La tecnología informática tiene una influencia determinante en la vida de los productos y en las estrategias de marketing.
Hablar acerca del impacto de la tecnología de punta en un mundo convencido de que el futuro ya llegó puede sonar a obviedad. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, el análisis de los efectos concretos sobre los productos –tanto en sí mismos como en su proceso de desarrollo– constituye una cuestión clave a la hora de elaborar y aplicar las estrategias de marketing.
A partir del big bang informático, temas como la obsolescencia, el peligro de la autocanibalización, la capacidad de respuesta inmediata y la presión de una competencia cada vez más feroz no pueden estar ausentes en la agenda de los marketineros.
Y esto no es válido sólo para la industria high tech. En los otros sectores, las manifestaciones del impacto tienen otros matices, otro ritmo, pero prácticamente ninguno puede descansar plácidamente a la orilla de la corriente de la innovación permanente.
Por cierto, las empresas de hardware y software están en la cresta de esa ola que ellas mismas impulsan, por lo que deben nadar más rápido que nadie. “Una empresa líder como la nuestra tiene que tener la máxima velocidad posible para sacar nuevos modelos”, afirma Tomás Franke, director de la Unidad de Negocios de Productos para el Hogar de Compaq. “Nosotros renovamos todas las máquinas cada tres meses”.
Esa velocidad digna de un Fórmula Uno no se traslada automáticamente al usuario. “Para el cliente, su equipo se torna obsoleto a los dos años, que es el punto en que ya no puede usar las aplicaciones que utiliza la gente que lo rodea”, dice Franke. “Si alguien usa su computadora sólo para procesar texto y no se comunica con nadie, quizá pueda tenerla muchos años. Pero el mundo tiende cada vez más a las redes y a la interconexión”.
¿Cómo se diseña la estrategia comercial en ese contexto? “Por un lado –señala el hombre de Compaq– con un manejo afinadísimo del stock; un exceso puede ser grave, y cuanto mayor es el mercado, mayor es el peligro. En cuanto al marketing, lo estratégico pasa por el posicionamiento de marca y lo táctico por lo nuevo que trae la máquina y el precio. No hay que olvidar que la tendencia indica que los precios bajan y sube la calidad en cada línea”.
¿Hay alguna posibilidad de que esta carrera innovadora llegue a un punto de meseta? Internet de por medio, la única barrera son los 56K, que podrían producir una estabilización por falta de velocidad; pero allí seguramente llegará el cambio en la tecnología de la comunicación.
“Alguien dijo que en este negocio sólo los paranoicos sobreviven”, evoca Guillermo Bort, gerente del Commerce and Consumers Group de Microsoft en la Argentina.
Esto tiene que ver con la celeridad con que la compañía de Bill Gates renueva su hegemónico software, vocación que los críticos interpretan como canibalización, pero del cliente.
“Hay que saber comerse a sí mismo en el momento correcto; si no, lo hace la competencia”, contesta Bort. “Esta es una industria muy dinámica, y en Microsoft siempre decimos que al pez que se queda dormido se lo lleva la corriente”.
En materia de marketing, Bort destaca que el eje de la empresa se apoya en el branding más que en las características de los productos, algo que ya parece ser un clásico del sector.
“Las novedades vienen por el lado de la estrategia comercial –señala– lo innovador va a ser no comprar el soft sino usufructuarlo, lo que en Estados Unidos se llama software as a service. Esto se apoya en módulos más chicos y por lo tanto precios más adecuados y, además, Internet va a ser el gran canal de distribución. Así, las empresas estarán en condiciones de actualizarse permanentemente. A través de los application software providers, podrán contratar -sobre todo las Pymes- por puesto de trabajo, por módulo, por mes. Y, desde luego, habrá una personalización extrema de las experiencias”.
¿Y cómo responde Microsoft a las experiencias de distribución de software gratuito? “Nos paramos encima de los US$ 3.500 millones que anualmente utilizamos en investigación y desarrollo. Además, nada es gratis, esto es un negocio de suma cero; alguien siempre paga. Si hay empresas que le ponen cero pesos al usuario, tienen que ponerle cuatro a los servers; nosotros preferimos hacer una ecuación uno a tres”, argumenta Bort.
“Hay una idea bastante difundida de que la high tech es dominio de la electrónica y la informática, y que en ese terreno las empresas de consumo masivo son de segunda clase. Se trata de un gran error: Procter & Gamble se considera a sí misma una compañía tecnológica”, sostiene Héctor Bonavita, director de Asuntos Corporativos de la filial argentina.
Para avalar la afirmación, apela a la historia de este gigante global que en 1999 facturó casi US$ 40.000 millones: “Hace un siglo y medio, P&G comenzó fabricando velas a partir del sebo; de ahí en más, todo se basó en el desarrollo de nuevas tecnologías. Así, a nivel internacional, la compañía marcó hitos fundamentales. En la década del ‘40 inventó los detergentes sintéticos y al mismo tiempo, como herramienta de su estrategia de marketing, se transformó en el gran auspiciante de las telenovelas que, a partir de entonces, pasaron a conocerse popularmente como soap operas”.
A caballo de esa innovación permanente lanzaron varias marcas en una misma categoría, para satisfacer necesidades distintas –por ejemplo, un detergente para agua fría y otro para toda temperatura–, y estructuraron el brand management.
“Otro hito mundial, fruto de un desarrollo tecnológico de la industria del papel tissue, fue, en la década de 1960, el invento de los pañales descartables y las compresas higiénicas”, relata Bonavita.
“En la Argentina, donde estamos desde hace apenas una década, la reciente introducción de Ariel, el jabón líquido, respondió a una necesidad de limpieza superior. En pocos meses llegó a liderar la categoría y, en contra de lo que se podía suponer, Ace, el jabón en polvo, creció mientras los de la competencia veían caer sus ventas. Y eso sucedió en plena recesión, lo que demuestra que la innovación es el driver del crecimiento”, explica Bonavita.
En materia de instrumentos de marketing, P&G se ufana de ser el mayor anunciante de Internet en Estados Unidos y, en el ámbito local, de su apuesta a la televisión por cable (“porque identifica claramente el target”, señala Bonavita) y de la utilización de toda clase de herramientas.
En cuanto al impacto de los desarrollos tecnológicos en la vida de los productos, Bonavita reconoce que “cuando las necesidades son más elementales o primarias, la obsolescencia es más lenta. En definitiva, lo que hacen nuestras marcas es trabajar con los consumidores para identificar necesidades y el área de desarrollo de productos se encarga de satisfacerlas”.
La tecnología informática tiene una influencia determinante en la vida de los productos y en las estrategias de marketing.
Hablar acerca del impacto de la tecnología de punta en un mundo convencido de que el futuro ya llegó puede sonar a obviedad. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, el análisis de los efectos concretos sobre los productos –tanto en sí mismos como en su proceso de desarrollo– constituye una cuestión clave a la hora de elaborar y aplicar las estrategias de marketing.
A partir del big bang informático, temas como la obsolescencia, el peligro de la autocanibalización, la capacidad de respuesta inmediata y la presión de una competencia cada vez más feroz no pueden estar ausentes en la agenda de los marketineros.
Y esto no es válido sólo para la industria high tech. En los otros sectores, las manifestaciones del impacto tienen otros matices, otro ritmo, pero prácticamente ninguno puede descansar plácidamente a la orilla de la corriente de la innovación permanente.
Por cierto, las empresas de hardware y software están en la cresta de esa ola que ellas mismas impulsan, por lo que deben nadar más rápido que nadie. “Una empresa líder como la nuestra tiene que tener la máxima velocidad posible para sacar nuevos modelos”, afirma Tomás Franke, director de la Unidad de Negocios de Productos para el Hogar de Compaq. “Nosotros renovamos todas las máquinas cada tres meses”.
Esa velocidad digna de un Fórmula Uno no se traslada automáticamente al usuario. “Para el cliente, su equipo se torna obsoleto a los dos años, que es el punto en que ya no puede usar las aplicaciones que utiliza la gente que lo rodea”, dice Franke. “Si alguien usa su computadora sólo para procesar texto y no se comunica con nadie, quizá pueda tenerla muchos años. Pero el mundo tiende cada vez más a las redes y a la interconexión”.
¿Cómo se diseña la estrategia comercial en ese contexto? “Por un lado –señala el hombre de Compaq– con un manejo afinadísimo del stock; un exceso puede ser grave, y cuanto mayor es el mercado, mayor es el peligro. En cuanto al marketing, lo estratégico pasa por el posicionamiento de marca y lo táctico por lo nuevo que trae la máquina y el precio. No hay que olvidar que la tendencia indica que los precios bajan y sube la calidad en cada línea”.
¿Hay alguna posibilidad de que esta carrera innovadora llegue a un punto de meseta? Internet de por medio, la única barrera son los 56K, que podrían producir una estabilización por falta de velocidad; pero allí seguramente llegará el cambio en la tecnología de la comunicación.
“Alguien dijo que en este negocio sólo los paranoicos sobreviven”, evoca Guillermo Bort, gerente del Commerce and Consumers Group de Microsoft en la Argentina.
Esto tiene que ver con la celeridad con que la compañía de Bill Gates renueva su hegemónico software, vocación que los críticos interpretan como canibalización, pero del cliente.
“Hay que saber comerse a sí mismo en el momento correcto; si no, lo hace la competencia”, contesta Bort. “Esta es una industria muy dinámica, y en Microsoft siempre decimos que al pez que se queda dormido se lo lleva la corriente”.
En materia de marketing, Bort destaca que el eje de la empresa se apoya en el branding más que en las características de los productos, algo que ya parece ser un clásico del sector.
“Las novedades vienen por el lado de la estrategia comercial –señala– lo innovador va a ser no comprar el soft sino usufructuarlo, lo que en Estados Unidos se llama software as a service. Esto se apoya en módulos más chicos y por lo tanto precios más adecuados y, además, Internet va a ser el gran canal de distribución. Así, las empresas estarán en condiciones de actualizarse permanentemente. A través de los application software providers, podrán contratar -sobre todo las Pymes- por puesto de trabajo, por módulo, por mes. Y, desde luego, habrá una personalización extrema de las experiencias”.
¿Y cómo responde Microsoft a las experiencias de distribución de software gratuito? “Nos paramos encima de los US$ 3.500 millones que anualmente utilizamos en investigación y desarrollo. Además, nada es gratis, esto es un negocio de suma cero; alguien siempre paga. Si hay empresas que le ponen cero pesos al usuario, tienen que ponerle cuatro a los servers; nosotros preferimos hacer una ecuación uno a tres”, argumenta Bort.
“Hay una idea bastante difundida de que la high tech es dominio de la electrónica y la informática, y que en ese terreno las empresas de consumo masivo son de segunda clase. Se trata de un gran error: Procter & Gamble se considera a sí misma una compañía tecnológica”, sostiene Héctor Bonavita, director de Asuntos Corporativos de la filial argentina.
Para avalar la afirmación, apela a la historia de este gigante global que en 1999 facturó casi US$ 40.000 millones: “Hace un siglo y medio, P&G comenzó fabricando velas a partir del sebo; de ahí en más, todo se basó en el desarrollo de nuevas tecnologías. Así, a nivel internacional, la compañía marcó hitos fundamentales. En la década del ‘40 inventó los detergentes sintéticos y al mismo tiempo, como herramienta de su estrategia de marketing, se transformó en el gran auspiciante de las telenovelas que, a partir de entonces, pasaron a conocerse popularmente como soap operas”.
A caballo de esa innovación permanente lanzaron varias marcas en una misma categoría, para satisfacer necesidades distintas –por ejemplo, un detergente para agua fría y otro para toda temperatura–, y estructuraron el brand management.
“Otro hito mundial, fruto de un desarrollo tecnológico de la industria del papel tissue, fue, en la década de 1960, el invento de los pañales descartables y las compresas higiénicas”, relata Bonavita.
“En la Argentina, donde estamos desde hace apenas una década, la reciente introducción de Ariel, el jabón líquido, respondió a una necesidad de limpieza superior. En pocos meses llegó a liderar la categoría y, en contra de lo que se podía suponer, Ace, el jabón en polvo, creció mientras los de la competencia veían caer sus ventas. Y eso sucedió en plena recesión, lo que demuestra que la innovación es el driver del crecimiento”, explica Bonavita.
En materia de instrumentos de marketing, P&G se ufana de ser el mayor anunciante de Internet en Estados Unidos y, en el ámbito local, de su apuesta a la televisión por cable (“porque identifica claramente el target”, señala Bonavita) y de la utilización de toda clase de herramientas.
En cuanto al impacto de los desarrollos tecnológicos en la vida de los productos, Bonavita reconoce que “cuando las necesidades son más elementales o primarias, la obsolescencia es más lenta. En definitiva, lo que hacen nuestras marcas es trabajar con los consumidores para identificar necesidades y el área de desarrollo de productos se encarga de satisfacerlas”.
