P&G. una cultura de innovación

A nuestros empleados más prometedores les permitimos que funcionen un tiempo en cargos funcionales y también de línea, porque creemos que nuestros mejores líderes son grandes líderes operativos y también grandes líderes en innovación. También los movemos geográficamente. Casi todos nosotros hemos trabajado en nuestra región de origen y en el exterior. Casi todos hemos trabajado en mercados emergentes. Y casi todos hemos trabajado en todos los negocios. Y llevamos control de ese progreso con mucho cuidado. En realidad, hemos sido afortunados, porque algo de esta ética flexible y multifacética está inserto en la herencia que recibimos. Por ejemplo, Procter & Gamble fue la primera en aplicar un sistema técnico en sus plantas de manufactura en los 60 y 70. El sistema evitaba por primera vez que a una persona le tocara hacer sólo una tarea. Ese sistema técnico sigue aplicándose hoy. Para obtener la calificación más alta en una fábrica de P&G, una persona aprende a hacer todas las tareas de la línea de producción. Y una vez que tiene esa calificación, esperamos que sea capaz de identificar problemas, resolverlos e innovar. Esa tradición nos facilitó la tarea de conectar manufactura y técnica en la cultura de innovación. Pensamiento integrador Los gerentes medios que han estado con nosotros durante mucho tiempo, gente que creció en el sistema P&G, como yo, comienzan a reconocer que un mejor sistema de procesos de innovación puede expandir sus habilidades personales y de liderazgo. Todos vivieron ejercicios de productividad y de reducción de costos. Pero nadie les está diciendo que tienen que ser genios que inventan una idea. Recibirán el crédito que merecen por convertir ideas en procesos replicables aprendiendo de sus errores. También los estamos alejando de los viejos silos operativos para que operen a través de todas las funciones. El resultado de este foco en la innovación ha sido crecimiento confiable y sostenible. Desde el comienzo de la década, en P&G las ventas se duplicaron ampliamente, de US$ 39.000 millones a más de US$ 80.000 millones; el número de marcas que generan más de US$ 1.000 millones en ventas por año creció de 10 a 24; el número de marcas con ventas entre US$ 500 millones y US$ 1.000 millones saltó de 4 a 18. Este crecimiento es conducido por gerentes llenos de energía –líderes innovadores– que continuamente aprenden nuevas formas de hacer crecer los ingresos, mejorar márgenes de ganancia y evitar la comoditización. Nuestra cultura de innovación está ayudando a nuestros líderes a ser más eficaces y, de paso, a renovar nuestra compañía todos los días. Una vez que la gente ha triunfado en innovación que cambia las reglas del juego, el nivel de energía de la compañía crece. Hasta los que no estaban directamente involucrados son afectados por las redes sociales. Y entonces resulta más fácil expandir su idea de lo que es factible. La creación de este tipo de capacidad tiene el ritmo de una práctica de básquet: un grupo de personas que gradualmente aprende a realizar un trabajo de equipo sin fisuras, a leer las intenciones de los otros y a complementarse entre sí, creando en última instancia un estilo característico, efectivo y no copiable de juego exitoso.

Cuando asumí como CEO, teníamos alrededor de 8.000 personas en investigación y desarrollo y unos 4.000 técnicos, todos trabajando en innovación. Pero no teníamos esos programas de innovación lo suficientemente integrados con nuestra estrategia de negocios, planificación y procesos de presupuesto. Por lo menos 85% de la gente en nuestra organización pensaba que no estaba trabajando en innovación. O estaban en gerenciamiento de línea, o en marketing, o en operaciones o en administración. Teníamos que redefinir nuestro sistema social para incorporar a todo el mundo al juego de la innovación. Hoy se supone que todos los empleados de P&G entienden el papel que cumplen en innovación. Aun cuando alguien está en operaciones, está siempre innovando: acortando los ciclos o desarrollando nuevas ideas comerciales o trabajando en nuevos modelos de negocios. Y toda la innovación está conectada a la estrategia de negocios. Para fomentar este método y crear un sistema social que lo sostenga, había que disciplinar a la plana mayor de P&G. Por ejemplo, ahora estamos preparados para ver muchas más ideas nuevas. Nuestro grupo de desarrollo de negocios es muy pequeño; todo lo que hace es reunirse con personas, grupos, laboratorios de investigación y otros colaboradores potenciales, incluso a veces con competidores. Cualquiera de ellos puede proponer nuevas tecnologías, nuevos prototipos de productos o nuevas maneras de conectarnos con nuestra base de consumidores. El año pasado, el grupo de desarrollo de negocios estudió más de 1.000 ideas externas. Este año se analizarán 1.500 ideas. Por lo general adoptamos entre 5 y 7% de ellas. También estamos abiertos a ideas provenientes de más regiones que antes. Tradicionalmente la innovación viajaba de los mercados desarrollados a los mercados en desarrollo. Cuando aparecía alguna nueva tecnología en Japón, Alemania o Estados Unidos, circulaba luego hacia las demás regiones del mundo. Hoy, más de 40% de nuestra innovación proviene de fuera de Estados Unidos. La gente de India, China, América latina o países africanos ha pasado a formar parte de nuestro sistema social. Su presencia nos ha hecho más abiertos, y eso ayuda a compensar nuestra natural tendencia a aislarnos. En muchos lugares del mundo nuestros sistemas de trabajo son abiertos. Las oficinas de los ejecutivos no tienen puertas. Los líderes no tienen secretarias que actúan como murallas impasables. Todas las oficinas en el piso ejecutivo de Procter & Gamble están abiertas; la sala de conferencias es un espacio redondo y abierto. La hicimos redonda como símbolo de la nueva mentalidad. El componente talento P&G solía reclutar gente por sus valores, inteligencia, logros y condiciones para liderar. Todavía buscamos esas cualidades, pero también buscamos agilidad y flexibilidad. Creemos que las habilidades “blandas” de la inteligencia emocional –habilidades sociales como autoconocimiento, la capacidad para buscar el logro personal y la empatía– son necesarias para complementar el tradicional coeficiente intelectual. Tal vez, “blandas” no sea la palabra adecuada. Esas habilidades son tan difíciles de manejar como las habilidades analíticas. Sólo que la gente las aprende de manera diferente. Muchos en Procter & Gamble han tenido dificultades con este nuevo enfoque, pero la mayoría las superaron. Es fácil hablar de cosas como curiosidad, colaboración y conexión, otra cosa es desarrollar esas prácticas. Intentamos, con mucho cuidado, identificar y facilitar la salida de personas inseguras, o con demasiado gusto por controlar, que no desean compartir, abrirse o aprender, que no son curiosas. Y en el proceso, descubrimos que la mayoría de nuestro personal tiene una inclinación natural hacia la colaboración. También procuramos desarrollar a nuestra gente dándole estímulos y desafíos. A medida que avanzan en su carrera, deliberadamente les aumentamos la complejidad de sus tareas. Eso puede consistir en entrar a un mercado que todavía no está desarrollado o a un mercado con un competidor ya firmemente establecido. Cualquiera sea el desafío, amplía el esfuerzo.

“El consumidor manda” Procter & Gamble se distingue por su fuerza laboral altamente capaz y motivada. Pero a principios de 2000, nuestra gente no tenía un objetivo común hacia el cual avanzar. Teníamos, sí, la misión corporativa de mejorar la vida cotidiana de los clientes a quienes atendíamos. Si 15 segundos con un desodorante o dos minutos con un pañal desechable han mejorado un poquito una pequeña parte de su vida, entonces hemos hecho una diferencia. Pero esa misión no era vivida a fondo por nuestro personal y aprovechada al máximo por la compañía. Nuestros esfuerzos de innovación sufrían en consonancia. Entonces expandimos nuestra misión para que abarcara también la idea de que “el consumidor manda”. O sea, las personas que compran y usan productos Procter & Gamble son valiosas no sólo por su dinero, sino como una rica fuente de información y de orientación. Si podemos desarrollar mejores maneras de aprender de ellas –escuchándolas, observándolas en su vida cotidiana, y hasta viviendo con ellas– entonces nuestra misión tiene más posibilidades de éxito. “El consumidor manda” se convirtió, entonces, en mucho más que un eslogan para nosotros. Era una prioridad cultural simple, clara y abarcadora para nuestros empleados y grupos externos, como proveedores y socios minoristas. También conectamos el concepto directamente con la innovación. Desde la etapa de concepción de la idea hasta la compra de un producto, el consumidor debía ser “el corazón de todo lo que hacemos” en P&G. Yo hablaba incansablemente sobre esto durante mis primeros meses como CEO. Más y más gente comenzó a pensar en cómo aplicar el concepto “el consumidor manda” a su trabajo. Los recursos eran escasos y había feroces debates sobre cuáles ideas merecían más atención y dónde aplicar dinero y personal. Pero poco a poco este concepto comenzó a importar mucho más que todas las otras preocupaciones. La gente comenzó a relegar sus egos en nombre de un bien mayor: mejorar la vida de nuestros consumidores. Es natural que una empresa ya madura se aísle un poco. Por eso, explícitamente comenzamos a tender mejores conexiones con la gente que compraba nuestros productos. Integrar la innovación Constantemente innovamos las formas de innovar. Refinamos el modelo de lanzamiento de producto –desde la idea hasta el prototipo, el desarrollo, la calificación y la comercialización. Aplicar esta práctica secuencial en gran escala, y convertirla en replicable no significa eliminar el buen criterio. En realidad, se sigue aplicando mucho criterio en todo el proceso. Por eso es que necesitamos líderes activos y una fuerte cultura de innovación. La escalabilidad es fundamental en una compañía del tamaño de Procter & Gamble. Si no podemos escalar nuestros procesos, entonces esos procesos no tienen mucho valor para nosotros. En realidad, la escalabilidad suele ser la justificación de nuestra existencia como compañía multinacional y diversificada. Nuestras prácticas de innovación están, entonces, diseñadas para el aprendizaje deliberado en todas nuestras funciones, categorías de productos y ubicaciones geográficas. Una vez que la gente comprende un determinado proceso, puede replicarlo y capacitar a otros. Pronto pasa a formar parte del proceso normal de toma de decisiones. Antes, P&G no había tratado la innovación como algo escalable. Siempre había invertido mucho en investigación y desarrollo.

A. G. Lafley, presidente y CEO de Procter & Gamble, publicó con Ram Charan, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. Lo que sigue es una condensación del relato de Lafley publicado por strategy+business, la publicación de Booz & CO. Cuando asumí como CEO de Procter & Gamble en 2000, la compañía sacaba nuevas marcas y productos con una tasa de éxito comercial de 15 a 20%. O sea, por cada seis productos nuevos, uno devolvía nuestra inversión. Ésa había sido durante mucho tiempo la tasa predominante en nuestro negocio. Hoy, la tasa de éxito de nuestra compañía oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad de nuestros productos nuevos triunfan. Y así está bien. Si tratáramos de subirla, seguramente por no tentar demasiado la suerte elegiríamos innovaciones con pocas probabilidades de alterar el juego, o sea, el negocio. La decisión de concentrarnos en innovación como una fortaleza central de la compañía se reflejó directamente en nuestro desempeño. Desde que comenzó la década P&G, arrojó, en promedio, un crecimiento orgánico en las ventas de 6%, generado casi en su totalidad por la innovación. Durante el mismo período, hemos reducido la inversión en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de sólo 2,8%. En ese año, invertimos US$ 2.100 millones en innovación y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo más valor por cada dólar que invertimos en innovación. El foco de la innovación también ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de negocios. The Game-Changer cuenta cómo nos desprendimos de la mayoría de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor conocíamos. Y resultó que con ese espectro más estrecho de negocios, nos es más fácil dedicar los recursos y atención que hacen falta para crear una cultura de innovación a escala amplia. Además, nos dedicamos a crear una práctica de innovación abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compañía y buscar asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por varias razones. Primero, teníamos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando algún tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hacían al mismo ritmo. Como CEO, yo podía liderar e inspirar a toda la compañía, pero mi criterio no podía reemplazar el de otros líderes que conocían y entendían sus negocios mucho mejor que yo. Los que debían tomar las decisiones en cada negocio debían analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qué tipo de innovación funcionaría mejor para conquistar consumidores.

Los nuevos consumidores Segundo, crear una cultura de innovación abierta era fundamental para aprovechar la oportunidad de crecimiento que presentan los mercados emergentes. En los próximos 10 años entre 1.000 y 2.000 millones de personas en Asia, América latina, Europa oriental y Medio Oriente abandonarán su vida de subsistencia rural para adoptar otra relativamente urbana con mayor poder adquisitivo. Tendrán más posibilidades de elegir, mayor conexión con la economía global y más capacidad para concretar aspiraciones. Y cuando eso vaya ocurriendo se convertirán por primera vez en consumidores regulares de productos de marca en categorías como cuidado personal, cuidado de la ropa y alimentos preparados. Parecería bastante sencillo ejecutar una estrategia de llegar a esos nuevos consumidores. Pero se acabaron aquellos días en que se lograba crecimiento automático simplemente entrando a nuevos mercados. Así como los comercios minoristas suelen llegar a un nivel de saturación –en el cual no tiene sentido abrir más locales en un determinado mercado– muchas empresas “maduras” de productos de consumo masivo se están quedando sin lo que yo llamo “espacio blanco” en regiones nuevas. P&G, por ejemplo, ya tiene presencia en más de 160 países, con grandes operaciones en más de 80 de ellos. En esos países sólo podemos hacer crecer nuestro negocio desarrollando nuevos productos, procesos y formas de actuar en la comunidad. Y para hacer eso, debemos involucrar a personas dentro y fuera de la empresa, a gente familiarizada con los valores y necesidades de los consumidores en esas partes del mundo. Una tercera razón para concentrarnos en la innovación abierta tiene que ver con la necesidad de fomentar equipos. Los tipos de innovación que necesita Procter & Gamble deben realizarse en equipo. La idea de un producto nuevo puede surgir de la mente de un individuo, pero sólo un esfuerzo colectivo puede llevar adelante esa idea hasta las etapas de prototipo y lanzamiento. Si la innovación ha de integrarse con la estrategia del negocio y los procesos de trabajo, como nosotros creemos que debe ser, necesita una amplia red de interacciones sociales. Más aún, nuestra experiencia sugiere que muchos de los fracasos de innovación son fracasos sociales. Ideas prometedoras, con verdadero potencial de negocios, a menudo quedan en el camino durante el proceso de desarrollo. Algunas innovaciones aparecen antes de tiempo en el mercado, otras se pierden en la ejecución. Con frecuencia, la verdadera causa está en una deficiente interacción social; lo que ocurre es simplemente que la gente adecuada no consigue crear un diálogo productivo con la frecuencia suficiente. Por todas estas razones, nosotros implementamos conscientemente una serie de medidas para crear una cultura de innovación abierta en P&G.

P&G. una cultura de innovación

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