Participación de mercado: qué es y cómo se logra

La participación de mercado es, en sí, un concepto indirecto porque representa una medida: el porcentaje que ocupa en el mercado una compañía, su marca, producto o servicio. Si una empresa fabrica computadoras personales y coloca un millón en la misma plaza durante igual lapso, mientras el conjunto vende tres millones, la primera estará controlando un tercio de ese mercado. Sería un líder o, en el peor de los casos, uno de ellos.

Queda claro que la participación de mercado es esencial para obtener utilidades relativamente altas, o sea en comparación con el resto de los jugadores. Entre otras cosas, porque quienes dominan un mercado –como Intel en chips o Hewlett-Packard en impresoras láser- también lo definen, le marcan pautas y, a veces, pueden limitarlo o manipularlo. “Son ellos quienes deciden precios de oferta y la agenda de innovaciones. Por ejemplo, los nuevos silicones de computación –que son insumos- recién se distribuyen cuando Intel resuelve dar por obsoletos los que están en plaza”, asegura Gene Garofalo en su libro Guía práctica para ventas y marketing.

Ese control sobre ventas ayuda a los participantes líderes a obtener más utilidades y, de paso, consolidar su propia posición. Naturalmente, ventas y utilidades altas fomentan la expansión, porque una empresa cuenta con más recursos financieros para aumentar, a su vez, la penetración de mercado. De ahí que los líderes suelan tener los mayores presupuestos para marketing, publicidad, estrategias pre y posventa, investigación de mercado, desarrollo de producto o servicio, segmentación, sistemas de respaldo y lobby.

Cinco caminos

Esa cadena es un proceso autogenerador. De ahí deduce el autor, un experto en estrategias y tácticas mercadotécnicas, que “las compañías no van en pos de algo místico ni simbólico, pero arremeterían contra un dragón si fuese necesario para alcanzar la meta”.

El predominio de mercado involucra recorrer cinco caminos, válidos para empresas físicas (bricks) y mixtas (bricks&clicks):

1. Producir a menores costos y transferir la diferencia al cliente. Promover un producto o servicio a precios inferiores respecto de la competencia generará mayor participación de mercado. Por supuesto, para eso la empresa debe cumplir una de tres condiciones: costo de fabricación más bajo (empleando equipos que sean caros de copiar o procedimientos difíciles de duplicar), materiales más baratos (esto vale para insumos petroleros, por ejemplo) o mano de obra a menor costo (vía maquiladoras mexicanas, como ocurre en Estados Unidos).

2. Tecnología superior. En 1998, las impresoras Hewlett-Packard no eran más baratas, sino las de tecnología más avanzada. Cuando la competencia estuvo a punto de alcanzarla, H-P lanzó otro modelo y así hasta la fecha.

3. Mejor marketing. Sin haber sido innovadora en el rubro, IBM controla el mercado de macrocomputadoras porque, para ingresar en cada franja nueva, el gigante espera a que los pioneros paguen el derecho de piso si tienen problemas con sus innovaciones. Después, IBM lanza su versión de la novedad y, apoyada en una campaña de marketing impresionante y un gasto publicitario condigno, sale a arrinconar a la competencia. Esta estrategia ha funcionado bastante bien durante 50 años en superordenadores, pero afrontó problemas cuando se intentó con computadoras personales, una plaza que avanzaba a demasiada velocidad para la Big Blue.

4. Mayor presupuesto publicitario. La frase de la compañía ha de ser la más escuchada, su aviso el mejor recordado, su banner el más atractivo, etc. Quien anuncie más y con más calidad aumentará su participación de mercado. Pero el método tiene dos inconvenientes: es cara y fracasa si un competidor invierte más.

5. Recursos financieros superiores. Esta ventaja realmente combina las cuatro anteriores, pues quien pueda invertir más o mejor (equipos, patentes, investigación, insumos, redes distribuidoras, avisos) ganará mayor porción de un mercado.

Subiendo apuestas

Una de las formas más usuales de adquirir participación es la política de precios predatorios, que Garofalo define como “comprarse el mercado”. Muchas empresas, especialmente en comercio masivo, suelen rebajar precios e inclusive vender a pérdida para captar clientes o desalojar a la competencia. Esta técnica es muy frecuente en Japón, Asia oriental y sudoriental, donde las compañías aprovechan las ganancias obtenidas en mercados locales cerrados para financiar ataques en mercados abiertos de Occidente.

No obstante, la mera reducción de precios tiene efectos temporarios y casi nunca logra aumentar en forma permanente la participación de mercado. Una vez que los precios vuelven a lo normal o son equiparados por la competencia, las ventas también se retrotraen. En verdad, la única posibilidad de “estirar” una reducción de precios es que la competencia esté en problemas y no se halle en condiciones de emular la rebaja ni permitirse vender menos. En esos casos, hasta es factible sacarla del mercado: en Estados Unidos, eso se considera, precisamente, táctica predatoria.

Una tercera apuesta consiste en lanzar continuamente nuevos modelos o prestaciones. Los competidores, que normalmente preferirían dejar en plaza más tiempo sus modelos para recobrar costos de desarrollo, se ven forzados a imitar esa estrategia. Al cabo, quizá se rindan y abandonen el mercado. Esta opción tiene otra ventaja: los consumidores, acostumbrados a la presentación frecuente de novedades, tienden a esperar el lanzamiento siguiente y no se fijan en productos o servicios competidores.

Pero las apuestas cifradas en baja de precios pueden hacer que todos los participantes de un mercado se queden sin utilidades. El resultado, entonces, es desolador: todos conservan más o menos la misma participación, pero nadie gana dinero.

La participación de mercado es, en sí, un concepto indirecto porque representa una medida: el porcentaje que ocupa en el mercado una compañía, su marca, producto o servicio. Si una empresa fabrica computadoras personales y coloca un millón en la misma plaza durante igual lapso, mientras el conjunto vende tres millones, la primera estará controlando un tercio de ese mercado. Sería un líder o, en el peor de los casos, uno de ellos.

Queda claro que la participación de mercado es esencial para obtener utilidades relativamente altas, o sea en comparación con el resto de los jugadores. Entre otras cosas, porque quienes dominan un mercado –como Intel en chips o Hewlett-Packard en impresoras láser- también lo definen, le marcan pautas y, a veces, pueden limitarlo o manipularlo. “Son ellos quienes deciden precios de oferta y la agenda de innovaciones. Por ejemplo, los nuevos silicones de computación –que son insumos- recién se distribuyen cuando Intel resuelve dar por obsoletos los que están en plaza”, asegura Gene Garofalo en su libro Guía práctica para ventas y marketing.

Ese control sobre ventas ayuda a los participantes líderes a obtener más utilidades y, de paso, consolidar su propia posición. Naturalmente, ventas y utilidades altas fomentan la expansión, porque una empresa cuenta con más recursos financieros para aumentar, a su vez, la penetración de mercado. De ahí que los líderes suelan tener los mayores presupuestos para marketing, publicidad, estrategias pre y posventa, investigación de mercado, desarrollo de producto o servicio, segmentación, sistemas de respaldo y lobby.

Cinco caminos

Esa cadena es un proceso autogenerador. De ahí deduce el autor, un experto en estrategias y tácticas mercadotécnicas, que “las compañías no van en pos de algo místico ni simbólico, pero arremeterían contra un dragón si fuese necesario para alcanzar la meta”.

El predominio de mercado involucra recorrer cinco caminos, válidos para empresas físicas (bricks) y mixtas (bricks&clicks):

1. Producir a menores costos y transferir la diferencia al cliente. Promover un producto o servicio a precios inferiores respecto de la competencia generará mayor participación de mercado. Por supuesto, para eso la empresa debe cumplir una de tres condiciones: costo de fabricación más bajo (empleando equipos que sean caros de copiar o procedimientos difíciles de duplicar), materiales más baratos (esto vale para insumos petroleros, por ejemplo) o mano de obra a menor costo (vía maquiladoras mexicanas, como ocurre en Estados Unidos).

2. Tecnología superior. En 1998, las impresoras Hewlett-Packard no eran más baratas, sino las de tecnología más avanzada. Cuando la competencia estuvo a punto de alcanzarla, H-P lanzó otro modelo y así hasta la fecha.

3. Mejor marketing. Sin haber sido innovadora en el rubro, IBM controla el mercado de macrocomputadoras porque, para ingresar en cada franja nueva, el gigante espera a que los pioneros paguen el derecho de piso si tienen problemas con sus innovaciones. Después, IBM lanza su versión de la novedad y, apoyada en una campaña de marketing impresionante y un gasto publicitario condigno, sale a arrinconar a la competencia. Esta estrategia ha funcionado bastante bien durante 50 años en superordenadores, pero afrontó problemas cuando se intentó con computadoras personales, una plaza que avanzaba a demasiada velocidad para la Big Blue.

4. Mayor presupuesto publicitario. La frase de la compañía ha de ser la más escuchada, su aviso el mejor recordado, su banner el más atractivo, etc. Quien anuncie más y con más calidad aumentará su participación de mercado. Pero el método tiene dos inconvenientes: es cara y fracasa si un competidor invierte más.

5. Recursos financieros superiores. Esta ventaja realmente combina las cuatro anteriores, pues quien pueda invertir más o mejor (equipos, patentes, investigación, insumos, redes distribuidoras, avisos) ganará mayor porción de un mercado.

Subiendo apuestas

Una de las formas más usuales de adquirir participación es la política de precios predatorios, que Garofalo define como “comprarse el mercado”. Muchas empresas, especialmente en comercio masivo, suelen rebajar precios e inclusive vender a pérdida para captar clientes o desalojar a la competencia. Esta técnica es muy frecuente en Japón, Asia oriental y sudoriental, donde las compañías aprovechan las ganancias obtenidas en mercados locales cerrados para financiar ataques en mercados abiertos de Occidente.

No obstante, la mera reducción de precios tiene efectos temporarios y casi nunca logra aumentar en forma permanente la participación de mercado. Una vez que los precios vuelven a lo normal o son equiparados por la competencia, las ventas también se retrotraen. En verdad, la única posibilidad de “estirar” una reducción de precios es que la competencia esté en problemas y no se halle en condiciones de emular la rebaja ni permitirse vender menos. En esos casos, hasta es factible sacarla del mercado: en Estados Unidos, eso se considera, precisamente, táctica predatoria.

Una tercera apuesta consiste en lanzar continuamente nuevos modelos o prestaciones. Los competidores, que normalmente preferirían dejar en plaza más tiempo sus modelos para recobrar costos de desarrollo, se ven forzados a imitar esa estrategia. Al cabo, quizá se rindan y abandonen el mercado. Esta opción tiene otra ventaja: los consumidores, acostumbrados a la presentación frecuente de novedades, tienden a esperar el lanzamiento siguiente y no se fijan en productos o servicios competidores.

Pero las apuestas cifradas en baja de precios pueden hacer que todos los participantes de un mercado se queden sin utilidades. El resultado, entonces, es desolador: todos conservan más o menos la misma participación, pero nadie gana dinero.