<p>Hace dos meses, cuando los empleados de Google se enteraron de que la compañía proyectaba mejorar la calidad y subir drásticamente el precio de su programa de guarderías, lloraron, según publicó el New York Times. </p>
<p>El precio del programa subió de US$ 1.425 a US$ 2.500 por mes y el costo de dos niños en el programa subió de US$ 33.000 a US$ 57.000 al año. La lista de espera (dos años, 700 familias) se redujo en más de la mitad. De buenas a primeras Google, siempre tratada con cariño por la prensa, fue denunciada en el Times de estar haciendo manejos raros con su programa infantil. </p>
<p>Expertos en remuneración de la escuela de negocios Wharton dicen que la reacción sobre la decisión de Google de cambiar su programa de cuidados infantiles ilustra la dificultad en eliminar un beneficio a los empleados. "Una vez que alguien tiene un beneficio, sacarlo es visto como una violación de un contrato psicológico que uno tiene con el empleado," dice Nancy Rothbard, profesora de management.</p>
<p>Los beneficios a los empleados pueden ir desde ofrecimientos tradicionales – como el auto de la compañía, uso del avión y beneficios extendidos de jubilación – hasta otros altamente personalizados, como personal trainers, servicio de lavand3ería y oficinas que cuidan mascotas. En Google, los padres reciben US$ 500 para gastar en comidas para llevar durante las primeras semanas con un nuevo bebé. </p>
<p>Todos esos beneficios fueron recortados cuando la indignación pública sobre abusos instó a la SEC a imponer reglas severas en 2006. La nueva reglamentación fue inspirada, en parte, por la mala prensa sobre revelaciones, por ejemplo, relacionadas con el divorcio de Jack Welch (ex CEO de General Electric). En las audiencias se supo que la compañía le había otorgado generosos beneficios post jubilatorios: el alquiler de un departamento en Manhattan que costaba US$ 80.000 por mes y entradas privilegiadas para ver los eventos deportivos más importantes del año. Dennis Kozlowski, ex CEO de Tyco, recibió un departamento de US$ 2,5 millones en la Trump Tower de Nueva York y un paragüero con forma de perro que costó US$ 15.000, entre muchos otros "perks". Ni siquiera Warren Buffett queda afuera. Una vez dijo a un diario australiano que en la memoria y balance anual pone el avión que tiene a su servicio "en la letra más chiquita que encuentro". <br />
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<p>'El beneficio es mío'</p>
<p>La actual crisis económica podría desencadenar otra ola de retiro de beneficios. "Los directorios sacaban algunos de esos beneficios porque pensaban que no se veían bien" opina Peter Cappelli (Wharton). "Pero yo creo que eso ya pasó, y ahora el tema es si esas prácticas son importantes para reclutar y retener a los empleados. Si las dificultades económicas aflojan, creo que habrá otra vuelta a los "perks". Lo vimos en el 2001". </p>
<p>Según él, hay beneficios baratos, o sin costo – como días de trabajar en ropa informal, café gratuito y descuentos en alimentos – pueden no mejorar mucho el humor o la productividad, pero tampoco afectan la caja de la compañía. Y las empresas deberían tener cuidado cuando se disponen a reducirlos o eliminarlos. "Si uno saca cualquier cosa a los empleados, es importante explicar la necesidad de hacerlo," dice. "Ayuda mucho si la necesidad es algo movido por factores ajenos a la firma. La necesidad de mejorar el precio de la acción no va a satisfacer a mucha gente".</p>
<p>Sigal Barsade (management, Wharton) coincide. "Yo no recomiendo sacar ningún beneficio, pero si hay que hacerlo, la gerencia debe recordar que sacarle cosas a la gente casi siempre conduce a sentimientos de injusticia," dice, pues añade que por lo general los empleados llegan a creer que hasta el más mínimo beneficio es algo que "poseen". Sacarlo es buscar el camino más directo al enojo, que a su vez, conduce a menores niveles de motivación y conducta vengativa. La retaliación puede tomar forma psicológica, como menos compromiso con el trabajo, o una forma de conducta, como poner menos esfuerzo en el trabajo. "Si la gerencia hace una cosa así, tiene que estar muy segura de explicar con mucha claridad por qué era necesario, para que le parezca justo a los empleados, dice Barsade.</p>
<p>Si bien históricamente los "perks" han sido casi siempre para los altos ejecutivos, en tiempos de bonanza las empresas suelen extenderlo hacia las capas inferiores del organigrama. Parte del problema en Google, entonces, fue que el aumento de precio fue interpretado como una forma de limitar el acceso a un beneficio que antes era gozado por, o al menos ofrecido a, gran número de empleados. </p>
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