Trate de no enamorarse demasiado fácilmente de la idea de cambiarlo todo de un día para el otro. El riesgo es que usted -y todos cuantos lo rodean. caigan en el desánimo. Planifique cuidadosamente y, antes que nada, cree a su alrededor la necesidad de cambiar.
El gerenciamiento del cambio es una ardua tarea con muchos inconvenientes. Cambiar algo siempre tiene costos adicionales (de todo tipo, monetarios y humanos), pero si además se cometen errores de implementación, los costos adicionales son muy altos.
Para lograr los objetivos de cambio que usted se ha fijado es preciso que comprenda que deberá primero modificar el consenso tácito que hay en la organización sobre la naturaleza del negocio y la forma de implementarlo.
La organización funciona de determinada manera y la gente se mueve con seguridad dentro de ella porque la entiende, conoce sus mecanismos y sabe hacia dónde va.
El cambio que usted se propone introducir –si se trata de un cambio estructural– viene a desestabilizar toda esta sensación de tranquilidad. Con seguridad va a generar gastos cuando los recursos siempre son limitados, los empleados van a sentir amenazada su seguridad -es decir, su permanencia en la organización-, se resquebraja o se destruye la confianza y se resiente el humor de mucha gente.
En definitiva, usted debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner su sobrevivencia en situación de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo usted deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como está.
Por todo esto usted necesita un plan que contenga los siguientes elementos:
Una visión/misión que sólo sea conseguible mediante el cambio.
Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio.
La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.
Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.
Un plan de implementación que se perciba como factible.
Trate de no enamorarse demasiado fácilmente de la idea de cambiarlo todo de un día para el otro. El riesgo es que usted -y todos cuantos lo rodean. caigan en el desánimo. Planifique cuidadosamente y, antes que nada, cree a su alrededor la necesidad de cambiar.
El gerenciamiento del cambio es una ardua tarea con muchos inconvenientes. Cambiar algo siempre tiene costos adicionales (de todo tipo, monetarios y humanos), pero si además se cometen errores de implementación, los costos adicionales son muy altos.
Para lograr los objetivos de cambio que usted se ha fijado es preciso que comprenda que deberá primero modificar el consenso tácito que hay en la organización sobre la naturaleza del negocio y la forma de implementarlo.
La organización funciona de determinada manera y la gente se mueve con seguridad dentro de ella porque la entiende, conoce sus mecanismos y sabe hacia dónde va.
El cambio que usted se propone introducir –si se trata de un cambio estructural– viene a desestabilizar toda esta sensación de tranquilidad. Con seguridad va a generar gastos cuando los recursos siempre son limitados, los empleados van a sentir amenazada su seguridad -es decir, su permanencia en la organización-, se resquebraja o se destruye la confianza y se resiente el humor de mucha gente.
En definitiva, usted debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner su sobrevivencia en situación de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo usted deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como está.
Por todo esto usted necesita un plan que contenga los siguientes elementos:
Una visión/misión que sólo sea conseguible mediante el cambio.
Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio.
La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.
Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.
Un plan de implementación que se perciba como factible.
