Ante esta demanda, las empresas se vieron obligadas a ampliar su abanico de ofertas y a intensificar las relaciones con los clientes, además de repensar su negocio en función de los nuevos consumidores, definitivamente distintos a los de la economía tradicional.
Desde hace poco más diez años, el mundo pasa por una fase de vastos cambios sociales, políticos, económicos, financieros y, naturalmente, empresarios. Este tipo de transiciones suele ocurrir una vez en varias generaciones y, a juicio de David Lewis y Darren Bridger, dos expertos en problemas de mercado, estas transformaciones son lo que se denominan time warps (pliegues o arrugas temporales).
Los expertos sostienen que casi nadie que haya nacido a este lado del pliegue –vale decir, antes de la transición– llegará a comprender totalmente cómo eran las cosas al otro lado. Durante el actual plegamiento, afirman estos consultores británicos, fabricantes y proveedores atrapados en el lado equivocado de la brecha temporal son desbordados por competidores más flexibles e informados.
Actualmente conviven, empero, consumidores viejos y consumidores nuevos. Sea cual fuere su edad, los “viejos” son conformistas, se aferran a los hábitos, están comparativamente desinformados para decisiones de compra y son receptores de un monólogo comercial. Por supuesto, ésa era la impronta al otro lado de la brecha, o sea en el tiempo anterior.
Los nuevos consumidores son críticos, independientes y bien informados. Buscan, por tanto, autenticidad y diferenciación, exigen marketing dialoguista y están dispuestos a pagar más por obtenerlos. Estos rasgos se patentizan en las economías centrales para todo tipo de producto o servicio y, en las asiáticas, para los de vanguardia tecnológica. La gente revisa etiquetas, estudia contenidos, compara precios, sopesa opciones y hace preguntas concretas.
Los antiguos consumidores tomaban café de marca, como el que se vendía masivamente –en Estados Unidos- con marcas tipo Folger’s o Maxwell House. Para fabricarlo, se compraban granos genéricos a los mismos productores colombianos o brasileños, luego se tostaban con el mismo tipo de equipo y se distribuían en paquetes prácticamente idénticos y casi al mismo precio. Tres empresas — Procter & Gamble, General Foods y Nestlé — controlaban 90% del mercado.
A comienzos de los ’90, los nuevos consumidores comenzaron a llenar cafeterías selectivas que ofrecían un productos diferenciados, más caros y con sabor muy particular. Allí se vendían cafés exóticos con nombres italianos como Doppia y Macchiato , además de granos o mezclas molidas para uso hogareño. Una sola cadena, Starbucks, instaló cien locales y ganó US$ 547 millones en 1991. En 2000, sus utilidades quintuplicaban el promedio de la industria.
¿Cómo promover algo auténtico?
Lewis y Bridger sugieren cuatro formas para poner en mercado productos auténticos:
Colocar el producto en su lugar. Cada ítem parece tener un solo origen auténtico. Así, el agua mineral Evian se anuncia como “auténtica” y originaria de los Alpes franceses. Lo es, pero igual ocurre con otras aguas minerales.
Ubicar el producto en otro tiempo. Bastan dos ejemplos: música de la era Woodstock -concierto por Bangla Desh y películas basadas en viejos programas televisivos como Batman, Misión Imposible, Súperman o Viaje a la Estrellas.
Hacer creíble el producto. Una manera es usar al número uno de la empresa como vocero y a figuras de aceptación en el grupo target como usuarios.
Hacer un producto original. En la década del ’80, Seiko y Citizen habían acaparado el mercado del reloj pulsera barato. En los ´90, los suizos, que durante generaciones habían sido los primeros en el sector, sacaron el Swatch y lo presentaron como un accesorio vistoso para ropa de moda. Fue un éxito instantáneo y la gente comenzó a comprárselo de a varios.
Ante esta demanda, las empresas se vieron obligadas a ampliar su abanico de ofertas y a intensificar las relaciones con los clientes, además de repensar su negocio en función de los nuevos consumidores, definitivamente distintos a los de la economía tradicional.
Desde hace poco más diez años, el mundo pasa por una fase de vastos cambios sociales, políticos, económicos, financieros y, naturalmente, empresarios. Este tipo de transiciones suele ocurrir una vez en varias generaciones y, a juicio de David Lewis y Darren Bridger, dos expertos en problemas de mercado, estas transformaciones son lo que se denominan time warps (pliegues o arrugas temporales).
Los expertos sostienen que casi nadie que haya nacido a este lado del pliegue –vale decir, antes de la transición– llegará a comprender totalmente cómo eran las cosas al otro lado. Durante el actual plegamiento, afirman estos consultores británicos, fabricantes y proveedores atrapados en el lado equivocado de la brecha temporal son desbordados por competidores más flexibles e informados.
Actualmente conviven, empero, consumidores viejos y consumidores nuevos. Sea cual fuere su edad, los “viejos” son conformistas, se aferran a los hábitos, están comparativamente desinformados para decisiones de compra y son receptores de un monólogo comercial. Por supuesto, ésa era la impronta al otro lado de la brecha, o sea en el tiempo anterior.
Los nuevos consumidores son críticos, independientes y bien informados. Buscan, por tanto, autenticidad y diferenciación, exigen marketing dialoguista y están dispuestos a pagar más por obtenerlos. Estos rasgos se patentizan en las economías centrales para todo tipo de producto o servicio y, en las asiáticas, para los de vanguardia tecnológica. La gente revisa etiquetas, estudia contenidos, compara precios, sopesa opciones y hace preguntas concretas.
Los antiguos consumidores tomaban café de marca, como el que se vendía masivamente –en Estados Unidos- con marcas tipo Folger’s o Maxwell House. Para fabricarlo, se compraban granos genéricos a los mismos productores colombianos o brasileños, luego se tostaban con el mismo tipo de equipo y se distribuían en paquetes prácticamente idénticos y casi al mismo precio. Tres empresas — Procter & Gamble, General Foods y Nestlé — controlaban 90% del mercado.
A comienzos de los ’90, los nuevos consumidores comenzaron a llenar cafeterías selectivas que ofrecían un productos diferenciados, más caros y con sabor muy particular. Allí se vendían cafés exóticos con nombres italianos como Doppia y Macchiato , además de granos o mezclas molidas para uso hogareño. Una sola cadena, Starbucks, instaló cien locales y ganó US$ 547 millones en 1991. En 2000, sus utilidades quintuplicaban el promedio de la industria.
¿Cómo promover algo auténtico?
Lewis y Bridger sugieren cuatro formas para poner en mercado productos auténticos:
Colocar el producto en su lugar. Cada ítem parece tener un solo origen auténtico. Así, el agua mineral Evian se anuncia como “auténtica” y originaria de los Alpes franceses. Lo es, pero igual ocurre con otras aguas minerales.
Ubicar el producto en otro tiempo. Bastan dos ejemplos: música de la era Woodstock -concierto por Bangla Desh y películas basadas en viejos programas televisivos como Batman, Misión Imposible, Súperman o Viaje a la Estrellas.
Hacer creíble el producto. Una manera es usar al número uno de la empresa como vocero y a figuras de aceptación en el grupo target como usuarios.
Hacer un producto original. En la década del ’80, Seiko y Citizen habían acaparado el mercado del reloj pulsera barato. En los ´90, los suizos, que durante generaciones habían sido los primeros en el sector, sacaron el Swatch y lo presentaron como un accesorio vistoso para ropa de moda. Fue un éxito instantáneo y la gente comenzó a comprárselo de a varios.
