Cliente es una palabra que ha ido avanzando progresivamente en perjuicio de los términos consumidor y usuario. No se trata, por supuesto, de un vocablo nuevo en el léxico comercial, pero la difusión de su empleo tiene un significado profundo en las nuevas formas de enfocar el marketing.
Podría decirse que si el concepto de consumidores y usuarios refiere a grupos de entes anónimos en los mercados masivos, el de cliente incorpora el matiz de mayor proximidad a la organización: un conjunto personalizado y hasta nominado, al que las empresas invitan cada vez más a interactuar con su organización.
El concepto de cliente, además, está fuertemente atado al de servicio. Es fácil de comprender, consecuentemente, que las empresas de servicios, al ingresar en forma tardía pero con ímpetu en el mundo del marketing, y las empresas productoras de bienes, añadiendo servicios a la oferta de productos en su búsqueda de diferenciación, sean los principales vectores que confluyen en la generación de esta tendencia.
Se podría argumentar que el giro se está produciendo por la irrupción del marketing de servicios, aplicado tanto por las mismas empresas de servicios como por las productoras de bienes, que se posicionan sobre el concepto de servicio. Como siempre, el marketing propone estudiar el negocio desde afuera hacia adentro y, en este caso, poner el foco en el cliente, en sus requerimientos y sus necesidades.
Puertas abiertas
¿Qué implicancias tiene, entonces, el hecho de poner el foco en el cliente? Abrirle las puertas al cliente, invitándolo a interactuar con la organización, significa incorporarle a la gestión del marketing tradicional un nuevo componente llamado marketing interactivo o marketing relacional.
Al cliente se le ofrece una relación vincular y se pretende de él mucho más que un consumo eventual: lo que se busca es una relación a largo plazo, a través de la cual repita y aumente sus compras y consumos. Nacen así dos nuevos conceptos: el ciclo de vida del cliente y la rentabilidad del cliente.
El ciclo de vida del cliente tiene que ver con la gestión de las distintas etapas de la relación con él. Hay una etapa inicial de captura del cliente. Esta utiliza las técnicas del marketing tradicional y se basa en seducir, con promesas de calidad de servicio, la satisfacción de las necesidades del potencial cliente. Una vez logrado el interés, se ingresa en la etapa de compra, en la cual el cliente interactúa con los servicios de venta de la empresa y se desarrollan instancias del marketing relacional que se suman a las del marketing tradicional. Finalmente se ingresa en el ciclo de consumo, en el que la interacción se produce con las áreas operativas de la empresa, con una participación plena del marketing relacional.
El otro concepto del marketing relacional es el de rentabilidad por cliente. Nuevamente, el marketing nos enseña que hay que buscar la rentabilidad del negocio fuera de la empresa. Pero en este caso, la ecuación de la rentabilidad tiene que ver con la cantidad de clientes, su vida promedio dentro de la organización, el costo de inversión que requiere su captura y la rentabilidad que genera mes a mes.
Si la rentabilidad es función directa de la permanencia de los clientes como tales, ¿qué se puede hacer para retenerlos? Así como la función del marketing tradicional es la de hacer promesas para atraer clientes nuevos, la función del marketing relacional es la de cumplir con las promesas.
Es a través del marketing relacional que el cliente interactuará con la organización en todas sus áreas de contacto y vivirá los llamados momentos de la verdad, es decir aquellas instancias en las que evaluará la calidad del servicio entregado por la empresa. La retención del cliente dependerá del desempeño de las áreas que desarrollan el marketing relacional.
Además, el hecho de tener muchos clientes satisfechos no solamente permite retenerlos en la cartera, sino que los convierte en buenos recomendadores de la empresa, sus productos y servicios.
Si tenemos en cuenta que el marketing relacional, de tanta importancia para la rentabilidad de la empresa, se realiza a través del personal de contacto y con el apoyo del personal de soporte (es decir que participa prácticamente toda la organización), ¿cómo impacta en la gestión de la empresa la aparición del marketing relacional? La consecuencia es un cambio en la gestión: hay que lograr que el cliente sea el foco en toda la organización.
El cliente deberá ser el foco:
· En el diseño de la oferta de servicios: dando una respuesta a las necesidades específicas de los clientes y conociendo qué es de valor para ellos.
· En el diseño de las campañas de marketing tradicional: realizando comunicaciones con promesas que la organización pueda cumplir.
· En el diseño de las interacciones del marketing relacional con los clientes: teniendo en cuenta la participación del cliente en la producción del servicio.
· En el proceso de control de la calidad entregada: mediante encuestas de satisfacción por los servicios recibidos.
Para lograr estos objetivos es indispensable la inclusión de una nueva herramienta de gestión: el marketing interno.
El marketing interno
Así como el marketing tradicional debe realizar promesas y el marketing relacional cumplirlas, la función del marketing interno es:
· Permitir que se hagan las promesas.
· Asegurar que se cumplan.
Esta modalidad es condición necesaria para el éxito del marketing externo; su público objetivo no son sólo los clientes sino también los empleados. Es una función privativa de la alta dirección lograr el objetivo estratégico de que los empleados pongan interés en los clientes.
La idea central es garantizar a los clientes el cumplimiento de las promesas de un servicio de calidad. Para ello es necesario:
· Asegurar que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluyendo los mandos medios y la alta dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas, en un contexto que apoye el interés por el cliente.
· Asegurar que todos los empleados estén preparados y motivados para actuar en una forma orientada a los servicios. Desarrollar actitudes adecuadas a ese fin.
Es así como se valoran cada vez más los recursos humanos dentro de las estrategias competitivas de las empresas, poniendo siempre el énfasis en el mantenimiento de los clientes, en la repetición de la compra y en la venta cruzada.
Esto implica dos líneas de acción:
· Sobre las actitudes del personal de la organización: por medio de un cambio cultural fuertemente orientado al cliente, que involucre al personal de contacto, al de apoyo, a los mandos medios y a la misma dirección.
· Sobre las comunicaciones bidireccionales: hacia abajo de la organización, hacer conocer las promesas hechas a los clientes, presentándoles a los empleados los nuevos productos y servicios y las campañas y actividades del marketing tradicional. Hacia arriba, conocer las necesidades de los clientes internos de los procesos de servicio, y promover la transmisión de la voz de los clientes para conocer sus deseos y mejorar el servicio.
Toda esta propuesta requiere, en primer lugar, de un cambio de actitudes y conductas en la alta dirección, con un estilo de liderazgo adecuado. También hay que formar y capacitar en técnicas de interacción y observación a toda la organización, por lo que será importante retener a los buenos empleados.
El marketing interno deberá, asimismo, impactar en la política de selección de recursos humanos, asegurando los perfiles adecuados para los mandos medios y el personal de contacto. Sobre este último deberá hacerse prevalecer lo entusiasta por sobre lo normativo.
Se deberá cuidar que las comunicaciones internas, en sus mensajes y estilos, reflejen esa nueva actitud de la empresa, así como también los mandos medios deberán priorizar el intercambio de información y lograr un ambiente de mutua colaboración. Si bien la gestión del marketing interno es un proceso continuo, es altamente recomendable la planificación de las acciones.
Por Enrique Reboursin
Líderes del Tercer Milenio
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Graduado en ingeniería en el ITBA, realizó sus estudios de post-grado en la ENST de París.
Desarrolló su experiencia en comercialización en Thomson C.S.F., Philips Argentina, Braun Argentina, Pirelli Neumáticos, Sansei y Xerox Argentina, ocupando la gerencia de marketing en las cuatro últimas. Fue consultor de Verdino Publicidad, Roland Berger y Asociados, y Director de Proyectos de Asecom S.A. En la actualidad es el Director de la División Inteligencia Comercial de Ordoñez, Bianco Consultores.
Cliente es una palabra que ha ido avanzando progresivamente en perjuicio de los términos consumidor y usuario. No se trata, por supuesto, de un vocablo nuevo en el léxico comercial, pero la difusión de su empleo tiene un significado profundo en las nuevas formas de enfocar el marketing.
Podría decirse que si el concepto de consumidores y usuarios refiere a grupos de entes anónimos en los mercados masivos, el de cliente incorpora el matiz de mayor proximidad a la organización: un conjunto personalizado y hasta nominado, al que las empresas invitan cada vez más a interactuar con su organización.
El concepto de cliente, además, está fuertemente atado al de servicio. Es fácil de comprender, consecuentemente, que las empresas de servicios, al ingresar en forma tardía pero con ímpetu en el mundo del marketing, y las empresas productoras de bienes, añadiendo servicios a la oferta de productos en su búsqueda de diferenciación, sean los principales vectores que confluyen en la generación de esta tendencia.
Se podría argumentar que el giro se está produciendo por la irrupción del marketing de servicios, aplicado tanto por las mismas empresas de servicios como por las productoras de bienes, que se posicionan sobre el concepto de servicio. Como siempre, el marketing propone estudiar el negocio desde afuera hacia adentro y, en este caso, poner el foco en el cliente, en sus requerimientos y sus necesidades.
Puertas abiertas
¿Qué implicancias tiene, entonces, el hecho de poner el foco en el cliente? Abrirle las puertas al cliente, invitándolo a interactuar con la organización, significa incorporarle a la gestión del marketing tradicional un nuevo componente llamado marketing interactivo o marketing relacional.
Al cliente se le ofrece una relación vincular y se pretende de él mucho más que un consumo eventual: lo que se busca es una relación a largo plazo, a través de la cual repita y aumente sus compras y consumos. Nacen así dos nuevos conceptos: el ciclo de vida del cliente y la rentabilidad del cliente.
El ciclo de vida del cliente tiene que ver con la gestión de las distintas etapas de la relación con él. Hay una etapa inicial de captura del cliente. Esta utiliza las técnicas del marketing tradicional y se basa en seducir, con promesas de calidad de servicio, la satisfacción de las necesidades del potencial cliente. Una vez logrado el interés, se ingresa en la etapa de compra, en la cual el cliente interactúa con los servicios de venta de la empresa y se desarrollan instancias del marketing relacional que se suman a las del marketing tradicional. Finalmente se ingresa en el ciclo de consumo, en el que la interacción se produce con las áreas operativas de la empresa, con una participación plena del marketing relacional.
El otro concepto del marketing relacional es el de rentabilidad por cliente. Nuevamente, el marketing nos enseña que hay que buscar la rentabilidad del negocio fuera de la empresa. Pero en este caso, la ecuación de la rentabilidad tiene que ver con la cantidad de clientes, su vida promedio dentro de la organización, el costo de inversión que requiere su captura y la rentabilidad que genera mes a mes.
Si la rentabilidad es función directa de la permanencia de los clientes como tales, ¿qué se puede hacer para retenerlos? Así como la función del marketing tradicional es la de hacer promesas para atraer clientes nuevos, la función del marketing relacional es la de cumplir con las promesas.
Es a través del marketing relacional que el cliente interactuará con la organización en todas sus áreas de contacto y vivirá los llamados momentos de la verdad, es decir aquellas instancias en las que evaluará la calidad del servicio entregado por la empresa. La retención del cliente dependerá del desempeño de las áreas que desarrollan el marketing relacional.
Además, el hecho de tener muchos clientes satisfechos no solamente permite retenerlos en la cartera, sino que los convierte en buenos recomendadores de la empresa, sus productos y servicios.
Si tenemos en cuenta que el marketing relacional, de tanta importancia para la rentabilidad de la empresa, se realiza a través del personal de contacto y con el apoyo del personal de soporte (es decir que participa prácticamente toda la organización), ¿cómo impacta en la gestión de la empresa la aparición del marketing relacional? La consecuencia es un cambio en la gestión: hay que lograr que el cliente sea el foco en toda la organización.
El cliente deberá ser el foco:
· En el diseño de la oferta de servicios: dando una respuesta a las necesidades específicas de los clientes y conociendo qué es de valor para ellos.
· En el diseño de las campañas de marketing tradicional: realizando comunicaciones con promesas que la organización pueda cumplir.
· En el diseño de las interacciones del marketing relacional con los clientes: teniendo en cuenta la participación del cliente en la producción del servicio.
· En el proceso de control de la calidad entregada: mediante encuestas de satisfacción por los servicios recibidos.
Para lograr estos objetivos es indispensable la inclusión de una nueva herramienta de gestión: el marketing interno.
El marketing interno
Así como el marketing tradicional debe realizar promesas y el marketing relacional cumplirlas, la función del marketing interno es:
· Permitir que se hagan las promesas.
· Asegurar que se cumplan.
Esta modalidad es condición necesaria para el éxito del marketing externo; su público objetivo no son sólo los clientes sino también los empleados. Es una función privativa de la alta dirección lograr el objetivo estratégico de que los empleados pongan interés en los clientes.
La idea central es garantizar a los clientes el cumplimiento de las promesas de un servicio de calidad. Para ello es necesario:
· Asegurar que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluyendo los mandos medios y la alta dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas, en un contexto que apoye el interés por el cliente.
· Asegurar que todos los empleados estén preparados y motivados para actuar en una forma orientada a los servicios. Desarrollar actitudes adecuadas a ese fin.
Es así como se valoran cada vez más los recursos humanos dentro de las estrategias competitivas de las empresas, poniendo siempre el énfasis en el mantenimiento de los clientes, en la repetición de la compra y en la venta cruzada.
Esto implica dos líneas de acción:
· Sobre las actitudes del personal de la organización: por medio de un cambio cultural fuertemente orientado al cliente, que involucre al personal de contacto, al de apoyo, a los mandos medios y a la misma dirección.
· Sobre las comunicaciones bidireccionales: hacia abajo de la organización, hacer conocer las promesas hechas a los clientes, presentándoles a los empleados los nuevos productos y servicios y las campañas y actividades del marketing tradicional. Hacia arriba, conocer las necesidades de los clientes internos de los procesos de servicio, y promover la transmisión de la voz de los clientes para conocer sus deseos y mejorar el servicio.
Toda esta propuesta requiere, en primer lugar, de un cambio de actitudes y conductas en la alta dirección, con un estilo de liderazgo adecuado. También hay que formar y capacitar en técnicas de interacción y observación a toda la organización, por lo que será importante retener a los buenos empleados.
El marketing interno deberá, asimismo, impactar en la política de selección de recursos humanos, asegurando los perfiles adecuados para los mandos medios y el personal de contacto. Sobre este último deberá hacerse prevalecer lo entusiasta por sobre lo normativo.
Se deberá cuidar que las comunicaciones internas, en sus mensajes y estilos, reflejen esa nueva actitud de la empresa, así como también los mandos medios deberán priorizar el intercambio de información y lograr un ambiente de mutua colaboración. Si bien la gestión del marketing interno es un proceso continuo, es altamente recomendable la planificación de las acciones.
Por Enrique Reboursin
Líderes del Tercer Milenio
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Graduado en ingeniería en el ITBA, realizó sus estudios de post-grado en la ENST de París.
Desarrolló su experiencia en comercialización en Thomson C.S.F., Philips Argentina, Braun Argentina, Pirelli Neumáticos, Sansei y Xerox Argentina, ocupando la gerencia de marketing en las cuatro últimas. Fue consultor de Verdino Publicidad, Roland Berger y Asociados, y Director de Proyectos de Asecom S.A. En la actualidad es el Director de la División Inteligencia Comercial de Ordoñez, Bianco Consultores.
