Por Alberto Bethke (*)
Entre ambos, podemos encontrar una respuesta posible. En mis charlas con directivos de organizaciones comienza a repetirse el mismo reclamo: “Nos falta talento”; “No encuentro la gente que necesito.” No sorprende.
Si le creemos a las estadísticas oficiales de las economías de referencia, el mercado laboral nunca estuvo tan equilibrado entre oferta y demanda. A pesar de los temblores financieros, los fantasmas de inflación, la crisis energética o la niebla de la guerra, Estados Unidos computa en el primer trimestre de este año una tasa de desempleo del 3,4%; en Alemania fueron 5,7% y hasta en Brasil: 8,6%. La OECD en su conjunto presentaba en febrero un mínimo histórico con 4,8%, apenas por encima del valor que se considera como “pleno empleo”.
Sin embargo, la foto macro explica solo una parte de la película micro. No es una falta de demanda (de empleo), sino una falta de oferta (de oportunidades).
Me lo confirmaron hace unas semanas sendas compañías de origen latinoamericano. “Estamos dispuestos a pagar la suma que quiera el candidato. Sin embargo, las entrevistas quedan siempre a mitad de camino y nos está a empezando a impactar en nuestra línea de negocio a mediano plazo, ya que no podemos escalar”, me comentaba el fundador de una de las alimenticia más grandes de la región.
En una financiera de origen centroamericano el mismo dilema: “En más de una entrevista, llegamos a decirle a los entrevistados que en materia de salarios estábamos muy abiertos a sus propuestas. Pero, incluso, con eso, nos dicen: gracias, pero no”, me comentaba el CEO. Parafraseando a Bill Clinton, es evidente que: “It´s not the money ….”.
It´s not the money
Hoy, cuando el futuro de nuestras organizaciones depende como nunca antes de la creatividad y de la innovación tenemos que reaprender. Y lo debemos hacer sin vacilar, ya que nuestra realidad en este Siglo21 comienza a redefinir las leyes del libre mercado que creíamos inmutables, especialmente en cuanto al talento y a la creatividad que trae a la mesa. Antes de la pandemia, muchos nos aferrábamos a la ilusión de que, como todo, la creatividad y el talento eran inagotables y que era solo una cuestión del precio que estábamos dispuestos a pagar para hacernos con su mejor versión.
Recordemos que la humanidad en pocos años, descubrió uno nuevo orden de vida que se basa en tres pilares: primero, nuestra capacidad para proyectarnos, imaginarnos, crearnos, ya no tiene límite; segundo, la tecnología responde a ese anhelo con soluciones que nos permiten hacerlo cada vez mejor; tercero, la calidad de vida ya no es un activo deseado, sino una razón para definir cómo hacemos lo que hacemos. En resumen, ya no queremos trabajar para subsistir, sino para mejorar.
Entonces, como líderes debemos entender que nuestra oferta ya no seduce por la seguridad del empleo o el bono de fin de año. Seduce por la cultura que representa, la creatividad para el desarrollo profesional que ofrece y, más que nada, por la cultura aspiracional que vive.
Ante esta realidad, el departamento de RRHH se ha convertido en su propio desafío. Perdió la comodidad de saberse el más fuerte en la mesa de negociación. Peor aún, debe competir para hacerse con sus candidatos en un mercado cada vez más competitivo y cortoplacista. Su problema no es entonces una falta de talento sino de su oferta. El talento abunda, pero es también el talento que elige. Todo en un entorno en el cual las viejas fórmulas para valorar el trabajo perdieron su razón de ser en un mundo del trabajo que hoy se compone de múltiples modelos, entre el presencial, híbrido, flexible, remoto. En otras palabras, estamos obligados a redefinir leyes que creíamos inmutables, pero que hoy le darían la razón tanto a Karl Marx como a Adam Smith.
El poder de negociación lo tiene hoy el “proletariado”, para seguir el ideario de Marx. Al mismo tiempo, la competencia por el talento se define por la más cruda ley de la demanda y la oferta del libre mercado, que nos dejó Smith. El problema es hoy tenemos que aprender también que la creatividad, que hace justamente al valor del talento por el cual competimos, también redefine su “modelo productivo”. Ya no puede responder a un precio definido “p” que podamos multiplicar por una cantidad “q”, para que el mercado redefina su precio.
Es (alta) hora de abandonar los viejos modelos
Un buen ejemplo es la divisora de agua que afrontamos en la batalla por encontrar nuevas respuestas a un talento cada vez más elusivo es el impacto que supone el motor de Inteligencia Artificial generativa que es ChatGPT. El algoritmo comienza a diluir la necesidad del talento humano para generar un artículo, una foto, una investigación o responder a una pregunta de investigación básica. La máquina genera en menos tiempo, más y mejor. Todo a un costo 0, sin presiones de sindicatos, sin necesidad de ofrecer beneficios personales u acuerdos. Lo mismo sucede en el mundo de los servicios, donde la IA reemplaza más y más tareas que antes hacía el humano. No siempre con la eficiencia deseada, es cierto. Sin embargo, es solo una cuestión de tiempo que eso mejore.
Entonces, es alta hora de que nuestras organizaciones reconozcan que, en materia de talento, el futuro nos lo jugamos hoy. Particularmente, los equipos de RRHH están llamados a abandonar sus viejos modelos y entender que -quieran o no- son ellos que hoy tienen un rol estratégico para asegurar el futuro de nuestra organización con nuevos conceptos y modelos. La meta: aprender a medir nuestro valor como organización desde el punto de vista de la atractividad que pueda tener la experiencia de trabajar en nuestra empresa para nuestros colaboradores presentes y futuros.
Sin embargo, entendamos que esa experiencia, no se puede reducir al ideal que alguna vez supo imponer el sector tecnológico. Me refiero, claro está, a beneficios reducidos a clases de yoga, espacios de bienestar o acuerdos con gimnasios.
Debemos cambiar la mirada y saber diseñar nuestras empresas para que se conviertan en lugares de desarrollo profesional y personal. Y aquí será tan importante el ambiente aprendizaje personal como el desarrollo de carrera que sepamos generar. Un eje central de este modelo será la calidad del vínculo que sepamos nutrir y cultivar con las personas que trabajan en ella. Más aún, en un mundo del trabajo que de la mano de transformación tecnológica está dejando atrás sus limitaciones físicas.
Generar esa atractividad puede llegar a ser tan importante o desafiante como lograr una buena experiencia con nuestros clientes tradicionales. Al fin y al cabo, nuestros colaboradores son “clientes internos”. Pero son también clientes que se quedan a vivir con nosotros por un tiempo. Y dependemos de que, al quedarse a vivir, también puedan y quieran dar lo mejor de sí. Entonces, saber generar la mejor experiencia de empleado en cuanto a lo profesional y personal será la que nos permitirá aprovechar y fomentar ese Santo Grial que es la creatividad que generan nuestros colaboradores. Es que la creatividad hoy ya no responde al libre mercado. Pero dependemos de poder aprovechar la creatividad colectiva que reúne nuestra organización para asegurarnos el futuro.
(*) CEO y socio fundador de OLIVIA.
