Los liderazgos en el tapete: tendencias en consultoría

Esa es la definición rotunda de Paula de Caro, de la consultora Olivia. “Existe una gran oportunidad de trabajo en este aspecto: procesos que deben redefinirse y decisiones que deben tomarse, que desafían la forma en que concebimos el trabajo y el éxito asociado a él, durante mucho tiempo.” La buena noticia es que las compañías están formadas y habitadas por personas; personas que durante los últimos meses pudieron reconocerse y conectarse desde ese lugar, más allá del rol que ocupan en la organización. Creo que es indispensable ser conscientes de nuestra interdependencia como humanos, encarar este mundo tan incierto y desafi­ante unidos, con una mirada de abundancia y compasión para construir compañías sustentables y de impacto positivo”.

–¿Cuáles fueron los desafíos más destacados de la consultoría en este último año y cuáles son las principales barreras a superar (tanto internas como externas)?

–El último año, como todos los sectores, la consultoría enfrentó el gran desafío de reinventarse para poder adaptarse a la nueva realidad. Nuestro principal reto creo que fue continuar brindando un servicio cercano, humano y a la vez disruptivo y movilizador de los equipos y personas que nos eligen, tanto en nuestros clientes como internamente. Tuvimos que incorporar nuevas herramientas tecnológicas, pero a la vez encontrarle la vuelta para continuar construyendo experiencias memorables que impulsen el cambio. En cuanto a las principales barreras, considero crítico encontrar el equilibrio y bienestar en esta nueva manera de “hacer”. La dinámica que reina en la mayoría de los espacios de trabajo lleva a las personas a someterse a un sinfín de reuniones virtuales que conviven con diversos estímulos que se cuelan en simultáneo (mensajes, mails, llamados) y que están dañando nuestras capacidades cognitivas y nuestra salud. Veo esto con preocupación y lo he tomado como una cruzada personal ayudando a las personas a tomar conciencia del problema, de sus limitaciones, y animando a generar los espacios de renovación y recarga que son insumo básico para poder aportar valor y generar trabajo de calidad, sin morir en el intento. Nuestro gran desafío hoy es lograr este nuevo “

way of work

” que capitalice lo bueno de los últimos meses (como el trabajo remoto, uso de herramientas tecnológicas, trabajo por objetivos) e incorpore el equilibrio y bienestar como variable clave para su sustentabilidad.

–En un contexto de incertidumbre, volatilidad y transformación rápida y global ¿cómo se dio el proceso de “aprendizaje mutuo” con los clientes?

–En un principio hubo mucha incomodidad en relación con el nuevo contexto y formas de trabajo. Unos y otros intentamos mantener las formas y los vínculos tal como los conocíamos hasta el momento, pero rápidamente se hizo evidente la necesidad de ser compasivos unos con otros, reconociéndonos humanos, falibles y en proceso de aprendizaje. En ese punto comenzamos a construir juntos, generando conversaciones de calidad en las que se puso en evidencia el aporte de valor de cada uno y la necesidad, por contexto, de crear nuevos acuerdos e incorporar nuevas dinámicas y herramientas que nos desafi­aban por igual. Entonces hubo equipo y pudimos evolucionar juntos y alcanzar los resultados que nos propusimos, a través de un proceso de trabajo con un nivel de conciencia mucho más profundo.

–¿De qué manera se reformuló la prestación de servicios y el acompañamiento a las compañías, en esta “nueva realidad”?

–Para garantizar la calidad de nuestros servicios y acompañamiento a las compañías, tuvimos el desafío de capacitar a nuestros equipos en nuevas herramientas, así como desarrollar nuevas dinámicas y propuestas que incorporaran nuestro enfoque creativo y disruptivo de consultoría a pesar de no poder interactuar de forma presencial. Para esto partimos de lo que las personas, fuesen clientes o colaboradores, necesitaban en ese momento e hicimos foco en su bienestar y contención como variable clave para impulsar nuestros procesos de consultoría.

–Las demandas de los clientes ¿en qué hicieron foco? ¿Cuáles fueron los principales puntos de dolor?

–En un inicio la principal demanda de nuestros clientes estuvo centrada en poder garantizar que los equipos y procesos pudieran continuar funcionando. Aquellas compañías que no tenían incorporada la posibilidad de trabajo remoto tenían la preocupación del control y cómo garantizar que las personas continuaran trabajando. Se abrió un capítulo muy desa­ante en relación con el rol del líder, el trabajo en equipo y entre equipos. En varios países de la región, la crisis económica hizo que muchas empresas priorizaran el tema de estabilizar la caja antes de activar el acompañamiento de equipos. Pero una vez alcanzado esto, el foco estuvo puesto en desarrollo de habilidades de liderazgo vinculadas con la empatía, la escucha activa, conversaciones de calidad, y la generación de contextos con seguridad psicológica; junto con la generación de espacios de escucha con equipos, y construcción de nuevos acuerdos de trabajo.

(Esta entrevista fue publicada originalmente en la versión impresa de la revista Mercado)