Pasar la incertidumbre y afrontar el cambio

Más de 850 directores de empresas estadounidenses (76% de ellas integran directorios de organizaciones que conforman el denominado

“billion club”

, es decir, compañías que facturan más de 1.000 millones de dólares), respondieron nuevamente al sondeo de este año.

La

Encuesta Anual de Directores de Empresas de PwC

ha evaluado las opiniones sobre una variedad de asuntos de gobierno corporativo durante más de una década.

“Los primeros años de esta década han presentado una suma inusual de desafíos. La pandemia de COVID-19 ha planteado una emergencia de salud pública sin precedentes, los mercados de valores han alcanzado niveles récord, las tasas de interés han caído a mínimos históricos y las cifras de desempleo se dispararon en todo el mundo. La crisis de liderazgo ha alcanzado dimensiones globales y, al mismo tiempo, se han afianzado las preocupaciones por la justicia social y el cambio climático, lo que hace aún más acuciante la necesidad de encontrar liderazgos efectivos”,

afirma Alejandro Rosa, socio de PwC Argentina de la práctica de Gobierno Corporativo. Estos cambios han tenido un gran impacto en las empresas, desde su base de empleados hasta su equipo de dirección. Los directores están tomando nota, y la encuesta revela que están motivados a crear un nuevo manual de estrategias para afrontar el cambio.

ESG y estrategia: los directorios comienzan a “conectar los puntos”

Aunque los inversores se han centrado en ESG (Medio Ambiente, Social y Gobierno Corporativo) durante los años 2020 y 2021 pusieron esos asuntos en el foco de atención. Las asambleas de empresas cotizantes de 2021 vieron más propuestas de accionistas centradas en ESG que nunca, y recibieron niveles más altos de apoyo. Los directores reconocen en la encuesta que ESG es el tema número uno que los inversores quieren discutir durante las reuniones con los accionistas. En 2021 se ve un cambio real en la forma en que los directorios están pensando y abordando los temas de ESG, y lo que es más importante, más directorios están vinculando ESG con la estrategia de la empresa. Casi dos tercios de los directores (64%) confirman que su estrategia está ligada a estos temas, un salto de 15 puntos desde el 2020 y un fuerte indicador de la rapidez con la que están cambiando las cosas. Más de la mitad de los directores también dicen que ESG es parte de las discusiones de gestión de riesgos (62%) y que estas cuestiones tienen un impacto financiero en el desempeño de la empresa (54%). ¿Están los directores adecuadamente capacitados para supervisar estos temas complejos? Cuando se les preguntó qué tan bien su directorio comprende las diversas áreas de supervisión, ESG obtuvo el puntaje más bajo. Solo el 25% de los directores dice que su directorio comprende muy bien los riesgos derivados de esa temática.

La gestión del talento exige el involucramiento del directorio

En Estados Unidos los directores suelen informar que dedican, en promedio, entre 150 y 250 horas anuales a sus funciones. No es poco tiempo y, aun así, las agendas están colmadas de temas, y decidir cómo asignar el tiempo es difícil. Cuando se les preguntó sobre las áreas que necesitan más tiempo y atención, por primera vez desde que se hace esta encuesta los participantes calificaron la gestión del talento como punto número uno de la lista. La pandemia COVID-19 y los emergentes derivados de la evolución de los modelos operativos de trabajo (virtualidad, flexibilidad, retención de talentos) han creado la necesidad de administrar la fuerza laboral de una nueva manera, exigiendo más tiempo y concentración.

Incorporar las métricas ESG a la compensación ejecutiva

A medida que la conversación ESG se afianza en las salas de directorio, cada vez más empresas están realizando cambios en sus planes de compensación para ejecutivos para reflejar ese enfoque. Esto es un reconocimiento de que los ejecutivos deben rendir cuentas por las prioridades de la empresa, incluidas las métricas de desempeño no financiero. Más de la mitad de los directores apoyan vincular la compensación a los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente, seguridad, calidad y el compromiso de los empleados. Pero un cambio clave se relaciona con la inclusión de objetivos de diversidad e inclusión (D&I). Si bien hace tiempo que la gran mayoría de los directores está a favor de que las empresas hagan más para promover la igualdad en el lugar de trabajo (86% este año), en el 2020 sólo el 39% estuvo de acuerdo en que los objetivos del plan de incentivos a la gerencia deberían estar vinculados a esas métricas. En 2021, esa cifra aumentó 13 puntos hasta el 52%, lo que indica un cambio significativo en la forma en que los directorios están pensando en D&I en particular, y cómo pueden hacer responsables a los ejecutivos.

Prácticas del directorio: aún se ven márgenes de mejora

Los inversores se han centrado en la composición y la rotación del directorio durante años, presionando para que se incorporen directores que aporten un conjunto diverso de habilidades, experiencia y antecedentes. Pero, aun así, las tasas de rotación siguen siendo bajas. En muchos casos, los directorios que buscan aumentar su diversidad y/o conjuntos de habilidades están expandiendo su tamaño para dar lugar a nuevos miembros. ¿Los directorios están haciendo lo suficiente para garantizar que cada director sea el adecuado para el equipo? Muchos no lo creen así. Casi la mitad (47%) dice que al menos un miembro del directorio debería ser reemplazado. Al 18% le gustaría que se reemplazaran dos o más miembros. Sin embargo, cada vez menos señalan problemas concretos con el desempeño de sus compañeros. Casi dos tercios (63%) no mencionaron ninguna queja específica sobre sus pares, un aumento de 11 puntos desde el año pasado. Entonces, tal vez el problema no tiene que ver con un desempeño deficiente, sino con que quizás algunos directores no sean los adecuados. La renovación del directorio es un proceso que nunca “finaliza”. El “equipo” está en constante evolución y los comités de nominación deberían pensarlo de esa manera para lograr un proceso virtuoso, que no haga foco en los eventuales errores o deficiencias de los reemplazados, sino en el valor que se busca agregar con aquellos que se incorporan. Otro emergente interesante sobre el tema de la composición de los directorios es el de la diversidad racial. Los recientes requisitos de diversidad promulgados en algunas jurisdicciones (por ejemplo, California), los estándares de cotización NASDAQ y las cartas públicas de los inversores institucionales, han puesto un nuevo énfasis en la necesidad de que los directorios no solo tengan diversidad de género, sino también racial y étnica. Como resultado de estas presiones, las búsquedas están cambiando. Cuando preguntamos sobre el atributo más importante que se priorizará en la próxima búsqueda, la diversidad racial / étnica encabezó la lista (25%). Se ubicó por encima de áreas tradicionales como la experiencia en la industria (20%) y la experiencia operativa (14%). La diversidad de género se ubicó en una posición mucho más baja (12%), tal vez porque los directorios han trabajado mucho para atraer mujeres en los últimos años, aunque solo sea una o dos por directorio. Y cuando se trata de skills requeridos, siguen dando prioridad a conjuntos amplios de habilidades sobre temas específicos. Ciberseguridad y ESG son temas importantes, pero no necesariamente buscan expertos en esas áreas para incorporarse.

Las reuniones virtuales pasan factura

En 2020, cuando se inició la pandemia de COVID-19, casi todos los directorios pasaron de las reuniones en persona a las virtuales, como sucedió, en mayor o menor medida, con todas las otras áreas de las empresas. En 2021, esta tendencia ha comenzado a cambiar, y casi todos (96%) informaron que volverán a las reuniones en persona en 2022. Pero muchos (54%) también planean seguir teniendo reuniones virtuales. El 52% comenta que las reuniones virtuales son más eficientes, pero también que los directores están menos comprometidos, que la “cultura de equipo” se resiente, y que, por ende, la dinámica termina dañando la efectividad.

Mejores evaluaciones para activar el potencial del directorio

Las evaluaciones (del directorio y los comités) son una pieza fundamental para las empresas que buscan mejorar su funcionamiento. Para ser eficaz, el proceso de evaluación debe ser honesto y completo. Lo más importante es que debe conducir a la acción o al cambio.

“Nos encontramos en un momento de “ebullición”, una bisagra en el desarrollo de la humanidad, donde confluyen cambios en diversas variables que afectan nuestra vida en múltiples planos (cambio climático, pandemia, movimientos sociales, crisis de liderazgo, nuevas tecnologías, extensión de la vida humana, etc.). En ese contexto, las empresas enfrentan dificultades y oportunidades enormes, y el rol del directorio como conductor de la organización y guardián de su sustentabilidad adquiere una nueva dimensión. Será interesante en el futuro continuar analizando el resultado de estos estudios para observar cómo enfrentan los pilares del gobierno societario, desafíos de tamaña envergadura

, finaliza Alejandro Rosa.