¿Recuerda aquel debate sobre si el marketing era demasiado importante para quedar librado al departamento de marketing?
Entramos ahora en un campo minado parecido, y es el que atañe a las comunicaciones con todos los stakeholders ( o sea, con todas aquellas personas que tienen algún tipo de relación con su empresa: clientes, empleados, accionistas y hasta los miembros de la comunidad), sólo que ahora el debate está más confuso y potencialmente arroja más luz sobre la naturaleza de los negocios modernos.
A las empresas no les suele ser fácil organizar sus comunicaciones. Un estudio realizado por el Leader Research for the Communications Directors Forum muestra que mientras 80% de los directores de empresas cree que las comunicaciones son importantes para el éxito del negocio (¿qué cree el otro 20%?), sólo una de cada tres empresas tienen un director de comunicaciones.
Del resto, La terminología usada para describir el rol general de las comunicaciones también varía notablemente. Los ejemplos incluyen relaciones corporativas, asuntos corporativos, asuntos públicos, relaciones públicas, marketing y comunicaciones.
Diferentes empresas tienen diferentes necesidades de comunicación, claro. Pero en general, estamos pasando por una serie de etapas evolutivas.
En la etapa uno los diferentes roles de comunicaciones crecieron en forma desordenada. Las empresas se dieron cuenta de que debían relacionarse con los clientes, y entonces crearon departamentos de marketing.
Tenían que tratar con inversores, y entonces comenzaron a entablar relaciones con ellos. Tenían que tratar con los medios y entonces invirtieron en relaciones públicas. Y así.
Luego alguien señaló que todas esas disciplinas estaban operando en forma aislada y, a menudo, enviaban mensajes encontrados. Hacia falta integración y coherencia.
La etapa dos, por tanto, comienza con el nombramiento de un director de comunicaciones encargado de convertir esta cacofonía en una sinfonía. Pero por lo general no se le da responsabilidad de línea.
Las relaciones con los inversores siguen firmemente atrincheradas en el departamento de finanzas, las comunicaciones con los empleados, insertas dentro de recursos humanos.
La única forma en que este supremo de las comunicaciones pueda hacer su tarea es mediante la influencia. Resultado: confusión y frustración.
El éxito de la estrategia de comunicaciones depende grandemente de si el director de comunicaciones consigue ser escuchado por el director ejecutivo.
La fase dos se ocupa de este problema estableciendo que las funciones de comunicaciones se dirigen desde el centro, poniendo todas las comunicaciones bajo las alas de un supremo de comunicaciones quien además es o miembro del directorio o un muy alto gerente con mucha influencia y capacidad para hacerse obedecer.
Para esta altura se está cocinando una tercera etapa. En la etapa tres comenzamos a darnos cuenta de que “todo comunica” y que las acciones corporativas a menudo hablan más fuerte que las palabras.
¿Cómo, por ejemplo, comunicamos nuestra preocupación por el medio ambiente? ¿Mediante una campaña publicitaria? ¿Auspiciando una buena causa ambiental? ¿O a través de finos detalles en nuestras operaciones diarias?
Está bien tomar medidas específicas de comunicación, pero al final, la verdadera preocupación ambiental afecta la acción corporativa desde el financiamiento hasta la logística. Implica una reestructuración total de cada política.
Lo mismo ocurre con las comunicaciones internas. Los mensajes internos más poderosos que envía una empresa son los mensajes de la acción: a quiénes contrata, a quiénes asciende, a quiénes premia por hacer qué cosa, cómo tratan los gerentes a su personal.
Durante esta tercera etapa comenzamos a reconocer que las acciones de marca son tanto o más importantes para clientes, empleados e inversores como las palabras de marca.
Como señala Ian Ryder, vicepresidente de marca y comunicaciones de Unisys, estrategia de negocios, marketing, gestión de relaciones con los clientes y gestión de la experiencia total del cliente se integran en un único círculo, o si no, no hay unidad.
Con la etapa tres cerramos el círculo. La tendencia de la última década fue separar las comunicaciones del resto del negocio, convirtiéndola cada vez más en una disciplina de especialistas.
Pero ahora nos damos cuenta de que manejar un negocio y manejar sus comunicaciones es la misma cosa. Si “todo comunica”, también comunican todos los que interactúan dentro de la organización.
Claro que hay tareas específicas que realizar –hablar con los medios, tratar con los inversores, enviar mensajes a los consumidores y a los clientes– pero todos esos son elementos de un canal de comunicación mucho más grande: el negocio mismo, lo que hace y cómo lo hace.
¿Recuerda aquel debate sobre si el marketing era demasiado importante para quedar librado al departamento de marketing?
Entramos ahora en un campo minado parecido, y es el que atañe a las comunicaciones con todos los stakeholders ( o sea, con todas aquellas personas que tienen algún tipo de relación con su empresa: clientes, empleados, accionistas y hasta los miembros de la comunidad), sólo que ahora el debate está más confuso y potencialmente arroja más luz sobre la naturaleza de los negocios modernos.
A las empresas no les suele ser fácil organizar sus comunicaciones. Un estudio realizado por el Leader Research for the Communications Directors Forum muestra que mientras 80% de los directores de empresas cree que las comunicaciones son importantes para el éxito del negocio (¿qué cree el otro 20%?), sólo una de cada tres empresas tienen un director de comunicaciones.
Del resto, La terminología usada para describir el rol general de las comunicaciones también varía notablemente. Los ejemplos incluyen relaciones corporativas, asuntos corporativos, asuntos públicos, relaciones públicas, marketing y comunicaciones.
Diferentes empresas tienen diferentes necesidades de comunicación, claro. Pero en general, estamos pasando por una serie de etapas evolutivas.
En la etapa uno los diferentes roles de comunicaciones crecieron en forma desordenada. Las empresas se dieron cuenta de que debían relacionarse con los clientes, y entonces crearon departamentos de marketing.
Tenían que tratar con inversores, y entonces comenzaron a entablar relaciones con ellos. Tenían que tratar con los medios y entonces invirtieron en relaciones públicas. Y así.
Luego alguien señaló que todas esas disciplinas estaban operando en forma aislada y, a menudo, enviaban mensajes encontrados. Hacia falta integración y coherencia.
La etapa dos, por tanto, comienza con el nombramiento de un director de comunicaciones encargado de convertir esta cacofonía en una sinfonía. Pero por lo general no se le da responsabilidad de línea.
Las relaciones con los inversores siguen firmemente atrincheradas en el departamento de finanzas, las comunicaciones con los empleados, insertas dentro de recursos humanos.
La única forma en que este supremo de las comunicaciones pueda hacer su tarea es mediante la influencia. Resultado: confusión y frustración.
El éxito de la estrategia de comunicaciones depende grandemente de si el director de comunicaciones consigue ser escuchado por el director ejecutivo.
La fase dos se ocupa de este problema estableciendo que las funciones de comunicaciones se dirigen desde el centro, poniendo todas las comunicaciones bajo las alas de un supremo de comunicaciones quien además es o miembro del directorio o un muy alto gerente con mucha influencia y capacidad para hacerse obedecer.
Para esta altura se está cocinando una tercera etapa. En la etapa tres comenzamos a darnos cuenta de que “todo comunica” y que las acciones corporativas a menudo hablan más fuerte que las palabras.
¿Cómo, por ejemplo, comunicamos nuestra preocupación por el medio ambiente? ¿Mediante una campaña publicitaria? ¿Auspiciando una buena causa ambiental? ¿O a través de finos detalles en nuestras operaciones diarias?
Está bien tomar medidas específicas de comunicación, pero al final, la verdadera preocupación ambiental afecta la acción corporativa desde el financiamiento hasta la logística. Implica una reestructuración total de cada política.
Lo mismo ocurre con las comunicaciones internas. Los mensajes internos más poderosos que envía una empresa son los mensajes de la acción: a quiénes contrata, a quiénes asciende, a quiénes premia por hacer qué cosa, cómo tratan los gerentes a su personal.
Durante esta tercera etapa comenzamos a reconocer que las acciones de marca son tanto o más importantes para clientes, empleados e inversores como las palabras de marca.
Como señala Ian Ryder, vicepresidente de marca y comunicaciones de Unisys, estrategia de negocios, marketing, gestión de relaciones con los clientes y gestión de la experiencia total del cliente se integran en un único círculo, o si no, no hay unidad.
Con la etapa tres cerramos el círculo. La tendencia de la última década fue separar las comunicaciones del resto del negocio, convirtiéndola cada vez más en una disciplina de especialistas.
Pero ahora nos damos cuenta de que manejar un negocio y manejar sus comunicaciones es la misma cosa. Si “todo comunica”, también comunican todos los que interactúan dentro de la organización.
Claro que hay tareas específicas que realizar –hablar con los medios, tratar con los inversores, enviar mensajes a los consumidores y a los clientes– pero todos esos son elementos de un canal de comunicación mucho más grande: el negocio mismo, lo que hace y cómo lo hace.
