Cambian empresas de todo tamaño, cambian clientes, proveedores, competidores y reglas de juego. Aun desechando mitos e ilusiones, el modelo de negocios norteamericano está en tela de juicio, pero la globalización es una realidad. Sumida en la crisis y plena de incertidumbres, la economía estadounidense oscila entre despidos masivos, pérdidas sin antecedentes, intrigas ejecutivas, rebeliones de accionistas y el nuevo papel regulador de los gobiernos a ambos lados del Atlántico.<br />
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Este panorama, descripto por James Emerson en su Professional Services Review, plantea nuevos desafíos y un contexto que reúne los factores siguientes: <br />
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– Los movimientos de capital se han alterado sustancialmente. Tras casi diez años de firme crecimiento, se acabaron el dinero fácil y las inversiones en compañías o proyectos sin sustento real. Hoy prima la incertidumbre. Si antes se trataba de obtener fondos, ahora la clave es usarlos con eficiencia y cautela, lo cual exige un <em>management </em>financiero con aptitudes diferentes y flexibilidad. <br />
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– La tecnología prosigue modificando los mercados de capitales y el entorno de negocios, merced a redes inteligentes que procesan e integran datos al instante o en tiempo real, lo que permite acotar riesgos en la toma de decisiones. Esta aceleración de procesos influye notoriamente en los flujos de información, los mercados financieros y bursátiles (acciones, bonos, futuros, opciones). En cuanto a gestión empresaria, la combinación de intranets y extranets ya es indispensable para competir y manejar redes de abastecimiento, clientes, etcétera. <br />
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– Al surgir nuevos métodos de negocios y alianzas estratégicas, se precisa un <em>management </em>mejor informado y preparado. En particular, porque el término “competencia” adopta otras proyecciones y comienzan a proliferar las alianzas entre rivales, en pos de ventajas comunes. <br />
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– Sin duda, el avance tecnológico y organizacional ya está generando una nueva élite profesional en la industria, el comercio y los servicios reales o virtuales. Por supuesto, el proceso beneficia a elementos jóvenes, que han crecido en un ambiente cultural proactivo respecto de la innovación y pertenecen a una generación cuyos conocimientos y capacidades son –por vez primera desde los tiempos del fordismo– superiores a los de la gente experimentada. Esto produce roces y cierto malestar. <br />
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– Paralelamente, van deteriorándose viejas lealtades empleado-empleado, porque ya no son útiles, e igual sucede con convenios laborales colectivos. La tercerización, otrora simple recurso para afrontar costos en alza, ha pasado a ser un componente estructural en muchos sectores. Igual ocurre con el trabajo a distancia. <br />
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<strong>Tecnología y profesionalización</strong><br />
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La “tercera ola” de tecnificación, sostiene Emerson, “convierte en indispensable un espectro mucho más amplio de conocimientos en materia de negocios. Esto abarca <em>management</em>, <em>marketing</em>, manufacturas, distribución, ventas y comunicaciones. Aparte, hay tecnologías, funciones y segmentos que no existían 10 o 15 años atrás”.<br />
El problema no se limita a computación o Internet o tecnología informática, pues su clave de fondo reside en la actitud y las aptitudes para encarar el universo de la tecnología informática. Por de pronto, este factor ha cambiado de raíz estilos, formas y métodos de hacer negocios, amén del <em>management </em>propiamente dicho. La disponibilidad de datos es abrumadora y, por eso mismo, no servirá sin profesionales y sistemas capaces de usarlos eficazmente en un entorno competitivo.<br />
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Por ejemplo, el <em>marketing </em>ya no se centra en instrumentos, sino en tácticas y estrategias tendientes a definir un mercado y sus necesidades. Así, la función ya no es de simple auxiliar del <em>management</em>, sino un componente estructural. “Entonces –se pregunta el experto– ¿cómo puede el ejecutivo de hoy transformarse en el ejecutivo de mañana?”. Las respuestas son éstas:<br />
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– Salir de los libros contables y los códigos e interesarse en los clientes reales y ver qué mensaje transmiten acerca del negocio y la compañía. ¿Qué quieren, qué necesitan, qué saben de los productos o servicios disponibles, qué opinan sobre ellos? <br />
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– Examinar los patrones del negocio y su área (no sólo la geográfica), es decir revisar periódicamente la demografía del mercado, sus estadísticas y las de fuentes públicas, la acción de concurrentes o innovadores. Esto puede hacerse en línea y con un plan de inteligencia que permita anticipar tendencias. <br />
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– Calcular el mix de clientes, consumidores o usuarios en sectores emergentes, maduros o declinantes. Por ejemplo, un mercado declinante preanuncia un futuro peligroso, no importa cuán rentable sea la actividad al presente. Por eso, es necesario buscar clientes en mercados o segmentos emergentes. En ciertos casos, una empresa deberá plantearse cambios drásticos en líneas de productos o servicios o en su modelo de negocios, para no quedarse en el pasado. <br />
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– Mantener continuos contactos personales con ejecutivos, técnicos, equipos de ventas o marketing y profesionales que actúan en la compañía. Recoger sus observaciones sobre el perfil del mercado y la evolución del negocio. ¿Qué productos <br />
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– servicios vislumbran como riesgos, imperativos u oportunidades en el futuro? <br />
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– Leer estudios y publicaciones económicas, en especial las dedicadas al sector, zona o mercado donde opera la empresa. Esto tiene un objeto para los ejecutivos: detectar y seguir la evolución de variables no siempre perceptibles desde un despacho, manteniéndose alerta sobre síntomas en cualquier dirección. <br />
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– Seguir bien de cerca a los competidores. ¿En qué andan?, ¿qué productos o servicios pueden ofrecer a los clientes de la empresa?; ¿qué cosas hacen en forma diferente, digna de imitar, neutralizar o averiguar más a fondo? Esto podría aconsejar acudir a una firma especializada en investigaciones de mercado, a fin de tener una opinión profesional, externa. <br />
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El propio Emerson, en <em>Opinions on professional services</em>, sugiere que los estudios jurídicos y auditores o las compañías dedicadas a investigaciones de mercado, tercerización y otros servicios “encaren acciones para consolidar y preservar caja, contratar o retener los mejores recursos humanos asequibles. La idea es expandir la actividad consultora mejorando la atención a clientes existentes y buscando oportunidades de aumentar la cartera”. En otras palabras, el experto aconseja a su propia actividad lo mismo que a las empresas clientes: aumentar calidad, eficiencia y seguridad en prestaciones.
Mantener la relevancia en tiempos de cambio
El ritmo de cambios en mercados y entornos ha vuelto a acelerarse en los últimos meses. No sólo para consultores, auditores y abogados, sino en toda la economía y la sociedad estadounidense. Por supuesto, esto arrastra al resto del mundo.
