<p>Existe un desafío constante, insoslayable: construir o preservar marcas distintivas. Según señalaba un panel en la escuela de negocios Wharton, nombres como Budweiser o Chevrolet son activos valiosos, pero también pueden perder empuje si comienzan a expresar cosas diferentes en diferentes mercados.</p>
<p>Así, en pos de equilibrio, Johnson & Johnson elaboró un plan que partía de “definir el núcleo de cada marca”, explicaba Linda Wallace, vicepresidente de la firma. “A continuación, lo traducíamos en palabras, imágenes y música, con un amplio margen de flexibilidad. Ello se debía a que hábitos y preferencias varían de mercado en mercado”. Por lo mismo, los marquetineros tratan de determinar cómo la posición actual de un producto, en cierta área, influirá en futuras ofertas.</p>
<p>Algo que J&J nunca hará es sacrificar precios de marcas muy conocidas, sólo para imponerlas en nuevos mercados. La compañía cree que, verbigracia, los apósitos Band-Aid compiten tan bien que su alto precio relativo es una ventaja. “Por el contrario -indica Wallace-, estamos dispuestos a bajar márgenes sobre determinados rubros cuando se trata de penetrar mercados. A veces, modificamos la presentación para poner un producto a alcance de más gente”.</p>
<p>Diageo, el grupo británico de vinos, cervezas y bebidas blancas “también se atiene a altos precios relativos, aun al penetrar mercados nuevos”, apunta Robert Warren, vicepresidente primero. “Nunca haríamos rebajas sólo para vender más. No con Johnnie Walker etiqueta negra ni con el ron Captain Morgan, el gin Tanqueray o la Guinness stout”. Pero, en algunos países, lo hacen con el JW etiqueta roja.</p>
<p>Al encarar un mercado o segmento nuevo, Diageo no rebaja precios, sino que ubica grupos de consumidores dispuestos a pagar por sus productos. “Con frecuencia, uno es o simula ser lo que toma. La gente -subraya Warren- paga más por lo mejor y aún más por la imagen”. Por eso, los fabricantes de bebidas alcohólicas tienden a presentarlas como refinadas (etiqueta negra, Tanqueray) o de onda (Captain Morgan). “En este negocio no podemos vender bondades funcionales, sino proyectar símbolos, imágenes, estilos”.</p>
<p>En Estados Unidos, a la sazón, las cervecerías llegan al extremo de asociar marcas con patriotismo. Esto se hizo evidente, no hace mucho, en una disputa entre Anheuser-Busch (dos apellidos teutones, de paso) y SABMiller. La primera viene desde hace tiempo presentando a Budweiser como ”reina de las cervezas” (titulo que en Alemania exhibe Warsteiner) y, últimamente, tachaba a Miller como “reina de las carbonatadas”, un insulto entre cerveceros.</p>
<p>En tren de ironizar, Miller declaró que prefería ser presidente de las cervezas. ”En este país –proclamaba- no somos tilingos que se inclinan ante una tiara”. Curiosamente, esta palabra remite a pontífices y patriarcas, no a reyes ni reinas, que suelen portar corona. Anheuser-Bush no lo dejó ahí y contratacó que Miller es extranjera, propiedad de la sudafricana SAP y atiende en Londres. El pleito terminó ante los tribunales.</p>
<p>Pero había un matiz descuidado por SABMiller: A-B comparte Budweiser con su homónima checa, austríaca hasta 1919. Esto hizo crisis en la última copa mundial de fútbol. La Budweiser norteamericana auspiciaba los partidos, que se realizaban en Alemania, donde ese tipo de cerveza liviana no gusta y debe competir con docenas de marcas locales, algunas de ellas históricas. Fue un fracaso. Para colmo, la etiqueta de la Budweiser checa –una Pilsen- es de idéntico diseño.</p>
<p>Estos episodios apuntan a otro problema de los marketineros: cómo entrar en mercados diferentes. Una solución muy común es comprar una empresa ya establecida y eso hizo SAB con Miller. Existen ventajas operativas tales como personal familiarizado, una red de distribución lista y una marca popular. Pero el método exige verificar si la marca local no excede lo que la compañía global quiere o necesita.</p>
<p>En lo tocante a alcanzar clientes, diferentes sectores responden en forma diferente a campañas de marketing y publicidad. La venta directa funciona muy bien en America septentrional, pero no en China, India ni media Sudamérica. No obstante, su correlato –los avisos en vía pública- llega en Beijing o Shanghai a un grado de espectacularidad sólo rivalizado por Times Squire, Manhattan, pero no habitual en el resto de EE.UU. Fuera de ese segmento, el marketing directo depende de un sistema eficaz en materia de teléfonos, redes postales y correo electrónico. No todos los países del mundo los tienen.</p>
Política de marcas: ¿hacerse global o quedarse en casa?
En marketing, internet cambia todo. Permite a las empresas alcanzar clientes al instante en docenas de países y adoptar los mensajes según demografía, cultura, hábitos sociales, ingresos, etc. A veces, pero no siempre.
