¿Por qué es tan difícil lanzar un nuevo producto? Muchos productos nuevos fracasan sólo porque nacen de viejas ideas. Hay otros que presentan tentadoras ventajas que antes no existían y también fracasan. Y la maldición parece afectar a todos.
Algunos vaticinan que cada vez va a ser más difícil distinguir un nuevo producto en el mercado. No sólo hay cada vez más productos, servicios, marcas y mensajes sino que los compradores tienen un proceso de decisión cada vez más complejo e integrado.
No es el mejor de los panoramas, pero la innovación no debe desaparecer. Pero la buena noticia es que no todos fracasan con la misma rapidez. Hasta en un mercado difícil, algunas compañías tienen una historia exitosa de lanzamiento de productos, gracias a sus disciplinadas prácticas de marketing.
Al investigar sus éxitos y fracasos, encontramos cinco técnicas comprobadas para aumentar el nivel de éxito cuando se trata de llevar buenas ideas al mercado.
Regla 1: Comprender la experiencia total del cliente
Generalmente, un nuevo producto no consigue brindar los beneficios adecuados porque no se ha comprendido lo que pretenden los clientes y cómo quieren hacerlo.
Por lo general los desarrolladores se obsesionan con el objetivo principal de un nuevo ofrecimiento y rechazan cualquier otro aspecto de la experiencia total del cliente.
La conducta del cliente es compleja, pero una empresa puede aumentar el éxito de sus nuevos productos si comprende los seis pasos del “ciclo de vida de la experiencia de un cliente”: descubrimiento, compra, uso inicial, uso continuo, manejo y eliminación.
Si el proceso de descubrimiento o compra les resulta engorroso, no darán el paso siguiente de experimentar los beneficios únicos de utilizar el producto. Si el primer uso es demasiado complicado, tienden a abandonar un producto que seguramente será mejor si se utiliza en una base continua.
También es necesario considerar cuidadosamente los últimos estadios del ciclo. Los clientes necesitan reparar, mantener y actualizar sus productos y servicios.
Además, pueden adquirir y usar productos complementarios y eventualmente los devuelven, venden o descartan. Muy pocas veces los fabricantes dan importancia al período de eliminación, y este es un gran error: mejorar las experiencias del cliente en este nivel puede ser un importante factor de diferenciación.
Pero hay muchas otras cosas para comprender sobre la experiencia de los clientes.
Al investigar el ciclo de vida de la experiencia del cliente, los innovadores líderes evitan las técnicas tradicionales de investigación de mercado como utilización de grupos focales e investigación cuantitativa de grandes volúmenes. En cambio, prefieren visitar al cliente en su lugar de trabajo y algunos otros métodos de observación directa.
La clave es estructurar la investigación de cliente y las pruebas de mercado en forma de estudios antropológicos para poder comprender toda la experiencia de un cliente, desde el período de descubrimiento hasta la eliminación.
Regla 2: Apuntar a los segmentos de clientes de mayor valor
Muchas buenas ideas fracasan porque las empresas apuntan al segmento equivocado de clientes. Los vendedores se dedican con alma y vida a un segmento y se olvidan de otro que podría beneficiarse mucho más con el producto.
Gemplus sabía que tenía que cambiar su enfoque. “Había dos facciones en la compañía”; recuerda Jecker. “Los que pensaban que los bancos de Estados Unidos no habían aceptado el producto porque éramos franceses y los que pensaban que debíamos intentar algo diferente”.
La última fracción prevaleció y la empresa comenzó a vender su tecnología a nuevos segmentos para los que creaba mayor valor mientras permanecía fiel a la función principal de las tarjetas inteligentes.
Para el mercado de consumidores, Gemplus presentó tarjetas prepagas de teléfono (que utiliza 29 % de los norteamericanos, de acuerdo con un estudio de Standard Register) y tarjetas inteligentes que impedían la clonación de los teléfonos celulares. También vendió sus tarjetas a los operadores de Direct TV y actualmente cuentan con seis millones de tarjetas en uso para Direct TV.
Regla 3: Alinear las conductas de los socios del canal
Los productos aparentemente superiores fracasan porque los socios de canal de una empresa no tienen ningún incentivo para venderlos o promocionarlos adecuadamente. El cliente compra una experiencia con un resultado deseado y el fabricante y el socio del canal deben trabajar juntos para crear una experiencia superior.
La clave es convencer a los socios de canal que su mejor elección no consiste solamente en transportar el producto sino también en venderlo en forma coherente con la estrategia.
Esta no es siempre una tarea fácil, como comprendió Monsanto a principios de la década de 1990 con su línea de productos Saflex.
Estos productos permiten que los laminadores fabriquen una calidad superior de vidrio, al intercalar una hoja plastificada entre las dos láminas de vidrio. Saflex es más fuerte y ofrece mejor protección a los rayos ultravioletas, a la vez que una mayor aislación que el vidrio común. Cuando se rompe, el vidrio que se quiebra se adhiere a la hoja de plástico, brindando una mayor seguridad para automóviles y hogares.
A pesar de estos beneficios, a Monsanto le resultó difícil convencer a laminadores y a fabricantes de ventanas para que incorporaran Saflex a sus actividades de construcción. “Saflex tenía un precio mayor en 30 % sobre el vidrio tradicional y los diferentes estadios del proceso de la cadena de valor no nos permitían pensar que habría una gran demanda para un producto de vidrio tan caro”, explica Melissa Toledo, gerente de marca KeepSafe de Solutia, que luego se separó de Monsanto.
En 1998, Solutia relanzó Saflex con el nombre de KeepSafe y trabajó para coordinar la propuesta de valor con los canales del producto. Analizó las experiencias de todos los jugadores de la cadena de abastecimiento para crear programas de marketing que ayudaran a cada uno a crear una empresa que vendiera sus productos.
Los equipos de desarrollo de mercado de Solutia se reúnen con estos clientes para capacitarlos y ayudarlos a integrar el nuevo producto. Toledo dice, “Vamos a hablar con esta gente. Queremos que sepan cómo se vende este tipo de producto, qué desafíos enfrenta y qué consideran necesario para vender nuestros productos. Esto nos ayuda mucho cuando tratamos de cubrir sus necesidades”.
La clave para ganar con los socios de canal es comprender cómo un nuevo producto afectará las operaciones y la rentabilidad de cada eslabón de la cadena de abastecimiento. Repetimos, los innovadores líderes empatizan absolutamente con sus socios.
Analizan cada etapa del ciclo de vida del socio de canal para comprender su negocio e identificar las oportunidades para motivar las conductas deseadas. Como los clientes, los socios de canal atraviesan diferentes estadios cuando adoptan un producto –primero aprenden que existe una nueva oportunidad y luego analizan las alternativas para determinar los mejores productos / servicios que puedan satisfacer las necesidades de sus clientes y maximizar la oportunidad del mercado.
Los vendedores también deben comprender los costos ocultos de sus socios cuando lanzan un nuevo producto para poder adaptar sus demandas a las limitaciones de sus distribuidores.
Habitualmente, el socio incurrirá en costos de nuevos emprendimientos para modificar sus procesos, capacitar a su personal y desarrollar los materiales de soporte. Con posterioridad al lanzamiento, debe reorganizar, recibir y preparar el stock del producto, manejar las devoluciones, administrar las ventas y los programas de promoción y brindar servicio al cliente.
Mientras los fabricantes tienden a centrarse en las ventas y promoción de sus actividades porque crean volumen inmediatamente, también deben ayudar a sus socios con todas las actividades que resulten necesarias para mejorar las posibilidades de éxito de un producto.
Regla 4: Cuantificar el valor al cliente
Las primeras tres técnicas no están completas hasta que la empresa haya cuantificado el valor al cliente en una forma creíble. Los clientes y los socios de canal tienen más posibilidades de adoptar un nuevo producto si saben exactamente cuál es el valor para ellos. Pero comprender el impacto económico puede ser difícil para los clientes porque les falta experiencia con el producto.
Los escépticos o quienes le temen al riesgo, sistemáticamente subvaluarán el impacto verdadero del producto. Por eso los vendedores necesitan obtener los datos que cuantificarán el valor, aunque el desafío con la mayoría de los nuevos productos es obtener cifras creíbles antes de lanzar el producto.
Una compañía que superó este problema es Med-i-Bank, proveedor de tarjetas de débito de Birmingham, Michigan. Cuando la compañía presentó su Flex Convenience Card a las empresas que tienen planes para gastos médicos, el resultado fue positivo con los primeros clientes para identificar las métricas que demostrarían el valor de la tarjeta y rastrearían el impacto en esas métricas.
Med-i-banks permite a los empleados pagar a sus proveedores médicos directamente de sus cuentas sin el uso de formularios, reduciendo por lo tanto el tiempo y el problema de utilizar los planes. En su investigación, la empresa descubrió que la tarjeta aumentaba tanto sus índices de participación en los planes como la cantidad de dinero disponible en las cuentas.
A pesar de ser una pequeña muestra entre todas las compañías, los hallazgos agregan mucha credibilidad a la idea de que el cliente experimentará valor. Las estadísticas ayudaron a Med-i-Bank a capturar 1.500 poseedores de tarjetas de crédito en su primer año y a posicionarse en busca de un dramático crecimiento.
Bill Ziebell, vicepresidente de marketing dice, “Les decimos al cliente que no tenemos muchos ejemplos, pero que cuando pudimos, aumentamos la participación en 27 % y los aportes en 23 %”.
Una empresa puede generar datos valiosos sobre los beneficios tangibles del producto en sus programas de pruebas de mercado o de ensayos beta, pero a menudo soslaya esta oportunidad de cuantificar valor. “Una de las cosas que se puede hacer con los clientes que están en la etapa de una prueba beta es obtener acceso a sus datos a cambio de acceso temprano a sus productos”, dice James Anderson, profesor de marketing de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de Northwestern.
Pero también advierte. “A mayor innovación de su producto, más difícil será para el cliente juzgar su valor”.
Cuantificar el valor provisto a los socios del canal es igualmente importante. “Es necesario ayudarlos a visualizar el concepto de lo que pueden obtener en cada etapa de la cadena”, dice Toledo de Solutia. Solutia prepara hojas de cálculo customizadas para cada socio potencial que les permiten cuantificar los beneficios de adoptar KeepSafe.
Por ejemplo, un distribuidor que vende 5.000 ventanas al año verá un aumento en sus ganancias de entre US$ 40.000 y US$ 60.000 si dedica 10 % de su negocio a los productos de KeepSafe, pero tendrá que vender 500 a 900 ventanas más si quiere alcanzar la misma ganancia con el vidrio tradicional. Los resultados de este enfoque fueron impresionantes. Solutia triplicó la cantidad de ventanas que los fabricantes producen con el producto KeepSafe.
Por su parte, los vendedores deben utilizar modelos de valor que precisamente miden los beneficios económicos de un producto para identificar las oportunidades para cada socio de canal y demostrar que sería mucho mejor si adopta el producto.
Los innovadores líderes se concentran en los canales donde pueden ganar más. “Sabíamos que deberíamos elegir nuestras batallas. Hay miles de fabricantes de ventanas y laminadores y no todos tienen una oferta compatible con nuestra propuesta de valor”, dice Toledo. “Apuntamos a aquellos que agresivamente quisieran ampliar el mercado de vidrio para obras de arquitectura y que quisieran hacerlo con productos sofisticados”.
Regla 5: Olvídese de quién es
La frase proverbial “las doradas esposas del éxito” impiden a muchas compañías capitalizar sus propias buenas ideas. Por eso Barnes & Noble lucha por alcanzar a Amazon.com en Internet y por eso E*Trade derrotará a Merrill Lynch en el floreciente negocio de intermediación electrónica.
Todo lo que hicieron Barnes & Noble y Merrill Lynch con éxito representan los obstáculos que limitarán su capacidad para competir efectivamente en el ciberespacio.
Algunas esposas son racionales. Por ejemplo, las empresas temen canibalizar sus flujos de ingresos existentes con un producto o servicio de nueva generación. Un operador de Merrill Lynch por ejemplo, considera a cada una de las operaciones on line de bajo margen como una pérdida de un negocio más rentable. Por lo tanto, el desafío de Merrill Lynch es llevar a sus intermediarios –los activos más importantes de la empresa- al mundo on line sin causar su éxodo masivo en el corto plazo.
Es una línea muy delgada e inevitablemente limita la agilidad y agresividad de la compañía en el mercado on line. Por esto los jugadores tradicionales como Barnes & Noble organizan sus empresas puntocom como empresas independientes.
Las empresas que quieren maximizar el valor de sus activos, en lugar de sus oportunidades de mercado deben formularse la siguiente pregunta: “¿Si fuésemos un pequeño emprendimiento qué haríamos con esta oportunidad?” La respuesta nunca deja de sorprendernos.
Este enfoque impide a cualquier empresa caer en los supuestos de la sabiduría convencional sobre cómo alcanzar el éxito.
Otras esposas son más emocionales. La arrogancia y complacencia del éxito amortigua el sentido de urgencia tan necesario para capitalizar las buenas ideas rápidamente. Por ejemplo, los comerciantes de alimentos más tradicionales prefirieron quedarse en los límites de Internet mientras las empresas como Peapod y WebVan crearon una base de clientes y desarrollaron estrategias para superar los desafíos de entrega.
Como recuerda Furton de Peapod, “Había un ejecutivo de un supermercado de la cadena Jewel que una vez dijo que nunca venderíamos más de US$ 2.000 por semana; ahora vendemos alrededor de US$ 1,5 millones”.
A algunas empresas también les faltan las funciones cruzadas y el soporte divisional necesario para avanzar con mayor rapidez. Las nuevas ideas provienen de una empresa incubadora, pero el “síndrome de no inventado aquí” los pone de rodillas. Hasta en las compañías innovadoras como 3M, advierte Webster, uno de los mayores desafíos puede ser la fuerza de venta que no está lista para adaptarse a las nuevas tecnologías, especialmente cuando requieren el desarrollo de nuevas habilidades.
Finalmente, estas cinco técnicas no pueden garantizarle el éxito, pero han ayudado a la mayoría de las compañías exitosas a aumentar sus índices de éxito. A la mayoría de las empresas no les faltan buenas ideas, sino que fracasan cuando les llevan al mercado.
Los gerentes deben evaluar y priorizar rápidamente las diferentes oportunidades, y estas reglas les brindarán un rápido pantallazo y la dirección necesaria para obtener lo mejor de las buenas ideas de una compañía.
Eric Berggren y Thomas Nacher son consultores de Berggren & Co., una empresa consultora de marketing de Chicago. Berggren & Co. ayuda a sus clientes a aumentar sus ingresos y rentabilidad generando perspectivas únicas sobre valor al cliente y el desarrollo de estrategias ganadoras para capitalizar las oportunidades del mercado.
¿Por qué es tan difícil lanzar un nuevo producto? Muchos productos nuevos fracasan sólo porque nacen de viejas ideas. Hay otros que presentan tentadoras ventajas que antes no existían y también fracasan. Y la maldición parece afectar a todos.
Algunos vaticinan que cada vez va a ser más difícil distinguir un nuevo producto en el mercado. No sólo hay cada vez más productos, servicios, marcas y mensajes sino que los compradores tienen un proceso de decisión cada vez más complejo e integrado.
No es el mejor de los panoramas, pero la innovación no debe desaparecer. Pero la buena noticia es que no todos fracasan con la misma rapidez. Hasta en un mercado difícil, algunas compañías tienen una historia exitosa de lanzamiento de productos, gracias a sus disciplinadas prácticas de marketing.
Al investigar sus éxitos y fracasos, encontramos cinco técnicas comprobadas para aumentar el nivel de éxito cuando se trata de llevar buenas ideas al mercado.
Regla 1: Comprender la experiencia total del cliente
Generalmente, un nuevo producto no consigue brindar los beneficios adecuados porque no se ha comprendido lo que pretenden los clientes y cómo quieren hacerlo.
Por lo general los desarrolladores se obsesionan con el objetivo principal de un nuevo ofrecimiento y rechazan cualquier otro aspecto de la experiencia total del cliente.
La conducta del cliente es compleja, pero una empresa puede aumentar el éxito de sus nuevos productos si comprende los seis pasos del “ciclo de vida de la experiencia de un cliente”: descubrimiento, compra, uso inicial, uso continuo, manejo y eliminación.
Si el proceso de descubrimiento o compra les resulta engorroso, no darán el paso siguiente de experimentar los beneficios únicos de utilizar el producto. Si el primer uso es demasiado complicado, tienden a abandonar un producto que seguramente será mejor si se utiliza en una base continua.
También es necesario considerar cuidadosamente los últimos estadios del ciclo. Los clientes necesitan reparar, mantener y actualizar sus productos y servicios.
Además, pueden adquirir y usar productos complementarios y eventualmente los devuelven, venden o descartan. Muy pocas veces los fabricantes dan importancia al período de eliminación, y este es un gran error: mejorar las experiencias del cliente en este nivel puede ser un importante factor de diferenciación.
Pero hay muchas otras cosas para comprender sobre la experiencia de los clientes.
Al investigar el ciclo de vida de la experiencia del cliente, los innovadores líderes evitan las técnicas tradicionales de investigación de mercado como utilización de grupos focales e investigación cuantitativa de grandes volúmenes. En cambio, prefieren visitar al cliente en su lugar de trabajo y algunos otros métodos de observación directa.
La clave es estructurar la investigación de cliente y las pruebas de mercado en forma de estudios antropológicos para poder comprender toda la experiencia de un cliente, desde el período de descubrimiento hasta la eliminación.
Regla 2: Apuntar a los segmentos de clientes de mayor valor
Muchas buenas ideas fracasan porque las empresas apuntan al segmento equivocado de clientes. Los vendedores se dedican con alma y vida a un segmento y se olvidan de otro que podría beneficiarse mucho más con el producto.
Gemplus sabía que tenía que cambiar su enfoque. “Había dos facciones en la compañía”; recuerda Jecker. “Los que pensaban que los bancos de Estados Unidos no habían aceptado el producto porque éramos franceses y los que pensaban que debíamos intentar algo diferente”.
La última fracción prevaleció y la empresa comenzó a vender su tecnología a nuevos segmentos para los que creaba mayor valor mientras permanecía fiel a la función principal de las tarjetas inteligentes.
Para el mercado de consumidores, Gemplus presentó tarjetas prepagas de teléfono (que utiliza 29 % de los norteamericanos, de acuerdo con un estudio de Standard Register) y tarjetas inteligentes que impedían la clonación de los teléfonos celulares. También vendió sus tarjetas a los operadores de Direct TV y actualmente cuentan con seis millones de tarjetas en uso para Direct TV.
Regla 3: Alinear las conductas de los socios del canal
Los productos aparentemente superiores fracasan porque los socios de canal de una empresa no tienen ningún incentivo para venderlos o promocionarlos adecuadamente. El cliente compra una experiencia con un resultado deseado y el fabricante y el socio del canal deben trabajar juntos para crear una experiencia superior.
La clave es convencer a los socios de canal que su mejor elección no consiste solamente en transportar el producto sino también en venderlo en forma coherente con la estrategia.
Esta no es siempre una tarea fácil, como comprendió Monsanto a principios de la década de 1990 con su línea de productos Saflex.
Estos productos permiten que los laminadores fabriquen una calidad superior de vidrio, al intercalar una hoja plastificada entre las dos láminas de vidrio. Saflex es más fuerte y ofrece mejor protección a los rayos ultravioletas, a la vez que una mayor aislación que el vidrio común. Cuando se rompe, el vidrio que se quiebra se adhiere a la hoja de plástico, brindando una mayor seguridad para automóviles y hogares.
A pesar de estos beneficios, a Monsanto le resultó difícil convencer a laminadores y a fabricantes de ventanas para que incorporaran Saflex a sus actividades de construcción. “Saflex tenía un precio mayor en 30 % sobre el vidrio tradicional y los diferentes estadios del proceso de la cadena de valor no nos permitían pensar que habría una gran demanda para un producto de vidrio tan caro”, explica Melissa Toledo, gerente de marca KeepSafe de Solutia, que luego se separó de Monsanto.
En 1998, Solutia relanzó Saflex con el nombre de KeepSafe y trabajó para coordinar la propuesta de valor con los canales del producto. Analizó las experiencias de todos los jugadores de la cadena de abastecimiento para crear programas de marketing que ayudaran a cada uno a crear una empresa que vendiera sus productos.
Los equipos de desarrollo de mercado de Solutia se reúnen con estos clientes para capacitarlos y ayudarlos a integrar el nuevo producto. Toledo dice, “Vamos a hablar con esta gente. Queremos que sepan cómo se vende este tipo de producto, qué desafíos enfrenta y qué consideran necesario para vender nuestros productos. Esto nos ayuda mucho cuando tratamos de cubrir sus necesidades”.
La clave para ganar con los socios de canal es comprender cómo un nuevo producto afectará las operaciones y la rentabilidad de cada eslabón de la cadena de abastecimiento. Repetimos, los innovadores líderes empatizan absolutamente con sus socios.
Analizan cada etapa del ciclo de vida del socio de canal para comprender su negocio e identificar las oportunidades para motivar las conductas deseadas. Como los clientes, los socios de canal atraviesan diferentes estadios cuando adoptan un producto –primero aprenden que existe una nueva oportunidad y luego analizan las alternativas para determinar los mejores productos / servicios que puedan satisfacer las necesidades de sus clientes y maximizar la oportunidad del mercado.
Los vendedores también deben comprender los costos ocultos de sus socios cuando lanzan un nuevo producto para poder adaptar sus demandas a las limitaciones de sus distribuidores.
Habitualmente, el socio incurrirá en costos de nuevos emprendimientos para modificar sus procesos, capacitar a su personal y desarrollar los materiales de soporte. Con posterioridad al lanzamiento, debe reorganizar, recibir y preparar el stock del producto, manejar las devoluciones, administrar las ventas y los programas de promoción y brindar servicio al cliente.
Mientras los fabricantes tienden a centrarse en las ventas y promoción de sus actividades porque crean volumen inmediatamente, también deben ayudar a sus socios con todas las actividades que resulten necesarias para mejorar las posibilidades de éxito de un producto.
Regla 4: Cuantificar el valor al cliente
Las primeras tres técnicas no están completas hasta que la empresa haya cuantificado el valor al cliente en una forma creíble. Los clientes y los socios de canal tienen más posibilidades de adoptar un nuevo producto si saben exactamente cuál es el valor para ellos. Pero comprender el impacto económico puede ser difícil para los clientes porque les falta experiencia con el producto.
Los escépticos o quienes le temen al riesgo, sistemáticamente subvaluarán el impacto verdadero del producto. Por eso los vendedores necesitan obtener los datos que cuantificarán el valor, aunque el desafío con la mayoría de los nuevos productos es obtener cifras creíbles antes de lanzar el producto.
Una compañía que superó este problema es Med-i-Bank, proveedor de tarjetas de débito de Birmingham, Michigan. Cuando la compañía presentó su Flex Convenience Card a las empresas que tienen planes para gastos médicos, el resultado fue positivo con los primeros clientes para identificar las métricas que demostrarían el valor de la tarjeta y rastrearían el impacto en esas métricas.
Med-i-banks permite a los empleados pagar a sus proveedores médicos directamente de sus cuentas sin el uso de formularios, reduciendo por lo tanto el tiempo y el problema de utilizar los planes. En su investigación, la empresa descubrió que la tarjeta aumentaba tanto sus índices de participación en los planes como la cantidad de dinero disponible en las cuentas.
A pesar de ser una pequeña muestra entre todas las compañías, los hallazgos agregan mucha credibilidad a la idea de que el cliente experimentará valor. Las estadísticas ayudaron a Med-i-Bank a capturar 1.500 poseedores de tarjetas de crédito en su primer año y a posicionarse en busca de un dramático crecimiento.
Bill Ziebell, vicepresidente de marketing dice, “Les decimos al cliente que no tenemos muchos ejemplos, pero que cuando pudimos, aumentamos la participación en 27 % y los aportes en 23 %”.
Una empresa puede generar datos valiosos sobre los beneficios tangibles del producto en sus programas de pruebas de mercado o de ensayos beta, pero a menudo soslaya esta oportunidad de cuantificar valor. “Una de las cosas que se puede hacer con los clientes que están en la etapa de una prueba beta es obtener acceso a sus datos a cambio de acceso temprano a sus productos”, dice James Anderson, profesor de marketing de la Escuela de Management para Graduados Kellogg, de Northwestern.
Pero también advierte. “A mayor innovación de su producto, más difícil será para el cliente juzgar su valor”.
Cuantificar el valor provisto a los socios del canal es igualmente importante. “Es necesario ayudarlos a visualizar el concepto de lo que pueden obtener en cada etapa de la cadena”, dice Toledo de Solutia. Solutia prepara hojas de cálculo customizadas para cada socio potencial que les permiten cuantificar los beneficios de adoptar KeepSafe.
Por ejemplo, un distribuidor que vende 5.000 ventanas al año verá un aumento en sus ganancias de entre US$ 40.000 y US$ 60.000 si dedica 10 % de su negocio a los productos de KeepSafe, pero tendrá que vender 500 a 900 ventanas más si quiere alcanzar la misma ganancia con el vidrio tradicional. Los resultados de este enfoque fueron impresionantes. Solutia triplicó la cantidad de ventanas que los fabricantes producen con el producto KeepSafe.
Por su parte, los vendedores deben utilizar modelos de valor que precisamente miden los beneficios económicos de un producto para identificar las oportunidades para cada socio de canal y demostrar que sería mucho mejor si adopta el producto.
Los innovadores líderes se concentran en los canales donde pueden ganar más. “Sabíamos que deberíamos elegir nuestras batallas. Hay miles de fabricantes de ventanas y laminadores y no todos tienen una oferta compatible con nuestra propuesta de valor”, dice Toledo. “Apuntamos a aquellos que agresivamente quisieran ampliar el mercado de vidrio para obras de arquitectura y que quisieran hacerlo con productos sofisticados”.
Regla 5: Olvídese de quién es
La frase proverbial “las doradas esposas del éxito” impiden a muchas compañías capitalizar sus propias buenas ideas. Por eso Barnes & Noble lucha por alcanzar a Amazon.com en Internet y por eso E*Trade derrotará a Merrill Lynch en el floreciente negocio de intermediación electrónica.
Todo lo que hicieron Barnes & Noble y Merrill Lynch con éxito representan los obstáculos que limitarán su capacidad para competir efectivamente en el ciberespacio.
Algunas esposas son racionales. Por ejemplo, las empresas temen canibalizar sus flujos de ingresos existentes con un producto o servicio de nueva generación. Un operador de Merrill Lynch por ejemplo, considera a cada una de las operaciones on line de bajo margen como una pérdida de un negocio más rentable. Por lo tanto, el desafío de Merrill Lynch es llevar a sus intermediarios –los activos más importantes de la empresa- al mundo on line sin causar su éxodo masivo en el corto plazo.
Es una línea muy delgada e inevitablemente limita la agilidad y agresividad de la compañía en el mercado on line. Por esto los jugadores tradicionales como Barnes & Noble organizan sus empresas puntocom como empresas independientes.
Las empresas que quieren maximizar el valor de sus activos, en lugar de sus oportunidades de mercado deben formularse la siguiente pregunta: “¿Si fuésemos un pequeño emprendimiento qué haríamos con esta oportunidad?” La respuesta nunca deja de sorprendernos.
Este enfoque impide a cualquier empresa caer en los supuestos de la sabiduría convencional sobre cómo alcanzar el éxito.
Otras esposas son más emocionales. La arrogancia y complacencia del éxito amortigua el sentido de urgencia tan necesario para capitalizar las buenas ideas rápidamente. Por ejemplo, los comerciantes de alimentos más tradicionales prefirieron quedarse en los límites de Internet mientras las empresas como Peapod y WebVan crearon una base de clientes y desarrollaron estrategias para superar los desafíos de entrega.
Como recuerda Furton de Peapod, “Había un ejecutivo de un supermercado de la cadena Jewel que una vez dijo que nunca venderíamos más de US$ 2.000 por semana; ahora vendemos alrededor de US$ 1,5 millones”.
A algunas empresas también les faltan las funciones cruzadas y el soporte divisional necesario para avanzar con mayor rapidez. Las nuevas ideas provienen de una empresa incubadora, pero el “síndrome de no inventado aquí” los pone de rodillas. Hasta en las compañías innovadoras como 3M, advierte Webster, uno de los mayores desafíos puede ser la fuerza de venta que no está lista para adaptarse a las nuevas tecnologías, especialmente cuando requieren el desarrollo de nuevas habilidades.
Finalmente, estas cinco técnicas no pueden garantizarle el éxito, pero han ayudado a la mayoría de las compañías exitosas a aumentar sus índices de éxito. A la mayoría de las empresas no les faltan buenas ideas, sino que fracasan cuando les llevan al mercado.
Los gerentes deben evaluar y priorizar rápidamente las diferentes oportunidades, y estas reglas les brindarán un rápido pantallazo y la dirección necesaria para obtener lo mejor de las buenas ideas de una compañía.
Eric Berggren y Thomas Nacher son consultores de Berggren & Co., una empresa consultora de marketing de Chicago. Berggren & Co. ayuda a sus clientes a aumentar sus ingresos y rentabilidad generando perspectivas únicas sobre valor al cliente y el desarrollo de estrategias ganadoras para capitalizar las oportunidades del mercado.
