Management por categorías

Dentro de las herramientas que supermercados y negocios minoristas aplican
hoy para enamorar al cliente, se destaca el category management, o administración
por categorías. El CM implica un cambio radical en la filosofía
de manejo del negocio. En lugar de tener áreas departamentales aisladas,
(compras, ventas, marketing, etc.), el negocio se integra con equipos de categorías,
que administran cada una de ellas como si fuese una unidad estratégica
de negocios.

Si bien afecta principalmente a los minoristas, incide en los fabricantes,
ya que implica un proceso conjunto entre proveedor y cliente para optimizar
las categorías, crear los surtidos óptimos, la asignación
de espacios más adecuada y el manejo de precios más ajustados.
Una implementación exitosa siempre debe comenzarse por el minorista o
retailer, nunca a la inversa.

Una categoría es un conjunto de productos o servicios homogéneos
que los consumidores perciben interrelacionados para satisfacer una necesidad
específica. Ejemplos de categorías en un supermercado podrían
ser conservas de pescado, lácteos, galletitas, audio, etc. Cada categoría
puede a su vez, dividirse en subcategorías y segmentos hasta llegar a
la referencia.

Por ejemplo, la categoría quesos, puede dividirse en tres subcategorías
diferentes: quesos duros, quesos semiblandos y quesos blandos. A su vez, cada
una de estas subcategorías puede dividirse en segmentos: sardos, sbrinz,
reggianitos, parmesanos, provolones, etc. Por último, cada uno de los
segmentos se divide en referencias: Sardo Santa Rosa, Sardo La Paulina, Provolone
Castelmar. La referencia siempre lleva asociada la marca del producto. Es la
última unidad divisible que opera en un negocio minorista.

La división en categorías

En este primer paso, cada categoría tendrá un rol, estrategias
específicas y sus correspondientes tácticas. Cada una de estas
categorías tiene que tener un marco estratégico preciso(que alude
a la relación entre la visión enfocada y la estrategia ) y metas
de resultados concretas.

Este tipo de estructura reemplaza a la tradicional estructura funcional, en
la que existe un comprador que es responsable del proceso de compras, un responsable
de publicidad, un responsable de merchandising y otro de la venta. El jefe o
gerente de categorías, que tiene a su cargo una o más categorías,
es responsable de la negociación de compra, manejo de stocks, política
de marketing, ubicación en góndola y venta, y es evaluado por
los resultados finales de cada categoría administrada.

Roles de categorías

El segundo paso es determinar el rol que desempeñará cada categoría;
cuando este paso no es respetado, a largo plazo surgen conflictos por la falta
de claridad en la definición y la alineación de políticas.
o Rol de destino
El más importante de los roles es el que hace que los consumidores vayan
al negocio minorista específicamente para comprar esas categorías.
Las categorías con rol de destino deben ser pocas, no más de 10%.
Son las responsables de producir entre 40% y 50% de las ventas en facturación.
Son el centro de la estrategia, y se espera de ellas alta rotación y
alto margen.
Se elegirán en función de la estrategia genérica del minorista
y deberán ser las categorías impulsoras del posicionamiento del
negocio en la mente del consumidor final.

o Rol de rutina
Son las que los consumidores adquieren habitualmente. En un supermercado, azúcar,
fideos, arroz, etc. En una casa de artículos para el hogar, ventiladores,
multiprocesadoras, afeitadoras, etc. Significarán entre 70% y 90% del
total de las categorías, y producirán una venta en pesos cercana
a 50% del total de la facturación. Estas categorías deben ser
competitivas en precio, variedad y consistencia. Existen dos tipos de roles
de rutina: especiales y normales. Las categorías de rutina especial serán
las más importantes en facturación o en rentabilidad dentro del
total de las categorías de rutina.

o Rol de conveniencia
No son la base del negocio, pero refuerzan su imagen general y contribuyen a
aumentar la rentabilidad y la facturación. Para un supermercado, roles
de conveniencia serían el bazar, la juguetería, etc. Para una
casa de artículos para el hogar, máquinas fotográficas,
rollos de fotos, software, etc. Para un videoclub, las golosinas, los helados.
Para una farmacia, golosinas, bijouterie, maquillajes. Las categorías
designadas para jugar este rol necesitan ser categorías de alto margen,
aunque su rotación esperada sea baja. En general son productos de compra
impulsiva, que tientan al cliente que va a comprar productos de destino o de
rutina. Nunca deberían representar más de 10% de las categorías
y 10% de la venta total.

o Rol ocasional o estacional
Es el rol que se asigna a categorías que surgen con mucha fuerza en un
momento, para luego reducirse o desaparecer (útiles escolares, huevos
de Pascua, etc.). A las categorías ocasionales se les deberá asignar
un rol en su temporada: destino, rutina o conveniencia.

Por ejemplo, si se decide trabajar pan dulce en Navidad y se lo considera rol
de destino, deberían incorporarse varias marcas con diferentes precios,
desde muy bajos hasta muy altos, para atraer a los clientes por surtido y diferenciación.
En cambio, si lo consideramos rol de rutina, incorporaremos sólo dos
o tres marcas a precios bajos, para no perder la compra. En el caso de considerarlo
conveniencia, sólo se incorporarán una o dos marcas, con precios
altos y márgenes elevados.

o Rol de desarrollo
Estas serán las futuras categorías de destino, sobre las cuales
se debe hacer un trabajo especial para su desarrollo. Este trabajo difícilmente
dure menos de un año, comenzando con un surtido reducido y completándolo
paulatinamente, por ejemplo, aplicando márgenes muy bajos o negativos,
para atraer a más clientes. Este rol no debería superar 5% de
las categorías.

Marco estratégico para las categorías

Cada categoría debe tener su propio marco estratégico, que debe
coincidir con el marco estratégico de toda la empresa. Para definirlo,
debemos previamente individualizar sus componentes:

o Visión
Cada categoría debe hacer explícita una visión clara, una
imagen dinámica del futuro al que se quiere llegar, en sintonía
con la visión de la organización. Ejemplos de visión para
una categoría:

– "Ser el proveedor de precio percibido más bajo y lograr gran rotación
con buen margen".
– "Ser el líder en productos selectos, importados y artesanales".
– "Ser la categoría más atractiva en comparación con
otros supermercados y otros negocios competitivos".
– "Lograr que la familia visite el supermercado los fines de semana".

o Posicionamiento
¿Cómo queremos posicionar la categoría y los productos
de la categoría en la mente del consumidor final? Podemos analizarlo
desde la oferta (matriz del corredor) y desde de la demanda (grilla actitudinal
de la demanda).

La conexión entre oferta y demanda estará dada por los impulsores
(elementos percibidos por los consumidores como representativos de la imagen
de la categoría), por lo que su elección resulta fundamental (Robert
Blattberg los define como estrategias). Veamos ahora algunos de ellos:

– Impulsores de tráfico: Generan tráfico para la categoría,
es decir, que los clientes recorren los pasillos del local hasta encontrarlos
(aceite, azúcar, pan, leche).

– Impulsores de transacciones: Aumentan las ventas al aumentar el espacio y
la variedad (galletitas, quesos). En el caso de las galletitas, por ejemplo,
cuanto más larga es la góndola, más se vende, hasta llegar
a un límite (alrededor de 12 módulos de 1,33 m cada uno); estos
módulos deben estar juntos y del mismo lado del pasillo para no interrumpir
el efecto transacción de ir caminando y comprando distintas variedades.

– Impulsores de imagen precio: Generan percepción de bajo precio. Hay
categorías como gaseosas, aceites, azúcar o lavandina, que deben
definirse como imagen precio, por ser aquellas cuyos precios los clientes más
recuerdan. Los impulsores de la categoría para posicionarse serán
algunos productos específicos (referencias o SKU). Dentro de las gaseosas,
por ejemplo, Coca Cola en lata, Coca Cola de 2,25 litros, Seven Up en lata y
Seven Up de 2,25 litros.

– Impulsores de surtido: Crean en el consumidor sensación de surtido.
Categorías como fiambres, mermeladas, vinos, quesos o frutas en lata
pueden trabajarse con impulsores de surtido. En el caso de los fiambres, los
impulsores de surtido serán fiambres especiales como jamón cocido
natural, jamón español pata negra, lomito suizo, así como
tener muchas marcas de jamones.

– Impulsores de necesidad: Categorías basadas en requerimientos imprevistos.
Un ejemplo típico son las máquinas de afeitar, pilas o caldos
deshidratados. En este caso, el mejor impulsor de posicionamiento no será
tanto la referencia específica sino la ubicación dentro del supermercado.
Por ejemplo, la línea de cajas.

– Impulsores de atracción: Pueden ser categorías atractivas en
categorías destino o rutina especial. Si frutas y verduras son categorías
definidas como destino pueden perfectamente ser impulsoras de atracción,
ya que es relativamente fácil generar una buena exhibición basándose
en la iluminación, los colores, la frescura. En el caso de quesos, la
atracción se logra a través de un buen surtido, combinado con
una muy buena exhibición y degustaciones.

o Estrategia
La estrategia está formada por los objetivos estratégicos, las
habilidades esenciales y las trayectorias estratégicas.
Los objetivos estratégicos son los resultados que queremos lograr en
la categoría. Por ejemplo, en ventas, margen, rotación, rentabilidad,
participación en el mercado, percepción de los clientes, etc.
Las habilidades esenciales son las capacidades más importantes requeridas
para desarrollar la estrategia de la categoría en el largo plazo. Por
ejemplo, en carnes, la habilidad de exhibición, y especialmente la de
atención al público personalizada, que pueda asesorar en cuanto
a los mejores cortes o platos posibles, etc. Las trayectorias estratégicas
se van definiendo a medida que se obtienen resultados, no hay trayectorias predefinidas.

Comportamiento de la organización

El comportamiento de toda la organización tiene que ser coherente con
el marco estratégico. Esto es posible si los miembros de la empresa conocen
cómo se definieron estos elementos. En la medida en que el grupo humano
se familiarice con los valores clave, con la visión, con los impulsores,
la implementación de la estrategia será posible.

Implementación

La implementación es sumamente difícil en empresas grandes: exige
un cambio tanto estructural como cultural. La primera fase de la implementación
está basada en la definición de las categorías, el establecimiento
de los roles y las estrategias para cada categoría y la consecuente adecuación
de los sistemas de información internos y externos.

La segunda fase implica lograr que el CM comience a funcionar. Se puede realizar
en todas las categorías en el mismo momento, o comenzar por las de destino.
La tercera fase consiste en extender el proceso de manejo de categorías
hasta el proveedor, para lograr una integración. El rol del proveedor
es clave, porque conoce mucho del cliente y es un especialista de la categoría.
Compartir información es beneficioso para ambas partes, logrando una
relación de complementación en lugar de competencia, una relación
de ganar-ganar.

El responsable de categorías no negociará con el vendedor, sino
directamente con el gerente de producto, definiendo políticas de largo
plazo. No se negocian descuentos por cantidad, sino por ubicación y por
espacio, ya que se trata de maximizar la rentabilidad en conjunto (productor-minorista)
evitando el sobrestock. El producto se va a vender mejor si se le da mejor exhibición
y mejor ubicación. Lo mismo ocurrirá si se lo trata como categoría
de entretenimiento o información, en lugar de simple transacción.
En esta fase se utilizan algunos softwares que analizan la rentabilidad de los
espacios en góndolas y las ubicaciones. Estos softwares entregan un dibujo
de la góndola con los productos implantados, convirtiéndose en
una importante arma de negociación entre proveedores y minoristas.

Implementación inversa

El problema más importante que se da en CM es la implementación
inversa, cuando el proveedor conoce el CM e intenta aplicarlo a su categoría
en los minoristas cuando estos todavía no conocen a fondo el funcionamiento
del CM. En un principio, puede ser una ventaja competitiva importante para ambos,
pero a largo plazo ayuda a generar ventajas al proveedor sin lograr una ventaja
para el minorista.

La implementación inversa es negativa, porque el minorista debe entregarle
el manejo de una categoría a un proveedor capitán de categoría
y este dispone en conjunto con el minorista la ubicación de los productos
en la góndola para obtener los objetivos deseados, en general, maximizar
la rentabilidad. El problema es que el minorista no puede tomar decisiones coherentes
porque no definió previamente ni siquiera sus roles de categorías.
La única ventaja de este sistema es la fácil implementación,
pero esto no es CM, sino solamente space management.

Roberto Serra

Líderes del Tercer Milenio