Empresas de primera línea que pasaron por la experiencia (Aguas Argentinas, BBV Banco Francés, Novartis) relatan su propia historia de intentos y logros.
“Toda fusión o compra de empresas significa en la práctica la combinación de culturas corporativas. Pero los repetidos fracasos de los últimos años demuestran que esta confluencia no llega a buen puerto si no hay una reconversión cultural de los recursos humanos”, afirma Mario Kutnowski, director de Desarrollo de Recursos Humanos de la consultora KPMG.
En el IMD, la prestigiosa escuela de negocios de Suiza, se llegó a la conclusión, luego de estudiar varios casos de alianzas fracasadas, que en todos los casos había un planteamiento estratégico acerca de cómo iban a resolverse los problemas, pero no un plan de desarrollo operativo que llevara adelante la estrategia. Se comprobó que el factor desequilibrante era, precisamente, el tratamiento de los recursos humanos.
Más allá del negocio que la impulse, una fusión es, ante todo, la unión de grupos de personas con valores, creencias, y expectativas propias. Kutnowski señala que, una vez tomada la decisión de fusionarse, hay que abrir un amplio debate entre los responsables de cada una de las unidades de negocios de las compañías para que ofrezcan su opinión y ayuden a trazar un diseño compartido.
Advierte, además, que las organizaciones exitosas no impusieron la decisión desde arriba, porque el camino sería siempre la reducción de personal. “Y éstas son decisiones que no responden a un plan organizado: presentan un vacío entre la estrategia de fusionarse, y el plan para llevarla a cabo; esto hizo fracasar a la mayoría de las fusiones”.
¿Sinergia o reducción de costos?
¿Las fusiones agregan fortaleza a todos los beneficios de la sinergia, o es una reducción de costos a cualquier precio?
Luis Pérez Van Morlegan, del estudio Bertoni y Asociados, dice que una fusión de empresas siempre involucra una reducción de costos, porque se plantea una duplicación de puestos de trabajo. Según el consultor, hasta 1998, se imponía la idea de que no podían coexistir dos puestos laborales paralelos; por lo tanto, los ejecutivos y empleados de la empresa compradora desplazaban a los otros, de modo que no había sinergia, sino que se cumplía la voluntad del dueño de la llave. “Pero hoy se valora más a la gente de la empresa fusionada: se analiza su potencial, y se busca su reubicación”.
En este sentido, Kutnowski añade que, hoy, “el conocimiento es la principal herramienta para el progreso de las compañías y, como tal, puede convertirse en un valor en disputa, ya que la unión permite la transferencia recíproca del conocimiento y genera una sinergia que le es útil a la empresa compradora”.
En rigor, según Van Morlegan, “se suele conservar al personal cuando no se conoce en profundidad la actividad de la empresa anexada. Cuando se adquiere a una empresa que fue competencia directa, la sangría suele ser mucho más profunda”.
La parte del león
En su mayoría, las adquisiciones que se registraron en la Argentina durante los últimos años se decidieron a escala mundial.
¿Cómo se dividieron los cargos en las firmas nacionales adquiridas? Aunque, en principio, la idea es obtener un mayor aprovechamiento de las competencias y habilidades de cada empleado, en la práctica, la gente de la empresa comprada suele llevar la peor parte, estiman los especialistas.
“Hay de todo: funcionarios de algunos países que desprecian a los ejecutivos locales y, por el contrario, están quienes los valoran y les dan espacios”, indica Van Morlegan. “Por lo general, los compradores cubren los puestos claves hasta estar seguros de que los negocios funcionen y, progresivamente, ir generando reemplazos en el mercado local por ejecutivos nuevos.”
“Como mínimo toman 50% de la alta dirección a su cargo. ¿Cuáles son los puestos claves que no se ceden? El CEO, el director financiero, el controller y, a veces, el área comercial. Los puestos que dejan en manos de los empleados nacionales suelen estar en el área de producción (por su conocimiento del sector) y en otras sujetas a negociación, como la de recursos humanos.”
“En estos casos, hay un intento de imponer la cultura a través de la ocupación de los puestos de la alta dirección y el manejo de la información; pero los cambios culturales demoran demasiado tiempo como para que podamos decir que esto es efectivamente realizable.”
En la etapa previa de negociaciones se agudiza la preocupación de la gente, porque el ambiente de trabajo se inunda de rumores y cada uno trata de salvar su posición de cualquier forma, buscando apoyos políticos o, directamente, nuevos empleos, todo lo cual se traduce en una baja de la productividad laboral.
Van Morlegan estima que, en esta etapa, la gente ocupa sólo 30% del tiempo en su tarea cotidiana, mientras que el resto resulta devorado por la lucha para asegurarse la permanencia.
Una vez efectivizada la compra se ingresa en la segunda etapa. “Con estos primeros pasos, suelen multiplicarse las nubes negras de los rumores. Como el comprador todavía no conoce cabalmente la intimidad de la otra empresa, el hecho de que se vayan personas valiosas es muy riesgoso; porque se puede perder a quienes mejor conocen el negocio, los clientes y los aspectos técnicos de la producción”.
Un buen ejemplo, en este sentido, fueron las empresas telefónicas, que se quedaron con buena parte del personal porque tenían el expertise necesario.
La realidad del mercado laboral en la Argentina no ayuda a contrarrestar los difíciles momentos que deben superar las personas en una transición de este tipo. “Si esto sucediera en un país desarrollado, donde existe una razonable posibilidad de conseguir empleo para la mano de obra calificada, las consecuencias personales serían distintas”, subraya Kutnowski. Y destaca que, cuando se trata de una compañía internacional, la decisión de una fusión se toma en los cuarteles centrales de la compañía, pero en cada uno de los países adquiere un fuerte tono local.
Reinventar la empresa
“En un proceso de fusión, todas las personas saben lo que está pasando, porque llevan meses escuchando rumores. Perciben que están siendo evaluados, pero creen que existen distintos criterios para tomar decisiones, que no son malintencionados, sino que se trata del choque de dos culturas diferentes que necesitan tiempo para homogeneizarse”, indica Nora Fusillo, consultora para el desarrollo del potencial humano.
La experta recomienda incorporar a alguien ajeno a la alianza para que se encargue de tomar lo más valioso de cada cultura: “Una fusión es una excelente oportunidad para refundar la compañía a partir del empowerment de su personal. Es un error dejar librada la situación a lo que cada uno pueda hacer en un contexto en el que predomina la incertidumbre, sin acompañar al personal con una red de contención adecuada. Hay que valorar el compromiso, aceptar la realidad y cortar con el pasado”, reflexiona.
Sin embargo, no todas las personas tienen igual predisposición para el cambio. “La gente de menor preparación es la que más contribuye, porque tiene menos que perder, está más libre. Por el contrario, a los niveles ejecutivos los frena la jerarquía: las estructuras de formación generan más conflictos internos y preconceptos”.
Otra área donde Fusillo pone énfasis es en la capacitación, y señala el error que habitualmente cometen las empresas cuando capacitan a su gente, porque “lo hacen para reforzar sus aspectos técnicos, pero no sus habilidades personales como la apertura al aprendizaje, o la armonización de estilos de personalidad para fortalecer el trabajo en equipo”.
Este enfoque, con el acento en lo humano, “pone de manifiesto la importancia que tiene este tipo de entrenamiento en el planeamiento estratégico de la fusión, que debe ser tomado como una inversión necesaria, y no como un gasto”.
Volver a empezar
Como ocurrió con casi todas las empresas públicas, Obras Sanitarias no había podido invertir en la capacitación de su personal, y mucho menos en el desarrollo de carrera. Tenía un plantel sobredimensionado, y el área de recursos humanos cumplía funciones básicamente administrativas y de liquidación de sueldos. Aguas Argentinas, su concesionario, encontró empleados con baja autoestima y una visión desprestigiada de los usuarios. Era lógico: formaban parte de una estructura que iba a ser transformada, para la cual no habían sido capacitados, y no sabían cómo moverse en el nuevo escenario.
De los 8.400 empleados que tenía la empresa estatal, 4.000 se acogieron a un plan de retiro voluntario, lo que le permitió al grupo operador ganar en productividad y concentrar esfuerzos.
“Aplicamos un programa de cambio cultural. Pero no los teóricos de los manuales. Nos apoyamos en la comunicación al personal sobre los objetivos de la nueva empresa. La gente tenía que mudar la camiseta, pero respetando los valores de la empresa pública que habían generado mucha identidad en la década de 1950”, evoca Marcelo Villegas, director de Recursos Humanos para la región latinoamericana en Ondeo Services, integrante del grupo francés Suez, dueño de la concesión hasta el 2023.
Los puntos a fortalecer eran muchos: falta de motivación, achatamiento de las estructuras salariales, jefaturas desjerarquizadas (por la imposibilidad de gestionar herramientas profesionales) y un debilitamiento de las capacidades y competencias humanas.
La etapa de capacitación tuvo sus matices. “Empezamos de cero. Por ejemplo, la gente no había tenido acceso a la informática. Hoy, podemos decir que todos los cuadros directivos han pasado por las actividades más elementales de formación en management. Tenemos una alianza estratégica suscripta con la Universidad Austral, con un programa intensivo de desarrollo para que cada año pasen 60 directivos de la compañía de toda América latina”.
El Programa de Propiedad Participada, que fue establecido por ley en el momento de la transferencia, les permite a los empleados tener 10% del paquete accionario de la compañía que, medido en términos salariales, “equivaldría a un aguinaldo más por año, que suman por tercer año consecutivo”.
“En Aguas Argentinas ponemos el énfasis en algunas cuestiones fundamentales: hacerle saber a la gente que lo que hace es importante; tener autocontrol sobre las metas y tratar de que cada uno sea su propio jefe; y alentar permanentemente a los otros”, concluye Villegas.
Otro lenguaje interno
“Esta fue una fusión de carácter expansivo. Esto es: desarrollar el negocio bancario en la Argentina a través de una mayor red de sucursales que la que ambos bancos tenían”, explica Carlos Eduardo Montoto, director de Recursos Humanos y Calidad del BBV Banco Francés.
La unificación de los sistemas operativos, la incorporación de nuevas formas de gestión y el desarrollo de nuevos modelos adaptados al entorno local provocaron excedentes importantes de personal en las casas matrices. Los empleados fueron reubicados con la apertura de 150 sucursales. En 1997, el grupo BBV (Banco Bilbao Vizcaya) adquirió la totalidad del Banco Francés, y al año siguiente la del Crédito Argentino, para luego fusionarlos.
“La clave en el período de transición fue la coherencia entre lo que se dijo y lo que se hizo. Cuando la gente comenzó a comprobar que el discurso estaba en línea con los hechos, aumentó la confianza. Básicamente, se homogeneizó todo el sistema de beneficios y condiciones salariales, y se buscaron elementos unificadores con el lanzamiento de nuevos productos (el Libretón y el Plan Sueldos)”, señala Montoto.
Por otra parte, la aplicación de modelos de gestión “generó otro lenguaje interno, común a la nueva cultura”.
Muchas veces, en las transformaciones, las empresas de servicios corren el riesgo de perder calidad en la atención al cliente. Montoto reconoce que en el primer año y medio el cambio de los esquemas de gestión y del sistema operativo de todo el banco se hizo sentir en el nivel de calidad. “Este ha sido uno de los temas centrales del que nos ocupamos oportunamente. Pero las encuestas nos muestran, tanto en términos de satisfacción de clientes como de grado de recomendación a terceras personas, una enorme recuperación desde fines de 1999”.
Por Juan Catub
© MERCADO
Empresas de primera línea que pasaron por la experiencia (Aguas Argentinas, BBV Banco Francés, Novartis) relatan su propia historia de intentos y logros.
“Toda fusión o compra de empresas significa en la práctica la combinación de culturas corporativas. Pero los repetidos fracasos de los últimos años demuestran que esta confluencia no llega a buen puerto si no hay una reconversión cultural de los recursos humanos”, afirma Mario Kutnowski, director de Desarrollo de Recursos Humanos de la consultora KPMG.
En el IMD, la prestigiosa escuela de negocios de Suiza, se llegó a la conclusión, luego de estudiar varios casos de alianzas fracasadas, que en todos los casos había un planteamiento estratégico acerca de cómo iban a resolverse los problemas, pero no un plan de desarrollo operativo que llevara adelante la estrategia. Se comprobó que el factor desequilibrante era, precisamente, el tratamiento de los recursos humanos.
Más allá del negocio que la impulse, una fusión es, ante todo, la unión de grupos de personas con valores, creencias, y expectativas propias. Kutnowski señala que, una vez tomada la decisión de fusionarse, hay que abrir un amplio debate entre los responsables de cada una de las unidades de negocios de las compañías para que ofrezcan su opinión y ayuden a trazar un diseño compartido.
Advierte, además, que las organizaciones exitosas no impusieron la decisión desde arriba, porque el camino sería siempre la reducción de personal. “Y éstas son decisiones que no responden a un plan organizado: presentan un vacío entre la estrategia de fusionarse, y el plan para llevarla a cabo; esto hizo fracasar a la mayoría de las fusiones”.
¿Sinergia o reducción de costos?
¿Las fusiones agregan fortaleza a todos los beneficios de la sinergia, o es una reducción de costos a cualquier precio?
Luis Pérez Van Morlegan, del estudio Bertoni y Asociados, dice que una fusión de empresas siempre involucra una reducción de costos, porque se plantea una duplicación de puestos de trabajo. Según el consultor, hasta 1998, se imponía la idea de que no podían coexistir dos puestos laborales paralelos; por lo tanto, los ejecutivos y empleados de la empresa compradora desplazaban a los otros, de modo que no había sinergia, sino que se cumplía la voluntad del dueño de la llave. “Pero hoy se valora más a la gente de la empresa fusionada: se analiza su potencial, y se busca su reubicación”.
En este sentido, Kutnowski añade que, hoy, “el conocimiento es la principal herramienta para el progreso de las compañías y, como tal, puede convertirse en un valor en disputa, ya que la unión permite la transferencia recíproca del conocimiento y genera una sinergia que le es útil a la empresa compradora”.
En rigor, según Van Morlegan, “se suele conservar al personal cuando no se conoce en profundidad la actividad de la empresa anexada. Cuando se adquiere a una empresa que fue competencia directa, la sangría suele ser mucho más profunda”.
La parte del león
En su mayoría, las adquisiciones que se registraron en la Argentina durante los últimos años se decidieron a escala mundial.
¿Cómo se dividieron los cargos en las firmas nacionales adquiridas? Aunque, en principio, la idea es obtener un mayor aprovechamiento de las competencias y habilidades de cada empleado, en la práctica, la gente de la empresa comprada suele llevar la peor parte, estiman los especialistas.
“Hay de todo: funcionarios de algunos países que desprecian a los ejecutivos locales y, por el contrario, están quienes los valoran y les dan espacios”, indica Van Morlegan. “Por lo general, los compradores cubren los puestos claves hasta estar seguros de que los negocios funcionen y, progresivamente, ir generando reemplazos en el mercado local por ejecutivos nuevos.”
“Como mínimo toman 50% de la alta dirección a su cargo. ¿Cuáles son los puestos claves que no se ceden? El CEO, el director financiero, el controller y, a veces, el área comercial. Los puestos que dejan en manos de los empleados nacionales suelen estar en el área de producción (por su conocimiento del sector) y en otras sujetas a negociación, como la de recursos humanos.”
“En estos casos, hay un intento de imponer la cultura a través de la ocupación de los puestos de la alta dirección y el manejo de la información; pero los cambios culturales demoran demasiado tiempo como para que podamos decir que esto es efectivamente realizable.”
En la etapa previa de negociaciones se agudiza la preocupación de la gente, porque el ambiente de trabajo se inunda de rumores y cada uno trata de salvar su posición de cualquier forma, buscando apoyos políticos o, directamente, nuevos empleos, todo lo cual se traduce en una baja de la productividad laboral.
Van Morlegan estima que, en esta etapa, la gente ocupa sólo 30% del tiempo en su tarea cotidiana, mientras que el resto resulta devorado por la lucha para asegurarse la permanencia.
Una vez efectivizada la compra se ingresa en la segunda etapa. “Con estos primeros pasos, suelen multiplicarse las nubes negras de los rumores. Como el comprador todavía no conoce cabalmente la intimidad de la otra empresa, el hecho de que se vayan personas valiosas es muy riesgoso; porque se puede perder a quienes mejor conocen el negocio, los clientes y los aspectos técnicos de la producción”.
Un buen ejemplo, en este sentido, fueron las empresas telefónicas, que se quedaron con buena parte del personal porque tenían el expertise necesario.
La realidad del mercado laboral en la Argentina no ayuda a contrarrestar los difíciles momentos que deben superar las personas en una transición de este tipo. “Si esto sucediera en un país desarrollado, donde existe una razonable posibilidad de conseguir empleo para la mano de obra calificada, las consecuencias personales serían distintas”, subraya Kutnowski. Y destaca que, cuando se trata de una compañía internacional, la decisión de una fusión se toma en los cuarteles centrales de la compañía, pero en cada uno de los países adquiere un fuerte tono local.
Reinventar la empresa
“En un proceso de fusión, todas las personas saben lo que está pasando, porque llevan meses escuchando rumores. Perciben que están siendo evaluados, pero creen que existen distintos criterios para tomar decisiones, que no son malintencionados, sino que se trata del choque de dos culturas diferentes que necesitan tiempo para homogeneizarse”, indica Nora Fusillo, consultora para el desarrollo del potencial humano.
La experta recomienda incorporar a alguien ajeno a la alianza para que se encargue de tomar lo más valioso de cada cultura: “Una fusión es una excelente oportunidad para refundar la compañía a partir del empowerment de su personal. Es un error dejar librada la situación a lo que cada uno pueda hacer en un contexto en el que predomina la incertidumbre, sin acompañar al personal con una red de contención adecuada. Hay que valorar el compromiso, aceptar la realidad y cortar con el pasado”, reflexiona.
Sin embargo, no todas las personas tienen igual predisposición para el cambio. “La gente de menor preparación es la que más contribuye, porque tiene menos que perder, está más libre. Por el contrario, a los niveles ejecutivos los frena la jerarquía: las estructuras de formación generan más conflictos internos y preconceptos”.
Otra área donde Fusillo pone énfasis es en la capacitación, y señala el error que habitualmente cometen las empresas cuando capacitan a su gente, porque “lo hacen para reforzar sus aspectos técnicos, pero no sus habilidades personales como la apertura al aprendizaje, o la armonización de estilos de personalidad para fortalecer el trabajo en equipo”.
Este enfoque, con el acento en lo humano, “pone de manifiesto la importancia que tiene este tipo de entrenamiento en el planeamiento estratégico de la fusión, que debe ser tomado como una inversión necesaria, y no como un gasto”.
Volver a empezar
Como ocurrió con casi todas las empresas públicas, Obras Sanitarias no había podido invertir en la capacitación de su personal, y mucho menos en el desarrollo de carrera. Tenía un plantel sobredimensionado, y el área de recursos humanos cumplía funciones básicamente administrativas y de liquidación de sueldos. Aguas Argentinas, su concesionario, encontró empleados con baja autoestima y una visión desprestigiada de los usuarios. Era lógico: formaban parte de una estructura que iba a ser transformada, para la cual no habían sido capacitados, y no sabían cómo moverse en el nuevo escenario.
De los 8.400 empleados que tenía la empresa estatal, 4.000 se acogieron a un plan de retiro voluntario, lo que le permitió al grupo operador ganar en productividad y concentrar esfuerzos.
“Aplicamos un programa de cambio cultural. Pero no los teóricos de los manuales. Nos apoyamos en la comunicación al personal sobre los objetivos de la nueva empresa. La gente tenía que mudar la camiseta, pero respetando los valores de la empresa pública que habían generado mucha identidad en la década de 1950”, evoca Marcelo Villegas, director de Recursos Humanos para la región latinoamericana en Ondeo Services, integrante del grupo francés Suez, dueño de la concesión hasta el 2023.
Los puntos a fortalecer eran muchos: falta de motivación, achatamiento de las estructuras salariales, jefaturas desjerarquizadas (por la imposibilidad de gestionar herramientas profesionales) y un debilitamiento de las capacidades y competencias humanas.
La etapa de capacitación tuvo sus matices. “Empezamos de cero. Por ejemplo, la gente no había tenido acceso a la informática. Hoy, podemos decir que todos los cuadros directivos han pasado por las actividades más elementales de formación en management. Tenemos una alianza estratégica suscripta con la Universidad Austral, con un programa intensivo de desarrollo para que cada año pasen 60 directivos de la compañía de toda América latina”.
El Programa de Propiedad Participada, que fue establecido por ley en el momento de la transferencia, les permite a los empleados tener 10% del paquete accionario de la compañía que, medido en términos salariales, “equivaldría a un aguinaldo más por año, que suman por tercer año consecutivo”.
“En Aguas Argentinas ponemos el énfasis en algunas cuestiones fundamentales: hacerle saber a la gente que lo que hace es importante; tener autocontrol sobre las metas y tratar de que cada uno sea su propio jefe; y alentar permanentemente a los otros”, concluye Villegas.
Otro lenguaje interno
“Esta fue una fusión de carácter expansivo. Esto es: desarrollar el negocio bancario en la Argentina a través de una mayor red de sucursales que la que ambos bancos tenían”, explica Carlos Eduardo Montoto, director de Recursos Humanos y Calidad del BBV Banco Francés.
La unificación de los sistemas operativos, la incorporación de nuevas formas de gestión y el desarrollo de nuevos modelos adaptados al entorno local provocaron excedentes importantes de personal en las casas matrices. Los empleados fueron reubicados con la apertura de 150 sucursales. En 1997, el grupo BBV (Banco Bilbao Vizcaya) adquirió la totalidad del Banco Francés, y al año siguiente la del Crédito Argentino, para luego fusionarlos.
“La clave en el período de transición fue la coherencia entre lo que se dijo y lo que se hizo. Cuando la gente comenzó a comprobar que el discurso estaba en línea con los hechos, aumentó la confianza. Básicamente, se homogeneizó todo el sistema de beneficios y condiciones salariales, y se buscaron elementos unificadores con el lanzamiento de nuevos productos (el Libretón y el Plan Sueldos)”, señala Montoto.
Por otra parte, la aplicación de modelos de gestión “generó otro lenguaje interno, común a la nueva cultura”.
Muchas veces, en las transformaciones, las empresas de servicios corren el riesgo de perder calidad en la atención al cliente. Montoto reconoce que en el primer año y medio el cambio de los esquemas de gestión y del sistema operativo de todo el banco se hizo sentir en el nivel de calidad. “Este ha sido uno de los temas centrales del que nos ocupamos oportunamente. Pero las encuestas nos muestran, tanto en términos de satisfacción de clientes como de grado de recomendación a terceras personas, una enorme recuperación desde fines de 1999”.
Por Juan Catub
© MERCADO
