Según Philip Kotler uno de los pilares de esta disciplina mucha gente piensa erróneamente que el marketing se trata sólo de ventas y promociones cuando, según su definición, “es un proceso social y administrativo por medio del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valores por otros”.
Claro que, más adelante, Kotler se encarga de advertir que la necesidad es un estado de carencia que experimenta el individuo, y el deseo es esa necesidad inscripta en un contexto sociocultural que define los objetos que han de saciarla. Pero los deseos recién se convierten en demanda cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Y el marketing, que se apoya en el intercambio, está orientado, fundamentalmente, a vender.
¿Qué es lo que vende, entonces, el marketing interno, y quiénes son sus destinatarios?
El maestro, en su obra esencial (Fundamentos de marketing) no se extiende sobre el tema. Apenas apunta que “los públicos internos de una compañía incluyen a obreros, oficinistas, voluntarios, gerentes y el directorio”. Alude, tangencialmente, a los proveedores al afirmar que “su desarrollo puede incidir de manera importante en el marketing; el gerente de esta sección también tiene que supervisar la disponibilidad de los suministros, ya que la escasez de materiales, las huelgas de los obreros y otros eventos pueden hacer disminuir las ventas a corto plazo y, a la larga, minar la buena voluntad de los clientes”.
Quizá la razón de este vacío se explica por el hecho de que el marketing interno es un concepto de última generación, inscripto en un paisaje comercial dominado por las empresas tecnológicas y las grandes organizaciones de retail.
Parte de la religión
“El marketing interno hace que uno se ponga la camiseta de la empresa”, explica Martín Flaschland, gerente de Marketing de Hewlett-Packard Argentina. “Define las reglas y también una pertenencia. Claro que, para mantener esa camiseta, primero hay que comprarla, comprar la filosofía”.
Resulta indispensable, claro, que primero exista una filosofía. “Esto no es nada obvio”, advierte Flaschland, “ya que la mayor parte de las empresas argentinas se creó a través de procesos informales, a los ponchazos, basada en idoneidad pura. Eso, en cuanto a las industrias, especialmente a mitad del siglo XX; y antes tenemos el modelo de los latifundios, con miles de vacas pastando por todos lados, nada de tecnificación, y una concepción que hacía que quien vendía forraje u otros insumos no fuera tratado siquiera como un proveedor. Desde esas matrices fue prácticamente imposible que se elaboraran culturas organizacionales”.
El hombre de HP reconoce que actualmente quedan pocas empresas estructuradas en ese molde vertical, con una figura paternal que todo lo sabe y todo lo decide.
¿Cómo se hace, entonces, marketing interno en estas estructuras modernas?
“Una vez que se tiene la doctrina, hace falta un grupo de personas, siete u ocho, que compren realmente ese mensaje”, describe Flaschland, “y son algo así como los pastores que la difunden hasta que el mecanismo de comunicación empieza a funcionar, retroalimentándose de modo permanente.”
El son latino
Uno de los problemas adicionales que encuentra el responsable de marketing de HP para la aplicación de estas prácticas es el perfil latino. “Los estadounidenses se entienden partiendo de un concepto muy simple, como es trabajar en equipo; pero en la forma de pensar latina, todo el mundo opina de todo, y eso dificulta la interrelación”.
Volviendo a la camiseta, los beneficios que su uso por parte del personal produce para la empresa son fácilmente imaginables, pero, ¿cuáles son las ventajas para los que se la ponen? “Una parte fundamental del marketing interno es ser consecuente con lo que se pregona”, sostiene Flaschland. “Todos tenemos un book en el que los premios y castigos están muy claros; la persona tiene que saber de qué forma se lo va a medir y debe compartir esos parámetros de medición, así como los objetivos e ideales”.
“Básicamente se evalúan la actitud, el potencial, la integración, el cumplimiento de objetivos. Esos objetivos se establecen previa discusión con quien debe cumplirlos y se miden en porcentajes de acuerdo con lo alcanzado. Además, éste es un proceso abierto, en el cual quien no esté de acuerdo con su evaluación puede planteárselo al superior de su jefe o directamente al presidente de la compañía, ya que la idea es que si los parámetros son realmente objetivos nadie tiene por qué ofenderse ni sentirse desautorizado, y como al fin de cuentas todos somos humanos así se evita cualquier posibilidad de conducta arbitraria.”
Los proveedores constituyen otro target del marketing interno. “Dentro de las compañías norteamericanas casi no se usa el término proveedor, se habla de partner, de socio, porque si esa empresa que todos los meses provee determinados bienes y servicios no entiende y comparte lo que realmente quiere la compañía y cómo lo quiere, va a ser prácticamente imposible que se logren mejores resultados”, destaca Flaschland.
“En HP hay políticas muy claras al respecto: no demorar los pagos, no burocratizar los procesos, hacer que se sienta claramente que es una relación donde ganan las dos partes. En organizaciones cada vez más horizontales como la nuestra la tercerización juega un papel muy importante, y esos proveedores o canales trabajan con uno día a día; por eso es clave que se nutran de la cultura HP, que también se pongan la camiseta.”
La guerra y la paz
“Decir que los proveedores son nuestros socios no es un verso, es una realidad perfectamente comprobable: sin proveedores, este negocio no existe”. Contundente, Carlos Paciarotti, gerente de Relaciones Institucionales de la cadena de supermercados Disco, muestra, al mismo tiempo, la otra cara de la moneda: “Claro que hoy, sin las cadenas de supermercados, la industria proveedora tampoco existe, así que somos socios a la fuerza. Como tales tenemos altos y bajos en nuestras relaciones a lo largo del año, pero siempre sobre la base del respeto mutuo. Esto se logró en la década del ´90, cuando se estabilizó la economía del país, y ambos pudimos concentrarnos en nuestro objetivo principal que es el consumidor.”
Cuando se le recuerda que, precisamente durante los últimos años de la década pasada, globalización y concentración mediante, el sector fue duramente cuestionado por actitudes abusivas ejercidas sobre los proveedores, Paciarotti deslinda responsabilidades: “En nuestro caso, cuando nos sentamos a la mesa de negociación lógicamente tratamos de conseguir las mejores condiciones, pero nunca abusando de lo que se da en llamar posición dominante. Es público y notorio que eso ocurría, y por eso se tuvo que sancionar el código de buenas prácticas comerciales; y también es público que, si hubo una empresa que trabajó denodadamente para su sanción, esa fue Disco. Nos llamó el secretario de la Competencia para informarnos acerca de esa idea y dijimos: ´adelante, esto sirve´. Fueron cinco meses de negociaciones (entre la Cámara de Supermercados, la Secretaría y la Copal), hasta que en julio del 2000 se aprobó ese código, que no será una panacea, pero sirvió para resolver buena parte de los problemas”.
Paciarotti recuerda que “en la década de los ´80, la posición dominante la tenía la industria: eran épocas de alta inflación, y para nosotros fue muy duro sobrevivir. Así que sabemos bien de qué se trata el abuso de la posición dominante. Por suerte todos nos hemos dado cuenta de que eso no sirve, y de que nos va mejor siendo socios y haciendo marketing en serio”.
El Disco Fierro
Probablemente, uno de los escollos para hacer marketing interno con los proveedores-socios tiene que ver con el crecimiento de las marcas propias de los supermercados. “Nosotros iniciamos la movida en el ´94 con nuestra marca Bell´s, y reconozco que al principio generó algunas incomodidades”, evoca Paciarotti. “Convocábamos a nuestros proveedores para ver si ellos estaban en condiciones de fabricar productos para nuestra marca y se negaban rotundamente, argumentando que eso conspiraba contra sus marcas. Nosotros les planteábamos que se trataba de un camino sin retorno, que bastaba echar una ojeada a lo que estaba ocurriendo en los países desarrollados. Hoy la situación ha cambiado totalmente, y muchas industrias de primerísimo nivel están trabajando marcas blancas o propias”.
Pero, ¿ser el dueño de la góndola no genera ventajas evidentes? “Cuando empezamos con el proyecto Bell´s nos impusimos algunos puntos básicos irrenunciables: que fuera una marca premium (la etiqueta Bell´s no se la ponemos a cualquier producto), y que en la góndola iba a competir sin ningún privilegio (le damos metraje de frente a la marca de acuerdo con su participación de mercado). Creo que haber cumplido con esos recaudos nos ha evitado problemas”.
En términos de marketing interno, Paciarotti reconoce: “Sin la colaboración y la iniciativa del personal, una compañía de este tipo no existe. A partir de este concepto, tenemos una estructura sumamente plana donde se escucha a todo el mundo, se intercambian ideas y sugerencias sin fronteras jerárquicas”.
“Como dice el gerente general de la empresa, Gustavo Poncini, ´la esclavitud terminó en el mundo hace mucho tiempo´. Todos los años hacemos la convención nacional de empleados, a la que concurren unos 1.500 en representación de todas las áreas y posiciones de trabajo; durante dos días nos reunimos el máximo nivel gerencial incluido y se exponen los logros, los planes, lo que se espera de cada uno. Y, finalmente, se entregan premios a los mejores desempeños, los Disco Fierro y el Disco Fierro de Oro.”
Por Veronica Rimuli
© MERCADO
Según Philip Kotler uno de los pilares de esta disciplina mucha gente piensa erróneamente que el marketing se trata sólo de ventas y promociones cuando, según su definición, “es un proceso social y administrativo por medio del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valores por otros”.
Claro que, más adelante, Kotler se encarga de advertir que la necesidad es un estado de carencia que experimenta el individuo, y el deseo es esa necesidad inscripta en un contexto sociocultural que define los objetos que han de saciarla. Pero los deseos recién se convierten en demanda cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Y el marketing, que se apoya en el intercambio, está orientado, fundamentalmente, a vender.
¿Qué es lo que vende, entonces, el marketing interno, y quiénes son sus destinatarios?
El maestro, en su obra esencial (Fundamentos de marketing) no se extiende sobre el tema. Apenas apunta que “los públicos internos de una compañía incluyen a obreros, oficinistas, voluntarios, gerentes y el directorio”. Alude, tangencialmente, a los proveedores al afirmar que “su desarrollo puede incidir de manera importante en el marketing; el gerente de esta sección también tiene que supervisar la disponibilidad de los suministros, ya que la escasez de materiales, las huelgas de los obreros y otros eventos pueden hacer disminuir las ventas a corto plazo y, a la larga, minar la buena voluntad de los clientes”.
Quizá la razón de este vacío se explica por el hecho de que el marketing interno es un concepto de última generación, inscripto en un paisaje comercial dominado por las empresas tecnológicas y las grandes organizaciones de retail.
Parte de la religión
“El marketing interno hace que uno se ponga la camiseta de la empresa”, explica Martín Flaschland, gerente de Marketing de Hewlett-Packard Argentina. “Define las reglas y también una pertenencia. Claro que, para mantener esa camiseta, primero hay que comprarla, comprar la filosofía”.
Resulta indispensable, claro, que primero exista una filosofía. “Esto no es nada obvio”, advierte Flaschland, “ya que la mayor parte de las empresas argentinas se creó a través de procesos informales, a los ponchazos, basada en idoneidad pura. Eso, en cuanto a las industrias, especialmente a mitad del siglo XX; y antes tenemos el modelo de los latifundios, con miles de vacas pastando por todos lados, nada de tecnificación, y una concepción que hacía que quien vendía forraje u otros insumos no fuera tratado siquiera como un proveedor. Desde esas matrices fue prácticamente imposible que se elaboraran culturas organizacionales”.
El hombre de HP reconoce que actualmente quedan pocas empresas estructuradas en ese molde vertical, con una figura paternal que todo lo sabe y todo lo decide.
¿Cómo se hace, entonces, marketing interno en estas estructuras modernas?
“Una vez que se tiene la doctrina, hace falta un grupo de personas, siete u ocho, que compren realmente ese mensaje”, describe Flaschland, “y son algo así como los pastores que la difunden hasta que el mecanismo de comunicación empieza a funcionar, retroalimentándose de modo permanente.”
El son latino
Uno de los problemas adicionales que encuentra el responsable de marketing de HP para la aplicación de estas prácticas es el perfil latino. “Los estadounidenses se entienden partiendo de un concepto muy simple, como es trabajar en equipo; pero en la forma de pensar latina, todo el mundo opina de todo, y eso dificulta la interrelación”.
Volviendo a la camiseta, los beneficios que su uso por parte del personal produce para la empresa son fácilmente imaginables, pero, ¿cuáles son las ventajas para los que se la ponen? “Una parte fundamental del marketing interno es ser consecuente con lo que se pregona”, sostiene Flaschland. “Todos tenemos un book en el que los premios y castigos están muy claros; la persona tiene que saber de qué forma se lo va a medir y debe compartir esos parámetros de medición, así como los objetivos e ideales”.
“Básicamente se evalúan la actitud, el potencial, la integración, el cumplimiento de objetivos. Esos objetivos se establecen previa discusión con quien debe cumplirlos y se miden en porcentajes de acuerdo con lo alcanzado. Además, éste es un proceso abierto, en el cual quien no esté de acuerdo con su evaluación puede planteárselo al superior de su jefe o directamente al presidente de la compañía, ya que la idea es que si los parámetros son realmente objetivos nadie tiene por qué ofenderse ni sentirse desautorizado, y como al fin de cuentas todos somos humanos así se evita cualquier posibilidad de conducta arbitraria.”
Los proveedores constituyen otro target del marketing interno. “Dentro de las compañías norteamericanas casi no se usa el término proveedor, se habla de partner, de socio, porque si esa empresa que todos los meses provee determinados bienes y servicios no entiende y comparte lo que realmente quiere la compañía y cómo lo quiere, va a ser prácticamente imposible que se logren mejores resultados”, destaca Flaschland.
“En HP hay políticas muy claras al respecto: no demorar los pagos, no burocratizar los procesos, hacer que se sienta claramente que es una relación donde ganan las dos partes. En organizaciones cada vez más horizontales como la nuestra la tercerización juega un papel muy importante, y esos proveedores o canales trabajan con uno día a día; por eso es clave que se nutran de la cultura HP, que también se pongan la camiseta.”
La guerra y la paz
“Decir que los proveedores son nuestros socios no es un verso, es una realidad perfectamente comprobable: sin proveedores, este negocio no existe”. Contundente, Carlos Paciarotti, gerente de Relaciones Institucionales de la cadena de supermercados Disco, muestra, al mismo tiempo, la otra cara de la moneda: “Claro que hoy, sin las cadenas de supermercados, la industria proveedora tampoco existe, así que somos socios a la fuerza. Como tales tenemos altos y bajos en nuestras relaciones a lo largo del año, pero siempre sobre la base del respeto mutuo. Esto se logró en la década del ´90, cuando se estabilizó la economía del país, y ambos pudimos concentrarnos en nuestro objetivo principal que es el consumidor.”
Cuando se le recuerda que, precisamente durante los últimos años de la década pasada, globalización y concentración mediante, el sector fue duramente cuestionado por actitudes abusivas ejercidas sobre los proveedores, Paciarotti deslinda responsabilidades: “En nuestro caso, cuando nos sentamos a la mesa de negociación lógicamente tratamos de conseguir las mejores condiciones, pero nunca abusando de lo que se da en llamar posición dominante. Es público y notorio que eso ocurría, y por eso se tuvo que sancionar el código de buenas prácticas comerciales; y también es público que, si hubo una empresa que trabajó denodadamente para su sanción, esa fue Disco. Nos llamó el secretario de la Competencia para informarnos acerca de esa idea y dijimos: ´adelante, esto sirve´. Fueron cinco meses de negociaciones (entre la Cámara de Supermercados, la Secretaría y la Copal), hasta que en julio del 2000 se aprobó ese código, que no será una panacea, pero sirvió para resolver buena parte de los problemas”.
Paciarotti recuerda que “en la década de los ´80, la posición dominante la tenía la industria: eran épocas de alta inflación, y para nosotros fue muy duro sobrevivir. Así que sabemos bien de qué se trata el abuso de la posición dominante. Por suerte todos nos hemos dado cuenta de que eso no sirve, y de que nos va mejor siendo socios y haciendo marketing en serio”.
El Disco Fierro
Probablemente, uno de los escollos para hacer marketing interno con los proveedores-socios tiene que ver con el crecimiento de las marcas propias de los supermercados. “Nosotros iniciamos la movida en el ´94 con nuestra marca Bell´s, y reconozco que al principio generó algunas incomodidades”, evoca Paciarotti. “Convocábamos a nuestros proveedores para ver si ellos estaban en condiciones de fabricar productos para nuestra marca y se negaban rotundamente, argumentando que eso conspiraba contra sus marcas. Nosotros les planteábamos que se trataba de un camino sin retorno, que bastaba echar una ojeada a lo que estaba ocurriendo en los países desarrollados. Hoy la situación ha cambiado totalmente, y muchas industrias de primerísimo nivel están trabajando marcas blancas o propias”.
Pero, ¿ser el dueño de la góndola no genera ventajas evidentes? “Cuando empezamos con el proyecto Bell´s nos impusimos algunos puntos básicos irrenunciables: que fuera una marca premium (la etiqueta Bell´s no se la ponemos a cualquier producto), y que en la góndola iba a competir sin ningún privilegio (le damos metraje de frente a la marca de acuerdo con su participación de mercado). Creo que haber cumplido con esos recaudos nos ha evitado problemas”.
En términos de marketing interno, Paciarotti reconoce: “Sin la colaboración y la iniciativa del personal, una compañía de este tipo no existe. A partir de este concepto, tenemos una estructura sumamente plana donde se escucha a todo el mundo, se intercambian ideas y sugerencias sin fronteras jerárquicas”.
“Como dice el gerente general de la empresa, Gustavo Poncini, ´la esclavitud terminó en el mundo hace mucho tiempo´. Todos los años hacemos la convención nacional de empleados, a la que concurren unos 1.500 en representación de todas las áreas y posiciones de trabajo; durante dos días nos reunimos el máximo nivel gerencial incluido y se exponen los logros, los planes, lo que se espera de cada uno. Y, finalmente, se entregan premios a los mejores desempeños, los Disco Fierro y el Disco Fierro de Oro.”
Por Veronica Rimuli
© MERCADO
