<p>En el mes de julio de 2007, cuando los mercado financieros comenzaban a sentir que algo podría estar andando terriblemente mal, el número uno de la entonces más grande firma de servicios financieros de Estados Unidos justificó así la actitud desaprensiva de su banco hacia los riesgos: “cuando la música se detiene, en términos de liquidez, las cosas se van a complicar. Pero mientras siga sonando, tenemos que bailar”. Así dijo al Financial Times el presidente y CEO de Citigroup.</p><p>Esta cita se ha convertido en el aforismo emblemático de la crisis económica de 2008–09: el símbolo de cómo algunos ejecutivos financieros justificaron su equivocado criterio y conducta negligente o hasta fraudulenta. Pero refleja además una perniciosa patología, que comparten todas las crisis que hemos visto recientemente: la petrolera, la automotriz y la de los servicios financieros, donde las propias equivocaciones de las compañías fueron, en el mejor de los casos, parcialmente responsables de sus tribulaciones. Como luego dijo un director no ejecutivo de un banco competidor: “No entiendo como Prince pudo decir eso. Si yo hubiera sido uno de sus accionistas, me habría enfurecido. ¿Y el directorio dónde estaba?</p><p>Where was the board? Prince apparently believed that his boardroom overseers were comfortable with their bank dancing away on its shareholders’ behalf. And he had every reason to believe that, because his directors apparently never challenged the assumption.<br /><br />El directorio pasivo — que respeta la ley pero no aporta la debida vigilancia — es un estorbo y una desventaja para cualquier organización. Aun cuando los directorios son más activos, su participación tiende a concentrarse en presionar al CEO para una mejor perfomance financiera; no está claro que brinden la tan necesaria función de supervisar riesgo e identificar conducta cuestionable. A la inversa, el valor de una buena supervisión llevada a cabo por el grupo de directores nunca fue tan evidente en facilitar la buena salud y longevidad de una empresa.</p><p>Si hicieran falta pruebas de que los directorios no están cumpliendo como corresponde con la función de evaluar riesgos, se pueden encontrar en un análisis que fue publicado justo antes de la debacle económica y que, llamativamente, pasó desapercibido. Se trata del “Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, publicado en abril de 2008 y que fuera encargado por el directorio de esa institución para explicar cómo fue que perdieron US$ 40.000 millones en 2007. Las evaluaciones fueron condenatorias; señalaron a la alta gerencia del UBS como la responsable de no haber realizado una evaluación total de los riesgos.</p><p>En los próximos meses, tanto en Estados Unidos como en Europa, los gobiernos intentarán implementar nuevas reglas para reforma financiera y manejo del riesgo empresario. Pero si queremos prevención además de castigo – dice Michael Schrage en Strategy + Business – entonces la reforma regulatoria, por sí sola, no va a alcanzar. Por más noble que sea la intención, la reforma de la gobernanza empresarial podría empeorar las cosas. Durante los últimos 20 años esfuerzos reformistas bienintencionados llevaron a lo que ira Millstein llama “crisis recurrentes en gobernanza empresarial” en donde cada crisis conduce a un nuevo brote de leyes malamente pergeñadas, regulaciones complejas y decisiones punitivas que hacen menos viable el gobierno de las empresas y así comenzando nuevamente otro ciclo. La conclusión lógica es que la misma reforma de gobernanza necesita reformarse. <br /> </p>
<p>El punto de partida es la supervisión del riesgo por parte de los directorios. Una buena supervisión debe ir más allá de los principios aspiracionales a que adhieren casi todos los directorios, deben ser prácticas factibles y procesos que inspiren la confianza de los inversionistas.<br />
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Básicamente tres prácticas: 1) la creación de un manifiesto explícito de riesgo articulado por el directorio: un conjunto de principios que describen y gobiernan la forma en que los directores definirán y supervisarán el manejo del riesgo de la empresa. <br />
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La segunda práctica va más allá del directorio: a la compañía toda. Pequeños equipos de ejecutivos talentosos prepararían escenarios de riesgos futuros para que el directorio los estudie. <br />
La tercera práctica buscaría la opinión de los accionistas. Los directorios pondrían sus preocupaciones y evaluaciones a consideración de la comunidad accionista. <br />
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Esas innovación en la práctica de los directorios ofrecerían indudables ventajas y podrían ser aplicadas hoy, sin esperar un cambio regulatorio. Facilitarían la supervisión, especialmente para los directores independientes (los que no son ni ejecutivos ni empleados). <br />
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Para los accionistas, estas innovaciones fomentarían la transparencia al ofrecer mayor visibilidad sobre la forma en que operan la gerencia y el directorio. Harían más accesibles las compañías, al dar a los accionistas formas de llegar a los miembros del directorio y compartir con ellos sus preocupaciones.</p>
<p>El propósito de estas tres prácticas de supervisión – manifiesto de riesgo, escenarios de riesgos y llegada de los accionistas – no es asegurar la infalibilidad institucional o la ilusión de infalibilidad. Ningún directorio puede con seguridad predecir el futuro o evitar serios errores y crisis externas. Tampoco es el propósito impedir o aliviar el riesgo que se toma. Los emprendedores e innovadores tienen razón: Los riesgos, incluso los grandes riesgos, son necesarios para el crecimiento, la competitividad y la supervivencia de una compañía.<br />
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Pero es necesario hacer un mejor manejo de los riesgos aumentando la eficacia de los directorios, relacionando activamente el modelo de manejo de riesgos y los esfuerzos de mitigación sin crear innecesaria burocracia o descorazonar la experimentación. Esto requiere un método holístico para la supervisión. No debería ser delegada en especialistas, comisiones, o consultores, sino insertada en el mandato mismo de los directorios.</p>
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