas más complejas, cosa que tendrán que proveer las compañías.
Luego Champy lanzó un desafío: “Las infraestructuras de recursos humanos no son lo que se requiere. El rol de ustedes (en recursos humanos) es asegurarse de que lo sean o fracasará la reingeniería”.
Conocimiento, no destrezas
Se puede afirmar, sujeto a discusión, que el individuo que más ha hecho mella en el mundo de la administración es Peter F. Drucker. En esta conferencia demostró nuevamente la validez de sus ideas. En su charla “Managing for the Future” -“Gerenciar para el Futuro”-, Drucker esbozó lo que considera el mayor cambio en la fuerza laboral posmoderna: el centro de gravedad se ha deslizado de trabajadores calificados y no calificados a trabajadores con alto nivel de conocimiento.
“Hay que aceptar el hecho de que los trabajadores con conocimiento son voluntarios” dijo a su audiencia. “La idea del siglo XIX era que el obrero necesita trabajo más de lo que uno lo necesita a él. La idea del siglo XX es que el trabajador necesita acceso a una organización”.
Drucker delineó la enorme transformación social por la que atraviesa actualmente Estados Unidos, con su efecto posterior en el comercio, el trabajo y la administración. Su tesis central es que el conocimiento debe ser comprendido mejor, medido mejor y administrado mejor. Sostiene que la “base de conocimiento” es crucial para el éxito de cualquier empresa hoy y en el futuro.
Se explayó en la idea del cambio social, explicando a su audiencia que hoy hombres y mujeres llevan a cabo los mismos trabajos, una situación sin precedentes luego de dos mil años de trabajo definido según el sexo. “Históricamente, cuando un muchacho dejaba de ser aprendiz, era porque ya sabía todo lo que necesitaba saber para el resto de su vida laboral,” dijo Drucker, “Hoy, si un ingeniero no vuelve a estudiar, es obsoleto al cabo de cinco años. El cambio, el aprendizaje y el reaprendizaje, tienen un impacto en la educación de adultos”.
Trayendo a cuento una anécdota que cita a menudo acerca del origen holandés e su apellido, explicó que “Drucker” significa tipógrafo. “Las habilidades cambian lentamente”, dijo, explicando que los únicos cambios en la actividad de imprenta en un período de 200 años fue el reemplazo de las placas de madera utilizadas en el 1500 por las de metal de 1700.
Con la duración de su propia vida como punto de referencia, Drucker contó que al momento de su nacimiento, en la primera parte de este siglo, 97% de los trabajadores se ganaba la vida como obreros calificados y obreros manuales no calificados, a menudo trabajando de granjeros o empleados domésticos con cama adentro. Aun en los años ´50, continuó, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense estaba compuesta por gente que trabajaba con sus manos en fábricas, minas y transporte.
Dos quintos de la fuerza laboral actual son trabajadores de conocimiento, pasó a decir Drucker. Calificando la productividad de estos trabajadores de “abismal”, Drucker afirmó que “el mayor desafío (para la gerencia) es cómo hacer de ésta una nueva fuerza laboral productiva. Los gerentes deben lograr que los trabajadores de conocimiento sean responsables de su productividad”.
Drucker aconsejó a quienes lo escuchaban que fueran concientes de la cantidad de tiempo que pasan los empleados en actividades no relacionadas con el trabajo. “Nosotros (como administradores) no nos encontramos frente a trabajo; nos encontramos frente a funciones de trabajo”, dijo.
Sosteniendo que los trabajadores de conocimiento operan en especializaciones restringidas, Drucker se concentró luego en la preocupación generalizada por los equipos. “No se puede apurar los equipos”, señaló, “lleva cinco años aprender a formarlo y decidir el tipo qué hace falta”.
Uno de los mejores ejemplos, dijo, es un equipo quirúrgico, en el que existen funciones claras, y cada miembro anticipa lo que hacen los demás. “Los equipos están llenos de buenas intenciones,” dijo. “Eso puede ser peligroso. Se puede trabajar con gente a la que se es incapaz de controlar”.
