El category management (CM) es el concepto más novedoso y mentado en retail, y también se lo considera uno de los pilares fundamentales del nuevo marketing. Las dificultades comienzan a la hora de mostrar su aplicación concreta e, incluso, definir de qué se trata. Según una versión que circula entre los entendidos, se parece al sexo entre los adolescentes: todos hablan de eso, algunos lo practican y muy pocos lo hacen bien.
“En la Argentina, todavía no está en pleno funcionamiento”, afirma Ernesto Bianco, de Ordóñez Bianco Consultores; “hay mucha voluntad pero demasiadas restricciones de información. Porque en realidad el category manager trabaja una categoría para una boca, en función de lo que está sucediendo en ella. Y esa clase de información existe, pero generalmente no es completa ni está bien sistematizada.”
Según Bianco, el CM tiene como función “desarrollar la oferta de la categoría, ordenar el modelo de exhibición para que dé el máximo de resultados”.
A pesar del incipiente desarrollo del CM, ya hay en la Argentina consultores especialmente dedicados al área. Tal el caso de Guillermo Olivetto, gerente de CCR, quien afirma: “El CM responde a lo que es el círculo virtuoso del marketing de hoy: tener el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, para el consumidor adecuado. Simple de decir y muy difícil de hacer. Cuando empezaron a implementarlo, muchas compañías creían que era como comprar un soft que mágicamente les iba a resolver todo, y un soft es apenas una herramienta detrás de la cual debe haber un concepto y recursos humanos capacitados”.
El contexto en el que nace el CM es el de una necesidad global del retail que surge a partir de la caída de los márgenes y el aumento de la competencia, un fenómeno mundial que se registra en todo tipo de venta minorista. “En ese momento”, evoca Olivetto, “se hizo evidente que tenían que dejar de crecer (abrir bocas, comprar cadenas), para empezar el arduo aprendizaje de saber vender. Se produjo un cambio conceptual. En la Argentina es evidente: venimos de una fase de expansión en la que el principal objetivo de los supermercados era crecer, y no había demasiado tiempo para ocuparse de lo que pasaba con el consumidor y las góndolas. Lo crítico era conseguir buenos terrenos, construir nuevos locales, ver qué cadena se fusionaba con cuál, cómo cambiaba en pocos días el escenario competitivo. Pero, de repente, algo pasó”.
Houston, tenemos un problema
El negocio del retail a escala mundial pasa por un proceso de concentración sumado a otro de internacionalización, una lógica que apunta a acumular mayores volúmenes que permitan trabajar con márgenes y precios menores. Así, Wal Mart se expande en Europa, Carrefour continúa su raid latinoamericano, y lo mismo sucede con otros retailers que no son supermercadistas.
En la Argentina, hubo concentración, hubo internacionalización, cayeron los márgenes y los precios, pero no crecieron los volúmenes. Peor aun, bajaron las ventas por metro cuadrado.
“Aunque suene paradójico”, plantea Olivetto, “creo que esta recesión, con consumidores que incluso teniendo plata se muestran reacios a comprar, favorece al CM. Porque no hay otro remedio que sentarnos todos a una misma mesa a ver quién tiene alguna idea para vender algo más. Hoy, tanto retailers como proveedores están mucho más predispuestos a aceptar que ambos tienen el mismo problema.”
Según los estudios de la consultora, la cuestión que más inquieta a los empresarios es la incertidumbre: siete de cada diez managers plantean lo último que sus accionistas quieren escuchar: no tengo claro qué hay que hacer.
“Hoy se enfrentan con un escenario que no entienden”, señala Olivetto; “antes hacían una promoción y aumentaba la venta, sacaban un comercial y levantaba la imagen de marca, lo que a su vez aportaba a vender más. Pero hoy no funciona nada, el tablero de comando que tenían ya no les sirve. Ahí es donde empieza a acelerarse el proceso del CM, porque cada uno quiere que, cuando ese consumidor retraído decida sacar un peso del bolsillo, lo destine a comprar su producto.”
Límites y tentaciones
La gente de CCR plantea crudamente que la Argentina está escindida, y que la sociedad tiende a polarizarse cada vez más. “En ese esquema”, dice Olivetto, “el país tiene varias fronteras; la ciudad de Buenos Aires puede ser Suecia, el conurbano, Singapur, y Santiago del Estero, Jamaica. El problema que se les plantea a Unilever, Procter, Nabisco, Molinos y similares, es que tienen que vender en el Disco que queda en Suecia, en el de Singapur y en el de Jamaica, de modo que, si no aplican un concepto de category, están muertos”.
El CM involucra cuestiones como la estandarización del formato, o segmentación de los locales. Para las cadenas de retail, definir cómo estratifican los locales, el perfil competitivo, el del cliente, qué productos van a cada boca. “Además de la segmentación por poder adquisitivo está la que responde al tipo de familia”, señala Olivetto. “En la Capital, más de la mitad de los hogares están integrados por una o dos personas, así que probablemente hay que vender Coca-Cola en lata y en botellas de un litro, y no de dos litros y medio, y en el conurbano es al revés, porque hay más familias grandes”.
Resulta difícil establecer cuáles son los límites de una categoría. “En algunos estudios hemos evaluado si café es, en conjunto, una categoría, o hay dos: molido e instantáneo”, explica Olivetto. “Lo mismo pasa con las galletitas y muchísimos productos. Hay que ver, entonces, cuál es sustituto de cuál, cuáles son complementarios. Y éste es un punto básico”.
En otros países ya se ha pasado del concepto de familiasx de productos al de universos de compra. Bianco, quien acaba de volver de Francia, señala que allí ya se está probando el ordenamiento por situaciones de consumo. “Está por ejemplo el ámbito para el bebé, donde se puede encontrar desde chupetes, pañales, leche, sonajeros y todo lo imaginable en relación con los bebés. Por eso ya se habla de consumer management, en vez de category“.
Olivetto acuerda totalmente con Bianco, “porque category sigue refiriéndose al producto, y hoy por hoy la gestión del marketing tiene que estar fuertemente orientada al consumidor. Es una manera de ordenar y facilitarle la compra, y a la vez generarle tentaciones, motivar el impulso; si compra una botella de vino, que ahí no más tenga ese sacacorchos de diseño, una bodeguita”.
Con los datos no alcanza
Los especialistas insisten en el peso de la información para instrumentar estas estrategias. Pero no basta con tener los datos, hay que saber leerlos, entrecruzarlos. En el caso de CCR, su posicionamiento en este tema no es casual: “Tenemos información de los scanners, estudios de consumidor a pie de góndola”, se enorgullece Olivetto; “porque hay que mirarlos comprar, entrevistarlos, entender cómo la gente le entra a la categoría. Y contamos con el software Apolo, que es el más importante en la materia”.
CCR no se limita a asesorar; en muchos casos hace el trabajo a modo de outsourcer. “Por ejemplo, después de analizar toda la información, planteamos sugerencias acerca de cómo debería ser la góndola ideal; hoy contamos con casi 20.000 imágenes que muestran lo que después sería la góndola real, viva. Es un trabajo que nos llevó casi tres años y da un resultado excelente, porque le llega al gerente de la sucursal y simplemente se le dice hay que armar así, y no existen posibilidades de errores o malas interpretaciones”, describe Olivetto.
También tienen registradas las medidas de las góndolas de los locales de casi todas las cadenas, “porque si uno arma virtualmente la góndola y después resulta que ésta tiene cinco centímetros menos de lo que hace falta para colocar los productos de la manera que se resolvió, es todo un problema”. Según el hombre de CCR en category management no cabe el masomenismo: “La clave, hoy, es cómo puedo vender un paquete de galletas más por día en cada local; y, a fin de mes, encontraré un volumen de aumento importante”.
Según los consultores, las cadenas están definiendo cómo trabajar en CM. Algunas lo hacen en conjunto con los proveedores, otras manejan una suerte de CM interno y apuntan a trabajar con las empresas en el futuro. “En principio, lo que hacen los retailers es nombrar un capitán de categoría, responsable de armar la góndola”, cuenta Olivetto. “Pero hubo compañías que creyeron que, en vez de capitanes, eran dueñas de la categoría. No entendieron que hoy las cadenas manejan muchísima información y rápidamente ven los resultados; y si en la góndola el capitán dejó afuera a los productos de su competencia, y la performance como era previsible no fue buena, le van a sacar la capitanía”.
Resulta evidente que hay que tener claro que es necesario que la categoría genere más dinero, y que el capitán que propuso esa góndola va a estar en una mejor posición, ya que es quien maneja la estrategia.
“En este mundo segmentado e hipercompetitivo no se puede ser todo para todos; claro que se trata de un proceso largo que requiere inversión y convicción. Llegó la hora de hacer marketing en serio”, concluye, contundente, Olivetto.
Por Verónica Rímuli
MERCADO
El category management (CM) es el concepto más novedoso y mentado en retail, y también se lo considera uno de los pilares fundamentales del nuevo marketing. Las dificultades comienzan a la hora de mostrar su aplicación concreta e, incluso, definir de qué se trata. Según una versión que circula entre los entendidos, se parece al sexo entre los adolescentes: todos hablan de eso, algunos lo practican y muy pocos lo hacen bien.
“En la Argentina, todavía no está en pleno funcionamiento”, afirma Ernesto Bianco, de Ordóñez Bianco Consultores; “hay mucha voluntad pero demasiadas restricciones de información. Porque en realidad el category manager trabaja una categoría para una boca, en función de lo que está sucediendo en ella. Y esa clase de información existe, pero generalmente no es completa ni está bien sistematizada.”
Según Bianco, el CM tiene como función “desarrollar la oferta de la categoría, ordenar el modelo de exhibición para que dé el máximo de resultados”.
A pesar del incipiente desarrollo del CM, ya hay en la Argentina consultores especialmente dedicados al área. Tal el caso de Guillermo Olivetto, gerente de CCR, quien afirma: “El CM responde a lo que es el círculo virtuoso del marketing de hoy: tener el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, para el consumidor adecuado. Simple de decir y muy difícil de hacer. Cuando empezaron a implementarlo, muchas compañías creían que era como comprar un soft que mágicamente les iba a resolver todo, y un soft es apenas una herramienta detrás de la cual debe haber un concepto y recursos humanos capacitados”.
El contexto en el que nace el CM es el de una necesidad global del retail que surge a partir de la caída de los márgenes y el aumento de la competencia, un fenómeno mundial que se registra en todo tipo de venta minorista. “En ese momento”, evoca Olivetto, “se hizo evidente que tenían que dejar de crecer (abrir bocas, comprar cadenas), para empezar el arduo aprendizaje de saber vender. Se produjo un cambio conceptual. En la Argentina es evidente: venimos de una fase de expansión en la que el principal objetivo de los supermercados era crecer, y no había demasiado tiempo para ocuparse de lo que pasaba con el consumidor y las góndolas. Lo crítico era conseguir buenos terrenos, construir nuevos locales, ver qué cadena se fusionaba con cuál, cómo cambiaba en pocos días el escenario competitivo. Pero, de repente, algo pasó”.
Houston, tenemos un problema
El negocio del retail a escala mundial pasa por un proceso de concentración sumado a otro de internacionalización, una lógica que apunta a acumular mayores volúmenes que permitan trabajar con márgenes y precios menores. Así, Wal Mart se expande en Europa, Carrefour continúa su raid latinoamericano, y lo mismo sucede con otros retailers que no son supermercadistas.
En la Argentina, hubo concentración, hubo internacionalización, cayeron los márgenes y los precios, pero no crecieron los volúmenes. Peor aun, bajaron las ventas por metro cuadrado.
“Aunque suene paradójico”, plantea Olivetto, “creo que esta recesión, con consumidores que incluso teniendo plata se muestran reacios a comprar, favorece al CM. Porque no hay otro remedio que sentarnos todos a una misma mesa a ver quién tiene alguna idea para vender algo más. Hoy, tanto retailers como proveedores están mucho más predispuestos a aceptar que ambos tienen el mismo problema.”
Según los estudios de la consultora, la cuestión que más inquieta a los empresarios es la incertidumbre: siete de cada diez managers plantean lo último que sus accionistas quieren escuchar: no tengo claro qué hay que hacer.
“Hoy se enfrentan con un escenario que no entienden”, señala Olivetto; “antes hacían una promoción y aumentaba la venta, sacaban un comercial y levantaba la imagen de marca, lo que a su vez aportaba a vender más. Pero hoy no funciona nada, el tablero de comando que tenían ya no les sirve. Ahí es donde empieza a acelerarse el proceso del CM, porque cada uno quiere que, cuando ese consumidor retraído decida sacar un peso del bolsillo, lo destine a comprar su producto.”
Límites y tentaciones
La gente de CCR plantea crudamente que la Argentina está escindida, y que la sociedad tiende a polarizarse cada vez más. “En ese esquema”, dice Olivetto, “el país tiene varias fronteras; la ciudad de Buenos Aires puede ser Suecia, el conurbano, Singapur, y Santiago del Estero, Jamaica. El problema que se les plantea a Unilever, Procter, Nabisco, Molinos y similares, es que tienen que vender en el Disco que queda en Suecia, en el de Singapur y en el de Jamaica, de modo que, si no aplican un concepto de category, están muertos”.
El CM involucra cuestiones como la estandarización del formato, o segmentación de los locales. Para las cadenas de retail, definir cómo estratifican los locales, el perfil competitivo, el del cliente, qué productos van a cada boca. “Además de la segmentación por poder adquisitivo está la que responde al tipo de familia”, señala Olivetto. “En la Capital, más de la mitad de los hogares están integrados por una o dos personas, así que probablemente hay que vender Coca-Cola en lata y en botellas de un litro, y no de dos litros y medio, y en el conurbano es al revés, porque hay más familias grandes”.
Resulta difícil establecer cuáles son los límites de una categoría. “En algunos estudios hemos evaluado si café es, en conjunto, una categoría, o hay dos: molido e instantáneo”, explica Olivetto. “Lo mismo pasa con las galletitas y muchísimos productos. Hay que ver, entonces, cuál es sustituto de cuál, cuáles son complementarios. Y éste es un punto básico”.
En otros países ya se ha pasado del concepto de familiasx de productos al de universos de compra. Bianco, quien acaba de volver de Francia, señala que allí ya se está probando el ordenamiento por situaciones de consumo. “Está por ejemplo el ámbito para el bebé, donde se puede encontrar desde chupetes, pañales, leche, sonajeros y todo lo imaginable en relación con los bebés. Por eso ya se habla de consumer management, en vez de category“.
Olivetto acuerda totalmente con Bianco, “porque category sigue refiriéndose al producto, y hoy por hoy la gestión del marketing tiene que estar fuertemente orientada al consumidor. Es una manera de ordenar y facilitarle la compra, y a la vez generarle tentaciones, motivar el impulso; si compra una botella de vino, que ahí no más tenga ese sacacorchos de diseño, una bodeguita”.
Con los datos no alcanza
Los especialistas insisten en el peso de la información para instrumentar estas estrategias. Pero no basta con tener los datos, hay que saber leerlos, entrecruzarlos. En el caso de CCR, su posicionamiento en este tema no es casual: “Tenemos información de los scanners, estudios de consumidor a pie de góndola”, se enorgullece Olivetto; “porque hay que mirarlos comprar, entrevistarlos, entender cómo la gente le entra a la categoría. Y contamos con el software Apolo, que es el más importante en la materia”.
CCR no se limita a asesorar; en muchos casos hace el trabajo a modo de outsourcer. “Por ejemplo, después de analizar toda la información, planteamos sugerencias acerca de cómo debería ser la góndola ideal; hoy contamos con casi 20.000 imágenes que muestran lo que después sería la góndola real, viva. Es un trabajo que nos llevó casi tres años y da un resultado excelente, porque le llega al gerente de la sucursal y simplemente se le dice hay que armar así, y no existen posibilidades de errores o malas interpretaciones”, describe Olivetto.
También tienen registradas las medidas de las góndolas de los locales de casi todas las cadenas, “porque si uno arma virtualmente la góndola y después resulta que ésta tiene cinco centímetros menos de lo que hace falta para colocar los productos de la manera que se resolvió, es todo un problema”. Según el hombre de CCR en category management no cabe el masomenismo: “La clave, hoy, es cómo puedo vender un paquete de galletas más por día en cada local; y, a fin de mes, encontraré un volumen de aumento importante”.
Según los consultores, las cadenas están definiendo cómo trabajar en CM. Algunas lo hacen en conjunto con los proveedores, otras manejan una suerte de CM interno y apuntan a trabajar con las empresas en el futuro. “En principio, lo que hacen los retailers es nombrar un capitán de categoría, responsable de armar la góndola”, cuenta Olivetto. “Pero hubo compañías que creyeron que, en vez de capitanes, eran dueñas de la categoría. No entendieron que hoy las cadenas manejan muchísima información y rápidamente ven los resultados; y si en la góndola el capitán dejó afuera a los productos de su competencia, y la performance como era previsible no fue buena, le van a sacar la capitanía”.
Resulta evidente que hay que tener claro que es necesario que la categoría genere más dinero, y que el capitán que propuso esa góndola va a estar en una mejor posición, ya que es quien maneja la estrategia.
“En este mundo segmentado e hipercompetitivo no se puede ser todo para todos; claro que se trata de un proceso largo que requiere inversión y convicción. Llegó la hora de hacer marketing en serio”, concluye, contundente, Olivetto.
Por Verónica Rímuli
MERCADO
